«Принимая человека на работу, мы стараемся как можно тщательнее обсудить с ним все детали будущего контракта, договориться «на берегу», чтобы впоследствии не возникло разногласий», — говорит Светлана Терехина, начальник управления по работе с персоналом банка «Нижегородский банкирский дом» (НБД).
Попасть в «зеленый коридор» компании
«Сотрудник должен хорошо понимать, что его оклад — это неизменная часть, а размер премии зависит от результатов работы. Поэтому необходимо заранее оговорить с соискателем, что он может сделать для того, чтобы повысить свой доход. Чем больше информации получит соискатель до момента подписания контакта, тем лучше — и для него, и для компании. Вне рамок контракта мы информируем нового сотрудника о ценностях компании, политике в области клиентов, взаимоотношениях внутри коллектива. Для этого существует стажировка, испытательный срок. В этот период стоит обсуждать (именно обсуждать, а не навязывать!) правила поведения в компании.
К концу испытательного срока у человека возникает представление о «зеленом коридоре» в организации, то есть о том, в рамках каких психологических соглашений человек может действовать. Как в любой живой организации, прием на работу в НБД-банке идет и сейчас, хотя и не так активно, как в докризисные годы. Мы не принимаем на должности, связанные с развитием организации, но в компании есть вакантные места: увольнение, уход в декретный отпуск и т. д., или связанные с видоизменением работы отдельных структурных подразделений.
Необходимо правильно оценить способности кандидата
К нам на собеседование приходит очень много молодых людей, мечтающих через год-два стать начальниками. Среди них есть замечательные специалисты, но не все обладают теми личностными качествами, которые дали бы им возможность вырасти в хороших руководителей (например, коммуникабельность). Мы не отказываем таким людям в работе, потому что поощряем как вертикальное, так и горизонтальное развитие карьеры. У нас есть ценные специалисты, чья роль в организации и уровень дохода не ниже, чем у руководителей.
Иногда только наказание заставляет человека действовать иначе
За какие-то негативные проявления сотрудников имеет смысл наказывать лишением премий. А за позитивные — награждать. Если в компании действуют одни только штрафы и наказания, это неправильно — должен быть баланс. Для некоторых категорий сотрудников (т. н. люмпенского типа) штрафы и наказания являются серьезным мотивирующим фактором. Мое личное убеждение, что реакция на негативные проявления должна касаться только конкретного поступка сотрудника. Нельзя унижать человеческое достоинство, как-то личностно задевать людей. Мы благодарим сотрудника за определенные действия, говоря: «Иванов молодец, он достиг таких-то результатов». Так же и порицаем только за конкретное действие. На мировоззрение человека повлиять сложно, изменить его поведение в рамках компании гораздо проще.
Иногда с приобретением опыта, в процессе дополнительного обучения сотрудник перерастает компанию: организация уже не способна предложить ему ту работу, которая бы соответствовала уровню его образования, амбиций и профессиональных компетенций. В таких случаях сотрудник часто увольняется сам, для того чтобы уйти к конкурентам или открыть свой бизнес. Я считаю, что HR-менеджер должен решить вопрос о своевременности и необходимости такого обучения. Ведь получается, компания тратит деньги впустую: сотрудник получает новые знания, а применить их в организации негде!
Всегда надеюсь на то, что человек может стать лучше, чем он есть сейчас
Мне нравятся сотрудники, которые могут сопротивляться, выражать несогласие, отстаивать свою точку зрения. Некоторые руководители считают это недостатком, который только тормозит рабочий процесс. Я также готова закрыть глаза на чересчур яркие проявления эмоций, ведь в банке работают в основном женщины. Знаю, что через 15 минут всплеск эмоций закончится и можно будет снова нормально работать.
Иногда сотрудники даже жесткое указание со стороны руководителя на то, что сотрудник должен выполнять свою работу, расценивают как несправедливость. Человеку просто нужно научиться воспринимать это как особый стиль управления.
В любом случае сотрудник должен иметь возможность сказать о том, что его не устраивает. Конечно, у начальника больше ресурсов, чтобы отстоять свою правоту, поэтому в компании должен быть какой-то независимый эксперт, который поможет разобраться в споре, найти причину раздора и откорректировать поведение обоих. Не бывает такого, что в конфликте виноват только один человек!
Нужно документировать отношения с сотрудниками
Трудовые споры, как в любой организации, иногда возникают, и это скорее наша ошибка: значит, в какой-то момент не объяснили сотруднику позицию банка. У нас четыре выигранных трудовых спора, неудачных нет. Мы всегда очень четко придерживаемся законодательных норм. У любого сотрудника есть право вынести спор за рамки организации, обратиться в комиссию по трудовым спорам, если сотруднику что-то кажется несправедливым.
Для того чтобы избежать возникновения подобных ситуаций, следует документировать отношения с сотрудниками, как и предполагает Трудовой кодекс. Кроме того, мы регулярно разъясняем позицию банка, если возникают какие-то вопросы. Если уж дело дошло до разбирательства, то нужно быть убедительными в суде и иметь на руках все необходимые документы.
В большинстве случаев суды не принимают документы с электронной подписью, притом что с 2002 года документооборот существенно увеличился. Хотелось бы, чтобы закон был более гибким с точки зрения информационных возможностей.
Начать дискуссию