Какие бизнес-метрики нужно отслеживать в кризис

Как же им это удалось? Во многом благодаря грамотному управленческому учету и анализу собственной деятельности. Gloria Jeans выявила наименее эффективные точки продаж — в течение нескольких месяцев их стало в четыре раза меньше. Этот и ряд других шагов существенно сократили затраты. Сэкономленные средства потратили на маркетинг и улучшение производства.

Анализ бизнес-метрик важен всегда, но в кризис он становится жизненно необходимым. Давайте посмотрим, на чем вам заострить внимание, чтобы выйти из кризиса победителем как Gloria Jeans.

1. Кассовый разрыв

В кризис важно контролировать выполнение обязательств перед вами и самим выполнять свои обязательства перед поставщиками и сотрудникам. Если вы вовремя не заплатите поставщикам, за аренду и не выплатите зарплату, то с большой вероятностью ваш бизнес остановится.

Чтобы не попасть в данную ситуацию необходимо контролировать разные параметры: поступление денег на счет и в кассу, остаток денег, ваши обязательства, плановые списания и поступления. Это еще называют прогнозирование кассового разрыва.

Для этого используют отчет «Платежный календарь». Если вы его не вели, то в кризис — это основной инструмент, чтобы не попасть в кассовый разрыв.

2. Продажи

Конечно, в кризис привлекать новых клиентов сложно. У людей становится меньше денег, меняется покупательское поведение. Поэтому вам также нужно меняться:

• Скидки. Если у вас есть товары с высокой рентабельностью, устройте акцию. Люди охотнее покупают, когда появляется перспектива сэкономить.
• Перераспределение рекламного бюджета. Представим, что у нас есть два канала привлечения клиентов с одинаковым бюджетом. Первый приносит 100 продаж, а второй — 70. Делаем соотношение бюджета 80/20 и теперь получаем 160 и 40 продаж без увеличения расходов.
• Уделяем внимание тем, кто купил. Тому, кто с вами уже работал, продавать проще. Об этом еще говорил Карл Сьюэлл в книге «Клиенты на всю жизнь». Подготовьте специальные предложения постоянным клиентам, чтобы увеличить объем продаж.
• Анализируйте разговоры. Послушайте, как менеджеры общаются с покупателями. Найдите слабые места и проведите работу над ошибками. Это позволит увеличить конверсию в воронке продажа, а значит увеличит продажи без увеличения рекламного бюджета.

Отслеживание динамики объема продаж упрощает составление планов для сотрудников. Поверьте, если раньше вы этого не делали, работники не прилагали даже 50% усилий. С появлением количественных задач продуктивность вырастет. А если еще и зарплату к результатам привяжете, они начнут выкладываться на 120%.

3. Расходы

Чтобы формировать резервные фонды и повышать конкурентоспособность даже в кризис, внимательно следите за расходами. В первую очередь сделайте чек-ап и урежьте ненужные затраты. Без чек-апа вы не поймете, что оптимизировать и где искать дополнительные средства.

Расчета итоговой суммы всех расходов будет недостаточно. Вы не примете объективные решения, если будите знать только, что в среднем ежемесячно тратите 1,2 миллиона. Делите затраты на постоянные и переменные. Первые не зависят от объема производства, а вторые, наоборот, становятся больше с каждой произведенной единицей товара или оказанной услугой.

Сокращать расходы помогает перевод постоянных затрат в переменные.

Например, переведите часть сотрудников на сдельную оплату труда. Это особенно актуально для менеджеров по продажам. Привяжите зарплату к выручке. Тогда ваши затраты будут пропорционально зависеть от ваших результатов.

Обратите внимание на мелочи, в них часто кроется много возможностей для оптимизации издержек. Например, American Airlines стали класть в салаты четыре оливки вместо пяти. За много лет простое решение помогло сэкономить миллионы долларов. И при этом качество еды в самолетах никак не ухудшилось.

4. Прибыль

За прибылью вы наверняка следили и раньше, ведь это главный индикатор успешности. Но в кризис базового расчета недостаточно. Как и в случае с расходами, нужен «тонкий» подход.

Простой пример. У Игоря небольшая клининговая служба — уборка офисов, магазинов, складов и жилых помещений. Ежемесячно фирма приносила 150 тысяч «чистыми». Два месяца назад прибыль сократилась до 100 тысяч. Игорь автоматизировал управленческий учет с КУБ24. Система посчитала прибыль по направлениям, и предприниматель сильно удивился результату.

Прибыль по направлениям, руб.

Уборка жилых помещений начала «съедать» деньги. Если временно отказаться от этого направления, то бизнес может приносить на 30% больше! И это не считая перераспределения бюджетов на рекламу и персонал на выгодные направления.

5. Рентабельность

Знать сумму прибыли — это очень хорошо, но знать рентабельность — вот где реальная возможность понять свой бизнес. Она показывает эффективность бизнеса, которую в кризис вам нужно максимизировать, чтобы остаться на плаву.

Нужно считать рентабельность каждого направления, чтобы отказаться от наименее эффективного. Это позволит максимизировать отдачу вложенных денег, увеличить прибыль и повысить финансовую устойчивость.

Вернемся к Игорю и клининговой службе. Через месяц после отказа от уборки жилых помещений и перераспределения ресурсов прибыль выросла до 145 000 рублей. Теперь ему надо оптимизировать усилия. Для этого он считает рентабельность оставшихся направлений по чистой прибыли (Р = Прибыль / Выручка х 100%).

Общая рентабельность клининговой службы — 26,51%. Хороший результат, в стабильное время Игорь даже не подумал бы что-то менять.

В динамике эти показатели позволят быстро выявить направления, которые становятся невыгодными из-за кризиса. И принять превентивные меры, чтобы избежать убытков. Поэтому следите не только за прибылью направлений, товаров или услуг, но и за их рентабельностью.

6. Неснижаемый остаток товара

За последние три месяца «разрушились» многие логистические цепочки. И если раньше партию товара вам доставляли за 5 дней, то теперь сроки могут увеличиться до 15-20. Поэтому нужно знать, как быстро продается продукция и когда делать новый заказ, чтобы не остаться с пустыми полками.

Для этого следите за:

• средним товарным запасом;
• оборачиваемостью;
• неснижаемым остатком.

1. ТЗср = (ТЗ1 ТЗ2 ТЗ3 ... ТЗН) / количество дней в периоде,

где:

• ТЗср — средний товарный запас;
• ТЗН — товарный запас на конец дня.

2. Об = ТЗср х Д / ТО,

где:

• Об — оборачиваемость;
• ТЗср — средний товарный запас;
• Д — количество дней в периоде;
• ТО — товарооборот, объем реализованных товаров за месяц.

Оборачиваемость помогает экономить на аренде склада. Например, вы продаете товары за 20 дней, а поставщик привозит их за 5. Снизьте объем запасов, чтобы их хватало на 10 дней. Арендуйте склад поменьше, чтобы сократить расходы и ускорить формирование резервных фондов.

Неснижаемый остаток позволяет эффективнее планировать закупки. Например, за месяц вы в среднем продаете 300 единиц товаров, которые поставщик привозит за 4 дня. Находим суточный объем продаж: 300 / 30 = 10 штук. Следовательно, нужен запас на 5 дней (берем с запасом на случай форс-мажоров). И теперь делаем заказы, когда остается по 50-55 единиц товаров, чтобы не перегружать склад и не замораживать оборотку.

7. Дебиторская задолженность

Многие компании в стабильный период не уделяют достаточно внимания контролю дебиторской задолженности. К ним приходит много новых клиентов, оборотных средств достаточно для отгрузки товаров с отсрочкой платежа. Но потом наступает кризис. Клиенты платят хуже и... денег уже не хватает на элементарные обязательства по зарплате и аренде.

Сегодня контроль дебиторки становится жизненно необходимым. Следите за долгами и регулярно обновляйте данные о финансовом состоянии контрагентов. Если оно ухудшается, сокращайте кредитный лимит или переводите их на предоплату.

Сделайте управление дебиторской задолженностью автоматизированным бизнес-процессом. Создайте четкий регламент и мотивацию для сотрудников. И тогда удастся избежать убытков из-за безнадежных долгов партнеров.

8. Ликвидность

Для планирования деятельности вы должны понимать, сможете ли выполнять свои обязательства или получить новый кредит. На эти вопросы ответит текущая ликвидность:

Ктл = ОА / КО,

где:

• Ктл — коэффициент текущей ликвидности;
• ОА — оборотные активы;
• КО — краткосрочные обязательства.

В оборотных активах учитывайте денежные средства, запасы и дебиторку. В краткосрочных обязательствах — долги, срок погашения которых меньше 12 месяцев. Оптимальное значение — 1,5-2. Если коэффициент ниже, возможны проблемы с оплатой обязательств.

Знание текущей ликвидности помогает в принятии решений о закупках и оформлении кредитов.

9. Эффективность сотрудников

Чтобы бороться с низкой продуктивностью, опытные руководители оценивают индивидуальный вклад каждого сотрудника в конечный результата. Если следить за динамикой продуктивности, можно выявить ленивых сотрудников. А дальше два варианта на выбор: поговорить и добиться ответственной работы или заменить другим.

Пока не сделаете это, будете продолжать платить зарплату за бурную имитацию деятельности и ухудшать положение бизнеса.

Оценить эффективность сотрудников можно тем же показателем, который рассматривали в пункте «Рентабельность». Оцените, сколько прибыли приносит работник, и соотнесите с зарплатой:

В данном примере эффективность одного сотрудника значительно ниже остальных. Руководителю стоит переобучить Геннадия, снизить зарплату или заменить его другим специалистом. С таким подходом компаниям, в которых зарплаты превышают 70% от доли общих расходов, не страшен ни один кризис.

Стоп-стоп, отложите Эксель. Хватит ручного расчета показателей. КУБ24.ФинДиректор сам посчитает эффективность сотрудников и представит данные в виде удобного отчета. Вам останется спланировать кадровые перестановки и пройти сложный период без серьезных потерь.

10. Стоимость привлечения клиентов

В марте российский бизнес лишился продвижения в Google и ряде соцсетей. Вдобавок снижается покупательская способность. Поэтому теперь нужно тщательнее анализировать маркетинговые усилия, чтобы не тратить деньги впустую.

Один из ключевых показателей — стоимость привлечения одного клиента (customer acquisition cost или САС). Он покажет, сколько рублей вы тратите на привлечение одного покупателя:

САС = Расходы на маркетинг / Количество привлеченных клиентов.

В таком виде вы получите лишь общее представление. Находясь в сложной экономической ситуации, стремитесь к контролю каждой клетки бизнеса. Считайте САС для каждого канала привлечения клиента.

Используйте метрику вместе с ROMI, чтобы эффективнее распределять бюджеты и находить оптимальные каналы. Помните: сегодня для сохранения компании необходимо выжимать максимум из минимума ресурсов.

Кризис — время меняться

Всё меняется и нужно менять бизнес под новые реалии. Любый изменения должны быть взвешаны и обоснованы, для этого необходимо отслеживать бизнес метрики.

Собирайте данные, сводите их в отчеты и рассчитывайте нужный метрики. Чтобы не утонуть в Эксель таблицах, нужно всё автоматизировать, иначе времени на развитие бизнеса не будет. Используйте программу КУБ24.ФинДиректор , которая сама соберет данные, посчитает все показатели и подготовит наглядные отчеты. Тогда времени хватит и на анализ, и на управление бизнесом.

КУБ24 ФинДиректор

Сервис по контролю и планированию денег бизнеса

Как автоматизировать управленческий учет без крупных затрат?

Оставьте заявку на бесплатную демонстрацию сервиса:

Имя^*

E-mail^*

Телефон^*

Отправить

Принимаю оферту и даю согласие по перс.данным