ОТП Банк оказался в числе тех, кто использовал кризисное «окно возможностей» для развития бизнеса. Как рассказал НБЖ директор дирекции ИТ-технологий ОТП Банка Вадим МАМАЕВ, на рубеже 2009–2010 годов в финансово-кредитной организации провели несколько дорогостоящих внедрений ИТ-решений и не намерены останавливаться на достигнутом.
НБЖ: Когда мы обсуждали вопросы к интервью, вы обмолвились, что те решения, которые вы в данный момент внедряете, — далеко не самые крупные и дорогостоящие. А речь, как я поняла, идет об автоматизации управления рисками и интернет-банке. Многие банки считают, что развитие интернет-банкинга — это как раз дорогой и сложный процесс. На фоне чего это мелочи, и дорого — это сколько?
В. МАМАЕВ: Давайте вернемся назад, чтобы это оценить. Наш банк стал частью венгерской OTP Group в 2007 году, соответственно, во второй половине 2007 года была принята стратегия развития ИТ на три года, которая предполагала построение фундамента ИТ-архитектуры, позволяющей банку динамично развиваться.
В 2008–2009 годах были реализованы крупные проекты, связанные с построением инфраструктуры, все они закончены в начале 2010 года. Во-первых, внедрена новая CRM-система Siebel 8, предназначенная для выдачи и обслуживания розничных кредитов, — мы на нее мигрировали со старой версии, запустили новые розничные продукты. Далее мы поменяли АБС, которая занимается двумя основными нашими линейками продуктов: речь идет о кредитных картах и потребкредитах в магазинах. Кроме того, в феврале этого года мы перешли на процессинг группы, расположенный в Будапеште. Раньше у нас не было своего процессинга, хотя при наших объемах карточного бизнеса и амбициях стать одним из лидеров рынка было логичным.
НБЖ: Почему же это не было сделано раньше — скажем, еще до кризиса?
В. МАМАЕВ: Видимо, когда банк готовился на продажу, никто не хотел инвестировать в проекты с достаточно большим сроком окупаемости. Кстати, после кризиса инвестиции в ИТ-инфраструктуру не только не прекратились, но даже выросли. В 2008 году средств выделено больше, чем в 2007 году, в 2009 году и 2010 году — еще больше. В 2011-м, я полагаю, тенденция сохранится. Все это говорит о серьезном и стратегическом подходе к ИТ в ОТП Банке.
ОТ ФУНДАМЕНТА - К НАДСТРОЙКЕ
НБЖ: Итак, сложные и дорогостоящие внедрения позади. Так и хочется спросить: все ли выделенные средства уже реализованы?
В. МАМАЕВ: Мы построили платформу, это костяк. Теперь приступаем к развитию трех основных направлений, для которых, собственно, и необходима была автоматизация бизнеса. Будем развивать новые каналы продаж, повышать качество обслуживания и оптимизировать процессы.
Бизнес у нас универсальный, продуктов становится все больше, и мы планируем захватывать все более существенную долю рынка. Согласно стратегии развития нашего банка, мы должны войти в ТОП-20 российских банков. Сейчас у нас примерно 40-я позиция, по розничным кредитам мы держим 15-е место, а по кредитным картам у нас пятая позиция. Ну и, что хочется отметить, поднялись с третьего места на второе по POS-кредитам. Рынок меняется, часть игроков ушла с рынка в кризис, а мы активно работаем.
Через нас проходят ежегодно миллионы клиентов, далеко не все стали постоянными. Наша задача — стать для клиента домашним банком, нарастить кросс-продажи, то есть добиться того, чтобы потребитель приобретал у нас весь комплекс продуктов. От кредита на чайник до ипотеки. Для этого надо повышать качество обслуживания. А без оптимизации сейчас невозможно создать эффективный банк: на конкурентном рынке приходится понижать ставки, при этом сохраняя доходность. Внедряя каждое новое решение, мы, как правило, решаем все три задачи разом. Скажем, через интернет-банк для физлиц мы одновременно и новый канал продаж, повышаем качество обслуживания, параллельно решая задачи оптимизации.
Теперь отвечаю на вопрос о бюджетах: мы сейчас строим собственный DATA-центр, а в следующем году начнем строить резервную площадку, повышая отказоустойчивость нашего бизнеса.
НБЖ: А сейчас у вас как эти проекты реализованы? ЦБ же постоянно ужесточает нормы непрерывности передачи данных…
В. МАМАЕВ: У нас, безусловно, есть DATA-центр, но на арендованных площадях. Вкладывать в строительство на арендованных площадях огромные средства — а это действительно большие затраты — бессмысленно. Для нас это были площади бывших владельцев банка, и проблемы такой не было. Сейчас она встала, и мы ее решаем.
Что касается резервного ЦОДа, у нас его как такового нет. Есть резервные системы, бэкапы и т.д., так что требования регулятора мы выполняем. Но ЦОДа, территориально удаленного от основного ЦОДа, который в случае форс-мажорной ситуации сможет быстро взять на себя его функции, пока нет. В любом случае резервный ЦОД — это гарантия качества и снижение операционных рисков, поскольку система имеет меньшую вероятность отказа.
НБЖ: Расскажите подробнее об оптимизации.
В. МАМАЕВ: В свое время наш банк покупал и присоединял другие банки. Все юридические процессы присоединения дочерних банков завершены, необходимо унифицировать ИТ-инфраструктуру. Это оптимизация не только ИТ, но и бэк-офисного персонала и бизнеса в целом. В частности, в 2007 году в состав Группы ОТП вошел Донской народный банк, ставший впоследствии ростовским филиалом нашего банка. Сейчас там активно идет замена ИТ-платформы на нашу.
«ТОТАЛЬНОЙ ЗАМЕНЫ НЕ ПРОИЗВОДИТСЯ»
НБЖ: Когда купили Инвестсбербанк, была ли спущена какая-то директива из Будапешта: все в ИТ унифицировать?
В. МАМАЕВ: Перед нами не стояла задача перейти на платформу OTP. Лучшее, что работало у нас, осталось. То, чего у нас не было, либо то, что хорошо развито в материнской компании, перенесли в Россию. Например, венгерский интернет-банк — ОТПдирект, который внедрен в дочерних банках группы, — доказал свою эффективность. Количество пользователей этим сервисом в Венгрии измеряется миллионами клиентов. То же самое с процессингом. Он строился специально под нужды группы, уже внедрен почти во всех банках группы, поэтому был внедрен и у нас.
А вот наши основные решения — такие как CRM и банковские системы — остались и активно развиваются. У нас много коммерческих стандартов, в том числе по оборудованию, и мы, когда что-то новое внедряем, конечно, смотрим: есть ли это в группе, на хорошем ли уровне? И принимаем решение. Тотальной замены ради замены у нас не производится.
НБЖ: Вы работали в банках с российскими владельцами, теперь у банка западный «стратег». Ощущаете ли вы разницу в подходах к работе ИТ — на собственном опыте и опыте коллег?
В. МАМАЕВ: Отношение к ИТ у западных владельцев более серьезное, чем у российских, и это радует. Внимания и средств больше, чем раньше. Хотя мне кажется, что сейчас в крупных российских банках активно идет процесс переосмысления роли ИТ.
НБЖ: Вы как-то говорили, что ИТ — самая затратная на сегодня статья расходов для банка, если не считать расходов на зарплаты и аренду. Можно привести какие-то данные — каковы вложения в ИТ-проекты за последние три года?
В. МАМАЕВ: Сложно сказать точно. Речь идет о суммах порядка $10 млн и более в год. Обидно, но в позапрошлом году мы даже не сумели израсходовать все, что выделяли. Все внедрения, которые были ранее начаты, доделали. Но бюджет был большой, а на пике кризиса не было четкого понимания новых бизнес-задач. И этот застой продлился почти до конца 2009 года.
НБЖ: Надеюсь, ваши владельцы не придерживаются российской логики: не смогли освоить бюджет по году — урезать его на следующий год.
В. МАМАЕВ: Логика такая же. Менеджера, который не исчерпал бюджет, а значит, не реализовал какие-то проекты либо неверно спланировал расходы, скажем так, не хвалят.
НБЖ: Суммы, которые вкладывает в развитие ИТ-инфраструктуры ОТП Банк, сопоставимы с теми, которые выделяют на реализацию тех же целей конкуренты?
В. МАМАЕВ: Необходимы примерно аналогичные расходы, если банк пытается активно развиваться на сегодняшнем рынке. Это я знаю, скажем так, из разговоров с коллегами, которые активно развиваются. Иначе у банка низкая эффективность и неконкурентные продукты.
НБЖ: Вы как-то говорили, что в кризис перед ИТ-подразделением стояла задача снижать операционные затраты. Что для этого потребовалось?
В. МАМАЕВ: Это была сложная задача. Для нас все свелось к тому, что мы закрыли вакансии, но ИТ-подразделение почти не сократилось — у нас никогда не было излишка специалистов. Было также принято просчитанное решение отдать часть работы на аутсорсинг.
СЭКОНОМИТЬ НА АУТСОРСИНГЕ
НБЖ: Многие CIO банков откровенно высказываются в том смысле, что крайне невыгодно отдавать проекты или какие-либо функции на аутсорсинг. Мало того что это дорого, банк еще и попадает в зависимость от подрядчика, который далеко не всегда является высококвалифицированным специалистом. Сталкивались ли вы с такого рода проблемами?
В. МАМАЕВ: Часть стратегии нашего развития состояла в том, что мы, имея аутсорсинг, оставляем за собой право разрабатывать практически весь тот софт, который находится у нас на вооружении. Когда мы переходили со старой АБС на новую, мы переучили команду, тем самым усилив свои позиции. То же при внедрении CRM. У нас старая версия Siebel 6 была на собственной поддержке, сейчас мы занимаемся версией Siebel 8 совместно с вендором. Это сложный процесс, может быть, он обходится чуть дороже, но это позволяет в будущем экономить банку не только деньги, но и силы, и нервы. Поскольку мы можем ряд задач решить и без поставщика или можем поменять поставщика по каким-то решениям, что-то сами дописать. Конечно, мы понимаем, что это сопряжено с большими трудностями, и никто этого ради самого процесса делать не будет, но сама по себе возможность такого решения у нас есть.
ВНЕДРЯЕМ «ХАНТЕР»
НБЖ: Ваш банк, наверное, тоже не обошла такая модная сейчас тема, как автоматизация мидл-офиса. Ведь оценка рисков в потребкредитовании приобретает особую остроту.
В. МАМАЕВ: У нас нет понятия мидл-офис. Клиент, который пришел за кредитом, получает его в течение 15 минут, и разделить автоматическую процедуру анализа на мидл- и бэк-офисы невозможно. Система скоринга его оценила и либо сразу сказала «да», либо, если клиент вызывает подозрения, отправляет его в БКИ или кредитному инспектору. Риски имеют свою аналитику. Мы для них строим хранилище данных, на основе которого строятся скоринговые модели, формируются вместе с бизнес-подразделениями концепции обслуживания, сборов и т.д.
Внедрению предшествовали тесты, по итогам которых было принято решение, что вложения себя оправдывают, нужны и полезны.
Сейчас мы внедряем систему «Хантер» для противодействия мошенничеству. Эта система, по сути, тот же кредитный инспектор, который у нас был, но заявки теперь всегда попадают в «Хантер» — систему по отлавливанию мошенников, которые ходят по банкам и «собирают» кредиты.
Система дополнительно проверяет клиентов на предмет нечетких соответствий. Например, у какого-то клиента были похожие данные, и он не заплатил, или контактный телефон похож, или отличаются всего две буквы фамилии, или всего одна цифра в паспорте. Эти данные выводятся оператору, и тот уже принимает решения на основе неких алгоритмов: действительно ли перед ним мошенник или кредит можно выдать. Конечно, об этом проекте более подробно могут рассказать его основные инициаторы и заказчики из дивизиона по управлению рисками.
НБЖ: Вы говорили о важности автоматизации процессов коллекшна.
В. МАМАЕВ: То, что мы делаем сейчас в рисках, — это тоже оптимизация и повышение эффективности бизнеса. Бизнес и риски жестко связаны, поскольку задача — не только выдать кредит, но и вернуть, не потеряв клиента. Поэтому задачи по коллекшну — это не только отсеивание плохих клиентов. Это и выстраивание эффективного сервиса, который предупреждает попадание клиентов в коллекшн. Это комплекс задач, решаемых совместно бизнесом и ИТ: и интернет-технологии, и контакт-центр, и автообзвоны, и поставленная работа самой службы по мониторингу и сбору задолженности, которая должна своевременно оповещать клиентов обо всех проблемах.
Проблемы с качеством работы и автоматизацией бизнес-процессов по сопровождению зачастую являются основными драйверами при росте просрочки, поэтому мы и делаем акцент на повышение качества обслуживания.
НБЖ: Когда речь идет о масштабных внедрениях, всегда хочется понять: какова отдача — в абсолютных цифрах, в процентах. Можно как-то обозначить это, скажем, в сегменте рисков?
В. МАМАЕВ: У нас в модели стоят более высокие уровни просрочки, чем имеем на текущий год. И это связано как с повышением качества обслуживания, так и с растущей долей на рынке. Плохие заемщики есть у любого банка, и чем больше у банка доля рынка и клиентов, тем, соответственно, меньший процент «плохих» кредитов. Это, конечно, справедливо только при высококачественной работе риск-подразделений.
ЭКОНОМИЧНЫЕ ОФИСЫ
НБЖ: Кто на сегодня ваши основные клиенты — москвичи или регионалы?
В. МАМАЕВ: Большинство наших клиентов — не в Москве. POS-кредиты мы выдаем практически во всех регионах. Правда, такие кредиты по всей стране «открываются» на балансе головного офиса. Это дает экономию на затратах. Банк присутствует в более чем 2700 населенных пунктах. У нас на сегодня порядка 100 кредитно-кассовых офисов.
НБЖ: Возможно ли расширение за счет привлечения новых торговых сетей для выдачи потребительских кредитов?
В. МАМАЕВ: Мы пытаемся, но не так все просто. Работа с крупными федеральными сетями зачастую экономически неэффективна, поэтому как раз мы делаем упор на сотрудничество с большим количеством региональных сетей.
НБЖ: Но и в регионах сейчас, по сути, засилье московских сетей, где «все схвачено».
В. МАМАЕВ: Конкуренция острая, отсюда и ориентация на расширение каналов продаж, качество и оптимизацию.
НБЖ: По какому принципу сейчас выбираете места для открытия офисов?
В. МАМАЕВ: Офис должен окупаться. Мы что-то открываем, что-то закрываем. Открываем часто в новом формате. Наверное, когда банк продавался, с маркетинговой точки зрения было правильным, что на Садовом кольце были расположены почти все офисы. Но есть «проходные» места: там аренда вдвое дешевле, а поток клиентов значительно выше.
Любой здравомыслящий банк должен постоянно заниматься оптимизацией сети, строить концепцию ее развития. Мы планируем в будущем куда активнее открывать более легкие и дешевые офисы, чем развивать большие офисы. Это, конечно, также вопрос ИТ-решений. Мое личное мнение: будущее за легкими или мобильными офисами, функциональными с точки зрения ИТ. Содержать сеть больших офисов — удовольствие дорогостоящее. Нужен четкий баланс между «легким» и «тяжелым» присутствием банка.
НБЖ: Правильно ли я понимаю, сейчас вы в регионах развиваетесь за счет таких легких офисов?
В. МАМАЕВ: У нас сейчас девять филиалов в разных округах. Открывать ли полноценный филиал — это серьезное стратегическое решение, так как с операционной точки зрения гораздо выгоднее открыть дополнительный офис. С точки зрения ИТ — это канал связи с ближайшим филиалом. Например, есть крупный Липецкий офис, относящийся к Москве. По пути укрупнения филиалов сейчас идут практически все банки.
НБЖ: Какие внедрения переходят на 2011 год?
В. МАМАЕВ: Внедряем хранилище данных, это важный момент, поскольку CRM без него эффективно работать не может. Это существенная бизнес-задача. Кроме того, для повышения надежности и качества ИТ-систем нужны промышленные интеграционные решения (шины данных). Системы должны быть плотно интегрированы, чтобы операционист мог нажать одну кнопку при выполнении операции, а не открывать три системы.
НБЖ: ЦОД где планируете строить? В Москве или в регионах? Говорят, в Москве невыгодно строить – дорого.
В. МАМАЕВ: Строить территориально распределенный ЦОД между Москвой и, скажем, Омском пока не очень выгодно из-за достаточно высокой стоимости каналов связи. Поэтому надо строить там, где у вас уже есть подходящие для строительства ЦОДа площади. У нас такие площади есть в Москве.
Беседовала Екатерина Кац
Начать дискуссию