Рынок заставил менять многие проверенные подходы и решения
2009 год мне запомнится как один из самых интересных в жизни. С моей точки зрения, современное состояние мировой экономики и проекции этого процесса в Российской Федерации создают массу новых возможностей активным компаниям для увеличения доли рынка и развития новых рынков. За 2009 год один из наших клиентов увеличил свои обороты на 40 % за счет ухода с рынка менее эффективных игроков. Понятно, что такие результаты не являются следствием слепой удачи, а представляют собой итоги продуманных решений.
Наша компания за 2009 год вышла в лидеры рынка по услуге «Развитие карьеры». Мы начали заниматься этим продуктом еще 5 лет назад, не рассчитывая на кризис и не предугадывая его, однако точно ощутив потребность топ-менеджеров в услуге по индивидуальному бизнес-коучингу. Поэтому кризис на рынке труда не застал нас и наших клиентов врасплох.
За 2009 год мы диверсифицировали продуктовую линейку, создав целую серию новых продуктов, специально ориентированных на быстрые, эффективные и недорогие решения. Эти решения, конечно, востребованы в нынешней ситуации тотальной экономии бюджетов, но не являются временными — их успешно можно использовать и в экономически благоприятные времена, так как эффективное управление затратами — один из верных способов роста рентабельности бизнеса.
Основные проблемы, которые приходилось решать, были связаны со сменой команды. Люди, готовые работать в спокойном, защищенном режиме, и люди, готовые работать в условиях постоянных перемен, — это совсем разные психологические типы. С разными способами управления, мотивирования и пр. Переход от исполнительства к самомотивированию — сложный этап, требующий воли руководителя довести изменения до конца. В противном случае в компании сложится принцип ПВО (погоди выполнять — отменят), и вместо стремления достичь результата люди будут тратить свое и мое время на объяснения, почему этого сделать никак нельзя. Для меня было очень сложным решение расстаться с хорошими, давно работавшими у нас людьми, демонстрирующими мотивацию избегания. Но я рада,
что это удалось сделать. Причем — законно и неконфликтно.
Мы несколько изменили способы планирования нашей деятельности — ввели серию промежуточных планов в добавление к обычным годовым и полугодовым, как это было ранее. Ввели оперативное еженедельное управление в форме проектного комитета, в ходе которого определяем вероятность выполнения ежемесячных планов продаж, контролируем качество выполнения проектов, уровень дебиторской задолженности и принимаем решение об отказе от проектов, которые громко звучат, но мало «зарабатывают».
2009 год позволил нам существенно усилить и обновить команду — в этом плане падение предложений на рынке труда сыграло нам на руку. У нас и сейчас открыто несколько внутренних позиций, мы изменили штатное расписание на 2010 год, изменив структуру компании в сторону матричной и введя новые позиции в связи с этим. Несколько изменилась структура клиентов: добавились физические лица (объем услуг по «развитию карьеры» стал сопоставим с основными направлениями бизнеса), государственные организации, госкорпорации. В 2009 году были и трудные времена: в первом квартале мы занимались развитием продуктовой линейки, так как проектов было немного. Рынок заставил менять многие проверенные подходы и решения. Это дало ощутимый результат уже во втором квартале, и мы росли в течение всего 2009 года. В 2010 год мы входим с хорошим ощущением выросшего бизнеса, большим количеством планов. На первое полугодие 2010 года мы себя проектами уже обеспечили, но работать на привлечение новых проектов, конечно, не прекратили.
ПРЕДСТАВЬ, ЧТО Я ТОЖЕ УМНЫЙ!
Рецепт принятия решений в сложное время такой: подумать, добавить за и против в пропорции 60 к 40, хорошенько перемешать, сделать из этого план с учетом рисков, назначить ответственного — и идти вперед, не тормозя и выдерживая сроки, контролируя по ключевым точкам достижения результата. И еще важно: людям, готовым взять на себя ответственность, надо больше доверять. Лозунг «Представь, что я тоже умный!» стоит сделать корпоративным правилом успешной компании. Не нужен мелочный контроль, нужна ответственность за
результат.
НАДО УМЕТЬ ЛЕЖАТЬ В ЗАСАДЕ, ДУМАТЬ И ПЛАНИРОВАТЬ ДЕЙСТВИЯ
Беречь энергию позволяет правильное целеполагание и позиционирование. Хищник не бросается на любую антилопу, попадающую в его поле зрения, он выбирает ту, которую можно (пусть и сложно) поймать, концентрирует усилия на этой одной, а потом старается ее догнать. И обычно догоняет. Прекратить преследование стоит тогда, когда изначально была ошибка в выборе. А это опять-таки проблемы целеполагания. Надо уметь лежать в засаде, думать и планировать действия — и уверенно прыгать на свою добычу, когда представится шанс. Метаться по всему полю — только антилоп смешить…
ПЛАН НЕ ДОГМА
Мое планирование стратегическое. Я определяю направления движения, прикидываю ресурсы, крупными мазками — действия. И всегда знаю, что жизнь богаче наших представлений о ней, поэтому стараюсь внимательно отслеживать и прогнозировать время и параметры изменения плана. План не догма. Это хороший рабочий инструмент, требующий постоянного совершенствования.
ХОРОШО РАБОТАЮЩИЙ СОТРУДНИК НЕ ИМЕЕТ ФИНАНСОВЫХ ОГРАНИЧЕНИЙ
Чувствую, но не упиваюсь рефлексией. Я вначале полагаю, что что-то не смогла донести, объяснить. Пытаюсь еще раз. Но больше двух попыток не делаю. Обычно мои попытки довольно доходчивы. Поэтому я предпочитаю тратить больше времени на помощь, пояснения тем, кто работает хорошо. У нас система мотивирования выстроена таким образом, что плохо работающий сотрудник просто ничего не зарабатывает, кроме некоего минимума. А хорошо работающий сотрудник не имеет финансовых ограничений. Это вполне дисциплинирует людей и просветляет им мозги. Плохо работающие сами долго не задерживаются. Планка у нас, конечно, высокая, но достижимая. Опять же — кризис помог привлечь эффективных профессиональных сотрудников.
Любая работа должна приносить удовольствие и заставлять развиваться. И тогда все остальное приложится — особенно средства к существованию. С Новым годом!
Комментарии
1