Если честно, еще недавно диверсификация бизнеса рассматривалась либо как возможность последовать модному тренду, либо — как шанс провести необременительный для компании эксперимент, чтобы попробовать свои силы на новом рынке.
Но за последние два года многое изменилось. Для меня и моей компании диверсификация — единственная возможность уцелеть в битве с более сильными конкурентами.
Начну с банальной истины. Но от своей очевидности истина эта не становится менее верной. Гибкость — это когда гнется. Когда есть свобода. А вот если нет свободы, то гибким быть невозможно. Все эти утверждения справедливы и для компаний, действующих на рынке.
Я буду говорить о компьютерной индустрии и сегменте электроники — они мне, по понятным причинам, ближе. Так вот. Сегодня на этом рынке сложилась уникальная ситуация, которая позволила проявить гибкость многим компаниям. И в том числе нашей.
Если вы помните, на компьютерном рынке долгое время существовал своеобразный дуэт монополистов. Речь, разумеется, о гигантах — Intel и Microsoft. Один игрок диктовал свои условия на рынке микропроцессоров. Другой — в сегменте операционных систем. И у производителей, по сути, не было выбора. Ответ на вопрос о том, какие решения следует применять компаниям-производителям в процессе создания собственной продукции (прежде всего компьютеров), был запрограммирован. Кстати, это давление ощущалось не только сборщиками ПК, но и ведущими игроками рынка мобильных устройств.
Но сегодня ситуация изменилась. Intel, как мне кажется, остановилась в своем развитии. По крайней мере особого прироста производительности в продукции корпорации я не вижу. Ощущаю это не только я, но и руководители других компаний-производителей, которые постепенно мигрируют на иные платформы. Но, заметьте, не на процессоры других грандов, таких как AMD или VIA. Все гораздо интереснее! Есть такая китайская компания — Rockchip. Ее владельцем на сто процентов является китайское правительство. Как вы понимаете, этой компании все равно, когда она получит прибыль и получит ли вообще. Так вот, несмотря на государственный протекционизм (который, вообще-то говоря, редко приводит к положительным результатам), процессоры они выпускают совсем неплохие. И наша компания — среди других — использует их в своих изделиях.
Потерпите немного. Осталось совсем чуть-чуть, и со скучными «айтишными» темами я закончу, перейдя непосредственно к бизнесу.
Еще один тренд, который уже изменил ландшафт рынка мобильных устройств, а скоро перекроит и сегмент персональных компьютеров, — создание Google операционной системы Android. Этот шаг, между прочим, является прекрасным примером гибкости. И притом гибкости, сопряженной с риском. Ведь речь идет как-никак об интернет-компании, а не о «штатном» производителе программного обеспечения. Так вот, появление операционной системы от Google начало не просто «продвигать» на рынке одних игроков и дало прекрасную возможность для диверсификации бизнеса другим. Например, когда выйдет этот номер «Бизнес-журнала», наша компания уже начнет поставлять в розницу первый планшетный компьютер, работающий под управлением той самой системы Android. А построен он будет, как вы уже, наверное, догадались, на базе выпущенного китайской Rockchip процессора.
О чем это я, собственно? Хотите верьте — хотите нет, но столь долгое предисловие, сдобренное не слишком интересными для многих перипетиями жизни компьютерного рынка, я написал вовсе не для того, чтобы показать: вот, дескать, какие мы крутые и передовые. Нет. Просто для нас сегодня этот шаг — одна из немногих возможностей проявить ту самую гибкость, чтобы остаться на плаву. Мы просто воспользовались сложившейся конъюнктурой. Любопытно и то, что «просто» воспользоваться ею смогли далеко не все.
Еще одна избитая истина, под которой я, впрочем, с чистой совестью подпишусь: крупные компании очень неповоротливы. Им сложно быть гибкими! В контексте истории с новыми производителями процессоров и операционных систем это выглядит следующим образом. Крупнейшие мировые производители компьютеров, скорее всего, были бы рады диверсифицировать свой бизнес так же, как это сделали мы. Но с течением времени они установили настолько тесные отношения с теми же Microsoft и Intel, что уже не могут вырваться из сферы притяжения гигантов. Ведь они связаны определенными обязательствами. Пусть даже и понимают, что Редмонд проигрывает на рынке мобильных телефонов и, возможно, скоро сдаст свои позиции на рынке «персоналок». Пока все эти тенденции не слишком заметно сказываются на их бизнесе. Но в долгосрочной перспективе неумение или неспособность нынешних лидеров коренным образом изменить направление или характер деятельности может обернуться крахом.
Об этом я знаю не понаслышке. Ведь впервые о гибкости и необходимости диверсификации бизнеса мы в компании всерьез задумались лет пять назад. Именно тогда стало очевидно, что приоритеты в сегменте ноутбуков (крайне важном для нас) поменялись. И если раньше покупатели принимали решение о приобретении мобильного компьютера, исходя в первую очередь из его технических характеристик, то в тот момент на первый план вышли вопросы цены и дизайна.
Стало ясно: конкурировать с западными брендами, пришедшими на наш рынок, относительно небольшая российская компания не сможет. Но мы нашли решение, начав развивать направление мобильных устройств. На первых порах это были КПК, затем — смартфоны и MP3-плееры. Но теперь ситуация снова несколько изменилась. И мы вынуждены (и уж конечно, это не моя прихоть, а объективная необходимость!) обратить внимание на другие категории товаров. При этом я опять-таки прекрасно понимаю, что и на рынке планшетных компьютеров, на который мы только-только выходим, рано или поздно начнется жесткая конкуренция. И возможно, нам снова придется менять курс.
УЗКИЕ ЛАЗЕЙКИ НЕ ГОДЯТСЯ ДЛЯ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ ГИГАНТОВ. ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ЖЕ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА — В САМЫЙ РАЗ. МЫ ГИБКИЕ. МЫ ПРОЛЕЗЕМ
Повторю: гибкость и обязательная диверсификация бизнеса для нас — вовсе не книжная премудрость. Это объективная необходимость, связанная с выживаемостью нашего бизнеса.
Когда предприниматель впервые понимает, что начинает терять позиции на рынке (еще немного — и тебя вовсе с него вытеснят, а сделать ничего не получается), — это сильнейший боксерский хук. Удар, который буквально валит с ног. Но нужно решать, что дальше. Либо ты останешься лежать — и тебя уносят с ринга (точнее — с рынка), либо ты собираешься с силами, поднимаешься и придумываешь, как жить и что делать дальше.
Самое неприятное в бизнесе: ты никогда не знаешь, в какой момент — и, главное, с какой именно стороны — последует очередной удар. Те, кто следит за бизнесом нашей компании, помнят, что у нас было очень мощное подразделение мониторов. Одно время мы даже значились в числе лидеров европейского рынка по продажам. Но затем свернули это направление, потому что на рынок пришли крупные западные бренды, которые предложили свою продукцию по относительно низким ценам. Мы же были вынуждены уйти из этого бизнеса.
Через это нужно пройти. Это очень неприятно, но не менее полезно. Поверьте, я отдаю себе совершенно четкий отчет в том, что любое из существующих ныне в нашей компании направлений, которые ныне демонстрируют очевидный рост, через несколько лет придется свернуть. И я готов к очередному «хуку». Я знаю, что смогу подняться и придумать что-то другое.
Да, мы — локальный бренд. А значит, должны предлагать потребителю передовые устройства за разумные деньги. Задача трудная. Но если мы сумеем ее решить сегодня, завтра, послезавтра — это станет нашим конкурентным преимуществом. Как только одна из составляющих нашего бизнеса перестает работать — мы вынуждены искать новую нишу.
Вернусь к аллегории, использованной вначале. У любой гибкости есть предел. Всегда найдется сила, способная сломать ветку дерева, железный прут, организацию. Я всегда допускал существование в рамках компании не более 5–6 направлений. Это было интуитивное решение, а вовсе не выверенное «математически». Если начать играть в большем количестве сегментов — не миновать распыления ресурсов. К тому же это весьма затратно. Но и поддерживать одно–два направления — не меньший риск.
Сегодня все предприниматели подводят итоги выполнения кризисного «домашнего задания». И каждый из нас ставит сам себе честную оценку. Что позволило выжить, остаться на плаву в столь непростых условиях нашей компании? Думаю, именно проявленная гибкость. Гибкость, к которой нас приучил строгий и не знающий пощады педагог — рынок. В прошлом году мы не ушли «в минус» только благодаря новым продуктам (хотя многие аналитики советуют в кризис как раз избегать их). Немало наших партнеров обанкротилось. И мы до сих пор не можем решить с ними многие финансовые проблемы. Знакомая история? То-то и оно…
Избытка свободных денег у нас нет и по сей день. Но мы живы и готовы сражаться дальше. Главное — не биться в каменную стену головой в маниакальном стремлении продолжить движение по намеченной годами ранее траектории. Такая прямолинейность в бизнесе чаще всего невозможна. Ну или такой тактики имеют возможность следовать лишь крупнейшие компании, обладающие достаточной массой для тарана. А вот всем остальным лучше отойти от непреодолимого препятствия и осмотреться по сторонам. Скорее всего, лазейка обнаружится. И не одна. А главное, эти лазейки не годятся для транснациональных гигантов. Для предприятий же среднего бизнеса — в самый раз.
Мы гибкие. Мы пролезем.
Начать дискуссию