Благородное дело

ПОЧЕМУ РОССИЙСКИЙ БИЗНЕС НИКАК НЕ НАУЧИТСЯ УПРАВЛЯТЬ РИСКАМИ. ДАЖЕ САМЫМИ ОЧЕВИДНЫМИ.

Предпринимательство — заведомо рискованная гонка. Но еще опаснее сжиться с этой мыслью настолько, чтобы перестать пристегивать ремни, посыпать песком хотя бы самые скользкие участки трассы и «подкладывать соломку» там, где особенно высока вероятность грохнуться оземь.

Фаталист, подсознательно готовый к любому — даже самому негативному — повороту событий и не желающий предпринимать превентивных мер, сам становится источником угрозы. Возможно, у российских бизнесменов и топ-менеджеров очень крепкие нервы. Вот только подобная бравада (а может быть, банальная беспечность?), как показывает практика, далеко не всегда влечет конкурентные преимущества.

Аккуратненький, затянутый в строгий, западного образца деловой костюм риск-менеджмент и залихватский, удалой русский «авось» — идейные антиподы. Возможно, российский бизнес просто еще не вышел из затянувшегося пубертатного периода (с присущими этому трудному возрасту бравадой и бунтом против любых правил и канонов). А может быть, все дело в «золотом десятилетии», завершившемся острым кризисом, но успевшем сформировать опасный комплекс неуязвимости? Вариантов и версий множество. Зато факты слишком упрямы. И заставляют всерьез задуматься над тем, почему в нашей стране компании как будто намеренно пытаются идти над пропастью по канату, не позаботившись даже о минимальной страховке. Не говоря уже о том, чтобы построить капитальный мост.

Достаточно включить телевизор или пробежаться по новостным лентам в Интернете, чтобы сделать вывод: чуть ли не каждый день управляющие российских компаний расписываются в полнейшем пренебрежении даже самыми явными и очевидными деловыми рисками, предугадать которые способен любой обыватель. Автовладельцы, заинтересованные в сохранности своих экипажей, по доброй воле удаляют лопатами тяжелые шапки снега и льда с крыш муниципальных гаражей, представляющих собой хилые конструкции из металлических реек и пластика. Причем делают это вовремя. Ведь если добавить к тонне смерзшихся атмосферных осадков еще и собственный вес, легко спровоцировать весьма неприятные последствия. Но почему-то та же мысль упорно отказывается приходить в голову управляющим известной розничной сети. В итоге крыша супермаркета падает на людей именно в тот момент, когда ее начинают очищать. Казалось бы, после памятной трагедии в столичном аквапарке этот урок все представители сервисной индустрии должны были выучить назубок. Ан нет…

Когда приходит сообщение о том, что технические специалисты федерального оператора сотовой связи в очередной раз «грохнули» систему биллинга, уже никому не смешно. Все это было. Все это мы (вернее, они!) проходили. Но риск, оказывается, и не думал исчезать. «Надо же, на том же самом месте!» Как это по-нашему...

Обесточенные аэровокзалы и застывшие без движения самолеты, накрытые «ледяным дождем» (эка невидаль, можно подумать, живем на экваторе!), берущие за душу своей наивной простотой заявления менеджмента Домодедова о том, что администрация воздушной гавани не имеет никакого отношения к обеспечению безопасности пассажиров… Отматывая архивы сообщений назад, можно писать и писать без остановки российскую историю реализовавшихся бизнес-рисков. Вот только «перематывать» не обязательно. Увы, каждый новый день приносит очередной, свежий урок. Причем предметом искреннего интереса общественности оказываются прежде всего риски, связанные с опасностью для жизни людей. Тем временем миллионы упущенной прибыли, лопающиеся в одночасье репутации, увядающие бренды и бесславные банкротства волнуют разве что специалистов, деловые СМИ да «соседей» вылетевших из обоймы компаний.

Да, всего предусмотреть невозможно. И всех напастей не предугадать. Но почему до сих пор не удается обеспечить защиту хотя бы от самых очевидных угроз?

Где тонко, там и…

По имеющимся данным, риски предприятий холдинга «РУСАЛ», находившихся в полной энергетической зависимости от Саяно-Шушенской ГЭС, были застрахованы. Но, судя по всему, Олега Дерипаску не слишком вдохновляют подобные методы защиты. Не случайно РУСАЛ вместе с ОАО «РусГидро» продолжает совместный проект по завершению начатого еще в 1980-м строительства Богучанской ГЭС, которая должна быть запущена в 2012 году. Ей предстоит обеспечить заводы компании альтернативным источником энергии. Пример, достойный уважения. Жаль, подобных кейсов набирается пока не много.

В мировой бизнес-практике резервирование ключевых ресурсов — элементарное, базовое правило. Однако в России расходы на подготовку «плана Б» до сих пор не в моде. «Не в последнюю очередь это связано с философскими установками руководителей компаний», — полагает Сергей Хестанов, управляющий директор ООО «Финам-Менеджмент». Или речь идет все-таки о банальной скупости, обеспечивающей тактический выигрыш в ущерб стратегической устойчивости («После нас хоть потоп»)?

Риск-менеджмент не вызывает у акционеров отторжения до тех пор, пока речь идет о красивых графиках и аккуратно сброшюрованных рекомендациях консультантов. Но как только выясняется, что настоящая защита бизнеса от возможных неприятностей стоит больших денег, энтузиазм пропадает. Что же до карьерных менеджеров, то они никогда и ни в чем не виноваты. Мало того, зачастую система мотивации (и применяемых индикаторов эффективности) прямо конфликтует с задачами обеспечения устойчивости, непрерывности бизнеса. «Красивые» итоги финансового года знаменуются финансовыми же поощрениями. Акционеры подсчитывают доходы, наемные управляющие — заслуженные премии, маркетологи готовят задорные пресс-релизы… И никому не хочется портить этот праздник благодушия. Пусть даже «замечательные» результаты достигнуты в ущерб безопасности компании.

Пример российскому бизнесу в последнее время пытается демонстрировать государство. В том числе — путем прямых инвестиций в безопасность стратегически важных для страны проектов. Так, оргкомитет «Сочи-2014» уже на ранних этапах подготовки проекта включил в систему управления функциональное подразделение, призванное оценивать и предупреждать многочисленные риски. Сотрудники этого подразделения (при помощи привлеченных экспертов и специалистов МОК) начали с инвентаризации всех потенциальных угроз, составив список из 600 «типовых» критических ситуаций (с учетом предыдущих Игр и локальной специфики Олимпиады в Сочи), которые могут возникнуть во время подготовки и проведения соревнований. Кроме того, были организованы рабочие группы по управлению рисками в партнерстве с другими организациями, включая ГК «Олимпстрой», администрацию Сочи и компанию «Ингосстрах».

Впрочем, главное в управлении рисками — не только аудит вероятных опасностей, но и разработка планов реагирования. «Этот механизм включается в случае наступления определенных рисков и предусматривает использование альтернативных путей выполнения тех или иных задач, — заявил Бизнес-журналу официальный представитель Оргкомитета сочинской Олимпиады. — Подобные планы «B» будут отрабатываться во время специальных симуляций и тестовых соревнований в 2011–2013 годах, а затем — адаптироваться под конкретные олимпийские объекты».

Хочется надеяться, что все эти задачи будут успешно реализованы. Впрочем, уже само по себе артикулирование необходимости управления рисками — весьма позитивная тенденция.

Пока гром не грянет

Внимание к управлению рисками в России нарастает. И все-таки идеология (не говоря уже о технологиях) риск-менеджмента приживается в нашей стране с трудом. Даже в частных компаниях, по логике, максимально заинтересованных в обеспечении устойчивости бизнеса. И до сих пор процесс был обусловлен скорее внешними обстоятельствами, чем внутренней, осознанной необходимостью. Государство заставляет компании повышать безопасность? Во многом так и есть. Поводов обвинять власти в излишнем вмешательстве во «внутренние дела» достаточно. Но этот случай — скорее исключение.

Началось все с финансового сектора. Под давлением регуляторов управляющие банков были вынуждены включить в штатные расписания должность риск-менеджера (показательно: на ресурсах по поиску персонала вакансии риск-менеджера до сих пор «ведут» преимущественно к банкам). Да и задача была сформулирована довольно четко: сдерживать чрезмерный энтузиазм управляющих активами, а также извещать топ-менеджмент о попытках нарушения «нормативов риска».

Впрочем, представителям этой молодой управленческой «специальности» не позавидуешь. На фоне уверенного докризисного роста рынка высокий риск в финансовых операциях откровенно приветствовался акционерами.

— Ситуацию ярко демонстрируют события последнего кризиса, — говорит Сергей Хестанов, начинавший свою профессиональную карьеру как раз с риск-менеджмента. — Эффективность управления рисками предполагает наличие здорового консерватизма у руководства компании. Так вот, сегодня можно с уверенностью констатировать: инвестиционные компании, структура собственников которых после кризиса существенно изменилась, обладали слабой системой риск-менеджмента. Или же, допуская «в качестве исключения» те или иные опасные схемы в работе, прямо игнорировали положения системы управления рисками. Строго говоря, все то же самое касается и компаний нефинансового сектора. Прежде всего, строительных компаний. Очевидно, что, находясь под очарованием бурного рыночного роста, они просто игнорировали сопутствующие риски.

Вторая попытка проникновения риск-менеджмента в корпоративный обиход пришлась на волну «русских IPO». Ведь, как ни крути, управление рисками является одним из ключевых элементов отчетности публичных компаний. Но вот что странно. Международные стандарты управления рисками (как одно из условий доверия инвесторов и роста стоимости акций) были привиты в российских корпорациях, выходящих на фондовый рынок… подозрительно легко и быстро.

Может быть, выстроить систему управления рисками в бизнесе — и правда не столь уж сложная задача? Увы, по наблюдениям экспертов, во многих ОАО после завершения обязательной «ревизии» со стороны андеррайтеров и стейк-холдеров предпочли сохранить риск-менеджмент исключительно на бумаге.

Заместитель генерального директора по управлению рисками и страхованию ОАО «Ильюшин Финанс Ко» Дмитрий Джафаров уверен, что о формальном характере управления рисками в российских компаниях свидетельствует немало факторов. В том числе — очевидная дистанция между управляющим рисками и верхними этажами руководства.

— Обратите внимание, — поясняет Джафаров, — мой статус (заместитель генерального директора) является редкостью для российского бизнеса. Хотя в международной практике все иначе. В зарубежных компаниях риск-менеджер часто находится на должности, например, вице-президента корпорации. Так вот, если обнаруживается, что обсуждаемые функции переданы автономному отделу или же их выполняет пусть и хороший специалист, но весьма далекий от центров принятия стратегических и операционных решений, это будет свидетельством того, что риск-менеджмент в компании «живет своей жизнью». Часто — за пределами реальных бизнес-процессов.

По наблюдениям экспертов, таких компаний в России множество. Чуть ли не большинство. Формально в крупных холдингах и компаниях риск-менеджеры обнаруживаются. Соответствующие разделы (правда, написанные как под копирку) можно найти и в ежегодных корпоративных отчетах. Однако к реальной деятельности предприятий вся эта внешняя, показная активность имеет мало отношения.

Вид сверху

«По классике» все должно быть иначе. Прежде всего, риск-менеджера организации в идеале следует вводить в состав правления, напрямую подчиняя его президенту компании. Однако это еще не все. Настоящая, а не «дутая» система управления рисками отличается целым рядом других атрибутов.

Ее принципы и инструменты должны быть четко встроены в систему внутреннего контроля, настаивает старший менеджер отдела услуг в области бизнес-рисков в СНГ компании «Эрнст энд Янг» Александр Шитов. «В России я не встречал систем, которые отвечали бы классической структуре риск-менеджмента, — разводит он руками. — Конечно, некоторые отклонения от шаблонов на практике допустимы. Главное — не совершать принципиальной ошибки, превращая управление рисками в функцию внутреннего аудита, что приводит к снижению независимости последней и является совершенно неправильным с точки зрения принципов корпоративного управления».

Поле деятельности риск-менед­жеров, как правило, обусловлено отраслевой спецификой. Так, в крупных финансовых структурах центр управления угрозами обычно сосредотачивается в максимальной близости от центра управления активами (так, например, построена работа в АФК «Система»). Между тем в промышленных корпорациях риск-менеджмент, по мнению экспертов, должен пронизывать все эшелоны производственной цепочки. Скажем, в международном транспортно-логистическом холдинге AsstrA AG (Цюрих) за угрозы «отвечает» специалист, формально числящийся в юридическом отделе управляющей компании. И хотя риск-менеджер работает со всеми подразделениями, основным источником опасности руководство AsstrA AG считает динамику законодательства.

— Что касается России, — отмечает вице-президент холдинга Дмитрий Лагун, — то здесь по-прежнему велики риски, связанные с непрозрачностью рынка, неоднозначным толкованием законодательных норм, популярностью «серых» схем, ответственностью добросовестной компании перед государством за недобросовестных поставщиков (проверить которых в РФ не всегда возможно!) и прессом налоговых органов. В частности, во время кризиса они требовали обеспечивать объем налоговых поступлений вне зависимости от результатов работы.

Можно ли управлять рисками, на которые компания не в состоянии влиять по определению? Дмитрий Лагун полагает — да. А в качестве примера он приводит «свежий» риск, реализовавшийся уже в этом году: «На 2011-й правительства России и Польши не подписали соглашение об обмене разрешениями на грузоперевозки из третьих стран. Подобная угроза возникала каждый год. И вот теперь польские грузоперевозчики не могут выполнять заказы «на Россию». Равно как и российские компании не имеют права провозить грузы через Польшу».

Каковы последствия? По словам Лагуна, часть компаний потеряла заказы, что в итоге может привести их к банкротству. Большинство российских перевозчиков сделало ставку на паромные переправы, где в результате образовались большие очереди. При этом уровень фрахта вырос, что в итоге отразится на кошельках покупателей. «Однако к подобному можно было подготовиться заранее, — уверен Дмитрий Лагун. — Ведь такая спорная ситуация о квотах разрешений возникает ежегодно — только ныне она затянулась, и стороны не хотят идти на уступки. К примеру, наша компания, для того чтобы «застраховать» себя от подобных рисков, уже давно работает с широкой сетью перевозчиков из разных стран».

Dura lex

Специфический признак любой развивающейся экономики — чрезвычайная подвижность законодательства, что серьезно сдерживает приток инвестиций. Да, высокие риски часто предполагают и равновеликие возможности. Но этот довод срабатывает далеко не всегда. И даже гиганты обычно проявляют повышенную осторожность.

— Нетрудно заметить, — констатирует партнер «Эрнст энд Янг» Денис Камышев, — что международные компании в принципе не часто совершают сделки по слиянию и поглощению. Это касается не только их деятельности в России. К примеру, когда я работал в крупной американской корпорации, главной причиной срыва планировавшейся сделки по покупке актива в одной из развивающихся стран стали так называемые местные особенности. В культуре этой страны было принято использовать «подарки» при взаимодействии с властями. Но американское законодательство крайне жестко контролирует подобные схемы. К тому же такая практика расходилась с корпоративной культурой компании. Таким образом, риски от приобретения завода оказались просто несопоставимы с выгодами. В итоге решение было принято не в пользу сделки.

«Возвращаясь» в Россию, можно вспомнить громкую историю с IKEA, которая с 2009 года приостановила свои проекты в России. Впоследствии появилась информация, что глава компании чрезвычайно недоволен результатами аудита российской составляющей бизнеса прославленной мебельной империи, в ходе которого были выявлены признаки применения методов взаимодействия с третьими лицами, использующими коррупционные методы работы.

Риски и правда бывают разными. Угроза может исходить и от вполне успешных и хорошо зарекомендовавших себя топ-менеджеров, решивших улучшить результаты за счет применения привычных для «аборигенов» обычаев.

Между молотом и наковальней

Можно ли управлять рисками, не имея в штатном расписании соответствующей единицы? Вполне, уверен Денис Камышев («Эрнст энд Янг»). Мало того, как раз одна из распространенных ошибок российских компаний — громоздкие и неповоротливые отделы, формально занятые анализом и предупреждением угроз, а на деле — давно погрязшие в бюрократии и бумагомарании.

— На мой взгляд, идеальная ситуация — когда «риск-менеджер» как раз отсутствует в штатном расписании, — уверяет Камышев. — То есть когда управление рисками настолько интегрировано в бизнес-процессы компании и ее идеологию, что необходимости выделять для координации этого направления специальных людей нет. Это признак очень зрелой корпоративной культуры. К этой модели наиболее близки, например, американские корпорации, где риск-менеджеры как таковые могут отсутствовать. Оценка и анализ рисков встроены в каждодневную деятельность сотрудников, а все решения принимаются только на основании сопоставления «риски — возможности».

По наблюдениям Дениса Камы­шева, постепенно эта культура начинает приживаться и в российских акционерных обществах. Не в последнюю очередь к более осторожной позиции руководителей компаний подтолкнул и кризис: «Управляющие и акционеры стали внимательнее относиться к анализу последствий своих решений. Уже в 2010 году, присутствуя на собраниях акционеров, я часто становился свидетелем разговоров, которые по терминологии были очень близки риск-менеджменту. Судя по всему, у предпринимателей появилась потребность оценивать всю картину в целом — не только плюсы «перспективного проекта», но и оборотную сторону сделки».

Какова в таком случае роль риск-менеджера? «Это внутренний консультант, причем очень широкого профиля, — определяет место «главного по угрозам» Денис Камышев. — По сути, это человек, который ищет проблемы, «узкие места» внутри компании, во внешней среде и предлагает способы их решения. Он просчитывает, в том числе и в количественном выражении, последствия реализованных рисков — и рекомендует приемлемый для компании уровень риска».

Риски, которые обязан анализировать специалист по угрозам, весьма многопрофильны. Ведь они затрагивают последствия стратегической, операционной и финансовой деятельности компаний. Вот только где добыть таких уникумов-универсалов, способных обнаружить все мины на маршруте, проложенном стратегами?

— Увы, реалистичная и профессиональная оценка рисков — слабое место во многих компаниях, — утверждает один из собеседников «Бизнес-журнала». — Даже крупные российские игроки порой выглядят перед страховыми компаниями буквально как дети! Фактически получается, что страховщики определяют риски за своих клиентов. И это довольно парадоксальная ситуация. Ведь «технические требования» к страховому продукту, определение зон риска, требующих участия страховых организаций, — все это должно формироваться в самой компании!

Кто способен изменить ситуацию? Никто, кроме первых лиц российских предприятий — акционеров и управляющих высшего звена, уверен Дмитрий Джафаров. Управление процессом «сверху» было и остается одним из ключевых факторов успеха при внедрении полноценного риск-менеджмента. Однако, подчеркивает Джафаров, если на предприятии не удастся наладить постоянный внутренний диалог, позволяющий оценивать соотношение между открывающимися возможностями и опасностями, об управлении рисками можно забыть. «Попытки переложить эту функцию на одно лицо или группу сотрудников абсолютно бесплодны, если нет общего плана и практики ежедневной оценки рисков», — утверждает Джафаров.

Инструментальное сопровождение

Не сговариваясь, многие собеседники «Бизнес-журнала» в качестве одного из успешных проектов реализации программы по управлению рисками называют АФК «Система». Масштабную систему управления угрозами в холдинге начали внедрять около двух лет назад, а основными фигурантами реализуемой модели стали «владельцы рисков» (по аналогии с «владельцами бизнес-процессов»). Кроме того, были созданы отдельное управление, ведающее рисками, и соответствующий подкомитет, в который вошли не только члены правления, но и представители основных подразделений.

Собирается подкомитет по рискам минимум раз в квартал. Однако известно, что встречи могут происходить и чаще — в зависимости от ситуации. При этом сами по себе такие мероприятия не носят строго формального характера. Напротив, культивируется творческая, «поисковая» атмосфера, располагающая к открытому обсуждению возможных угроз и методов противодействия. Разумеется, действуют и жесткие процедуры, такие как анализ информации по результатам ежеквартальных процедур переоценки рисков: аккумулированные результаты сначала поступают в правление, а затем оцениваются советом директоров. Подобная схема организации системы управления рисками транслируется и в дочерние компании холдинга, что позволяет говорить о стремлении АФК «Система» применять тот же подход к управлению угрозами и на уровне «дочек».

— Процесс внедрения риск-менеджмента — это не строительство здания «под ключ», — говорит Надежда Носова, заместитель директора департамента активных операций ОАО АФК «Система». — О риск-менеджменте нельзя сказать «мы его внедрили» — и успокоиться. Напротив, смысл заключается в постоянной, системной и динамичной работе. В противном случае можно построить систему, которая будет жить своей жизнью. Впрочем, даже обеспечив компанию необходимой системой риск-менеджмента, построенной по международным стандартам, ее никогда не сделать жизнеспособной при отсутствии одной чрезвычайно важной детали. Необходима интеграция в этот процесс всех сотрудников компании. Начиная от первых лиц, которые полностью разделяют философию управления рисками, и заканчивая рядовыми сотрудниками, вовлеченными в процесс идентификации и управления рисками своей деятельности. Система должна быть полностью «сквозной». А вектор ее движения — направлен не только сверху вниз, но и снизу вверх.

Вид снизу

Для разумного топ-менеджера учет рисков и участие в обязательных процедурах, связанных с минимизацией угроз, — дело, строго говоря, вполне естественное. А вот увлечь этой задачей линейный менеджмент (а уж тем более — рядовых сотрудников) намного труднее, уверены специалисты в сфере риск-менеджмента. В АФК «Система» решили пойти по самому короткому пути, интегрировав участие сотрудников в управлении рисками холдинга в систему мотивации. По словам Надежды Носовой, активность на этом направлении является одним из критериев при формировании ежегодных бонусов. Причем для всех — включая высшее руководство.

Впрочем, для вовлечения в процесс всех заинтересованных лиц имеются и другие механизмы. Как рассказал Бизнес-журналу Алексей Кузнецов, начальник отдела управления рисками и страхования ОАО «Башкирэнерго», кроме внедрения программы по управлению рисками в компании, он сразу же организовал еще и электронную «горячую линию» для всех сотрудников. «Есть, конечно же, и обычный телефон, — говорит Кузнецов. — Но, как показывает практика, люди далеко не всегда готовы открыто рассказывать о своих проблемах. — Гораздо более эффективный механизм — связь по e-mail. Приступая к работе, я сразу же попросил ИТ-подразделение сделать мне отдельный адрес с тем условием, чтобы я не мог видеть, с какого адреса приходят сообщения. Информация о новом канале коммуникации и призыв рассказывать о своих проблемах были сразу размещены на корпоративном сайте. Результат оказался молниеносным. Писем приходит очень много, причем все они — по существу. А вот телефон звонит раз в неделю. И звонки связаны чаще всего с более мелкими проблемами».

Письма о выявленных сотрудниками угрозах приходят напрямую Кузнецову, что позволяет оперативно реагировать на «сигналы» и направлять их соответствующим службам (безопасности, контроля и т. д.). Так, недавно Алексей Кузнецов получил письмо с просьбой обратить внимание на вызвавшую некоторые подозрения закупку, которая должна была осуществиться через две недели. А в другом письме отправитель сообщал о том, что в одном из цехов регулярно не закручивается до конца вентиль (при неблагоприятных обстоятельствах это может привести к серьезной аварии). Попадаются, разумеется, и менее «экстремальные» сообщения. Но и они важны для компании, стремящейся избежать проблем. Так что если одна из сотрудниц просит «заставить рабочих в цехе соблюдать правила безопасности», то для риск–менеджера это тоже важный сигнал.

Если разобраться, значительная часть рисков (как минимум внутренних) вполне управляема. Да и выстроить систему предупреждения эксцессов — можно. Как в крупных холдингах, так и на небольших предприятиях.

Главное, что следует сделать в стремлении повысить устойчивость компании к многочисленным угрозам, — интегрировать риск-менеджмент в систему бизнес-процессов и наладить коммуникации, уверен Алексей Кузнецов. Не случайно с генеральным директором «Башкирэнерго» риск-менеджер общается не реже раза в неделю. А с заместителями — по несколько раз в день. Ну а вернувшись в свой кабинет, Кузнецов обнаруживает в почтовом ящике очередные предложения и идеи рядовых сотрудников.

«Главное, чтобы линейный менеджмент понимал, что управление рисками — это не дополнительная нагрузка, связанная с очередными отчетами, а, напротив, перенос части работы на другого человека, разделение ответственности, — утверждает Алексей Кузнецов. — В идеале риск-менеджер — это «палочка-выручалочка» для компании. Он должен знать обо всех проблемных зонах и восстанавливать причинно-следственные связи, которые часто растворяются в рутине каждодневных операций и не всегда очевидны для руководителей подразделений. Как сказал один из известных риск-менеджеров, управление рисками — это гигиена компании».

В свою очередь Сергей Хестанов уверен, что во многом роль риск-менеджера сводится к тому, чтобы «спускать стратегов с небес на землю», сдерживая чрезмерную активность некоторых подразделений, приносящих прибыль. А для этого порой приходится даже действовать в «ручном режиме».

— Однажды на совете директоров мы едва не подрались с коллегой из кредитного отдела, который предлагал выдать слишком крупный межбанковский кредит, — вспоминает Хестанов. — Клиент казался надежным, но сумма, которую предполагалось выдать, была слишком велика. В случае дефолта заемщика банкротство грозило и кредитору. Разгорелся жаркий спор, в ходе которого участники чуть ли не принялись засучивать рукава. Впрочем, до рукопашной все-таки не дошло. Председатель правления сумел сгладить конфликт. В итоге кредит был выдан, но в заметно более скромных размерах, чем предполагалось изначально.

По оценкам большинства специалистов, тщательное, методичное управление рисками способно приносить прямую экономическую выгоду. Причем не только с точки зрения «безопасного будущего», но и «в режиме реального времени», в ходе рутинной операционной деятельности. Алексей Кузнецов вспоминает показательный случай из собственной практики: именно представителям блока риск-менеджмента удалось установить, что отдельные предприятия, входящие в группу компаний, параллельно совершали закупки одних и тех же составляющих, что приносило существенные убытки. Оперативная реакция позволила ликвидировать утечку капитала. А заодно «окупились» инвестиции в систему управления угрозами.

Другой пример приводят в холдинге AsstrA AG. Речь идет о хеджировании валютного риска, с которым приходится сталкиваться многим крупным предприятиям. «До начала системного управления этим риском, — отмечает Дмитрий Лагун, — потери на курсах валют составляли примерно 400–500 тысяч евро в год. Для холдинга, объединяющего около 20 предприятий в 10 странах, это, в принципе, нормально. Но после того, как мы начали заниматься хеджированием валютного риска на консолидированной основе, потери сократились в три раза (примерно за год). Кроме того, занимаясь прогнозированием курсов различных валют и допуская дисбаланс между денежными активами и пассивами, думаю, можно добиться дополнительной «виртуальной» прибыли».

Можно ли копировать опыт крупных игроков в сегменте среднего и даже малого бизнеса? Следует заимствовать скорее суть, чем форму, советуют эксперты. «Многим компаниям такая функция, поддерживаемая самостоятельным подразделением, просто не нужна, — уверяет Дмитрий Джафаров. — Риск-менеджмент актуален только для корпораций с разветвленной структурой управления, целым рядом неоднородных бизнес-процессов, а также вертикально интегрированных и интернациональных холдингов».

Средним и малым предприятиям увлекаться строительством сложных управленческих моделей и структур нет смысла. Достаточно, если ключевые риски будет учитывать в своей деятельности управляющий (возможно, отдавая эти задачи на аутсорсинг). Зато именно в масштабах компактного среднего предприятия куда проще построить идеальную систему управления рисками, о которой говорил Денис Камышев.

Впрочем, главное — не просто помнить о существовании рисков, а учитывать и предупреждать их. По логике вещей это выгодное занятие. По крайней мере, если смотреть со стороны.