Интервью с Вячеславом Воробьевым, заместителем президента-председателя правления ВТБ24
– Вячеслав Викторович, сейчас идет активное сокращение и переформатирование банковских филиалов. Ваш взгляд на происходящее?
Трансформация банковских сетей — в чистом виде эволюция, основанная на здравом смысле и экономической целесообразности. Выгоды перехода отделений на формат операционного офиса очевидны.
Банки, работающие с прибылью, будут сокращать издержки, повышать управляемость и эффективность бизнеса, делать его более комфортным для клиента, потому что того требует экономическая целесообразность и интересы акционеров. Это будет происходить в том числе и за счет переформатирования отделений. А для банков с убыточной филиальной сетью происходящие процессы — повод задуматься, как можно сократить издержки и сделать систему более управляемой.
Участники рынка с разной скоростью отреагировали на появление возможности открывать операционные офисы, после того как Центральный банк разрешил это делать. Мы были одними из инициаторов изменения законодательства, были готовы к изменениям. Первыми начали и первыми завершили процесс трансформации в конце прошлого года.
– В чем суть проведенной трансформации? Можно ли дать представление об иерархии офисов и точек в сети? Какова была конечная цель проекта — снизить издержки?
– Снижение издержек — очевидная цель, но не единственная и, может быть, не самая главная. Важно то, что теперь благодаря трансформации в подразделениях сети управленческое внимание и человеческий ресурс концентрируются на основной функции «фронта» — продажах и обслуживании клиентов, а обеспечивающие функции уходят из точек продаж в базовые филиалы.
Проект был очень непростой, команда сработала слаженно и эффективно.
Теперь подробнее. Суть трансформации в том, что мы получаем результат сразу по нескольким направлениям.
Первое — повышение функциональности и управляемости. Все функции, которые не настроены на клиента, то есть все обеспечивающие функции — бэк-офис, функции внутреннего сервиса — мы передали в семь базовых филиалов по федеральным округам.
Пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Новая трехлетняя стратегия предполагает наращивание и уплотнение сети.
При этом никакой иерархии между региональным операционным офисом (РОО) и базовым филиалом нет, система плоская. РОО делает бизнес в регионе самостоятельно и замыкается непосредственно на головную контору. Базовый филиал не управляет РОО, а лишь выполняет для них, для офисов того же федерального округа, сервисные функции. При этом понятно, что в регионах, в субъектах федерации, операционные офисы второго уровня, или, как они ранее назывались, дополнительные офисы, управляются напрямую РОО. Города, в которых у нас расположены базовые офисы, — это столицы федеральных округов. В Хабаровске — базовый филиал для всего Дальнего Востока, в Новосибирске — для Сибири, в Самаре — для Поволжья, в Санкт-Петербурге — для Северо-Запада, в Краснодаре — для Юга, в Воронеже — для Центра.
Второе направление, по которому мы тоже получили важный результат: трансформация позволила стандартизировать и технологии, и систему управления сетью. Когда филиал трансформируется в региональный операционный офис, он переводится на стандартизированную платформу, тем самым все процессы и технологии стандартизируются.
Что это позволяет получить в будущем? Повышение управляемости сети, скорости и качества внедрения новых изменений.
И третье, конечно, это улучшение экономики. Мы серьезно сократили издержки.
– Насколько открытие и содержание оперофиса дешевле, чем филиала? И насколько готовы были сотрудники филиала в случае его закрытия работать в оперофисе?
– После трансформации в операционный офис для сотрудника, по сути, ничего не меняется, кроме наименования точки продаж, в которой он работает. Поэтому в этой части проблем не было. Понятно, что мы решали непростые задачи – и ротация персонала, и сокращение ряда позиций. Делали это трезво и очень внимательно, стараясь сохранить самые ценные кадры.
Что касается затрат, то открытие операционного офиса обходится банку на 15%, а содержание на 10% дешевле, чем аналогичные затраты для филиала.
– Что бы вы хотели улучшить или изменить в этом проекте?
– Этот проект мы уже завершили. Что дальше?
Опыт работы крупнейших мировых розничных банков говорит о том, что модель, при которой есть единый баланс и единый бэк-офис, работает эффективно.
Если вы имеете в виду, возможна ли дальнейшая централизация — да, она возможна. И Центральный банк говорил о том, что он рассматривает возможность снять ограничения на открытие операционных офисов филиалов в других федеральных округах. Если это ограничение будет снято — мы готовы перейти по ряду функций на единый централизованный сервис. При этом надо понимать, что в нашей стране в силу существующей географии есть специфика часовых поясов. Можно перейти на централизованный баланс, но все равно придется учитывать наличие различных часовых поясов и географическую удаленность, важно не потерять в качестве сервиса для «фронта». Для большинства сервисных функций может быть достаточно трех сервисных центров, скажем, на Дальнем Востоке, в Сибири и в Центре России.
– То есть вы ждете, что ЦБ рано или поздно снимет это ограничение?
– Во всяком случае, в этом есть здравый смысл.
– Сколько операционных офисов было открыто вашим банком после инициативы ЦБ, прописанной в Инструкции № 109? Какова сейчас политика банка по развитию или реорганизации филиальной сети?
– За три года мы открыли более 350 новых офисов. Как только у нас появилась возможность открывать операционные офисы, филиалы мы больше не открывали, а те, что были, трансформировали в РОО. Вся сеть — это РОО и семь базовых филиалов.
В результате трансформации стандартизированы технологии и система управления. Это позволит в будущем повысить управляемость сети и увеличить скорость внедрения новых изменений.
Реализовав первый этап стратегии развития, к 2009 году мы нарастили сеть до 500 офисов, увеличив ее за три года более чем в четыре раза. Сейчас для банка утверждена новая трехлетняя стратегия, которая предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети.
С точки зрения региональных приоритетов — подход простой и абсолютно практичный. В первую очередь для нас важны емкие рынки: Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники, где у нас большой бизнес и огромное количество клиентов. Для них мы должны расширить каналы доступа, обеспечив надлежащее качество обслуживания.
Сегодня банк работает в 200 городах, в которых проживает 70% городского населения страны. И пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Уплотняем сеть там, где уже присутствуем.
– Продуктовая линейка по всей сети вашего банка одинакова?
– Все условия стандартные, параметры продуктов задаются централизованно и едины для всей страны. Наш бизнес сбалансирован и в разрезе регионов, и в разрезе продуктов. Понятно, что есть более емкие регионы, и там у банка большие портфели. Но отличие здесь не в продуктах, а в профиле клиентов, плотности сети продаж и глубине проникновения в рынок.
– Планируется ли какое-то переформатирование уже существующих офисов до конца 2010 года?
– В 2009 году мы закрыли неформатные точки. Сейчас реализуем программу реконструкций и ремонтов, которая коснется около 100 точек продаж. Конечная цель — привести всю сеть к единым стандартам. В рамках данной работы делаем правильное зонирование, брендируем офисы, создаем и улучшаем зоны самообслуживания.
Второе направление — создание универсальной фронт-линии. Цель — увеличить скорость обслуживания клиентов, повысить производительность и пропускную способность точек продаж. Мы целенаправленно упрощаем бизнес-процессы во «фронте» и наращиваем продуктивность точек продаж. Универсальная фронт-линия дает возможность равномерно распределить нагрузку между сотрудниками офисов, расширить продажами функционал операционистов. На данную модель мы переводим небольшие офисы продаж, параллельно тестируя модель в крупных офисах. К концу года большая часть отделений будет работать в новом, более удобном для клиента режиме.
Начать дискуссию