Московская торговая фирма «Франко-Стиль» искала собственного производителя металлической фурнитуры. Возникла идея создать завод замкнутого цикла на площадях старого предприятия Кургансельмаш. Об особенностях становления нового проекта рассказывает зам. председателя совета директоров «Промснаб-ЗАТЭ», генеральный директор «Франко-Стиль» Антон Анатольевич Андреев.
— Какой должна быть команда — опытной или молодой и энергичной/креативной, или исполнительной… Как подбирать людей в команду нового предприятия, в чем специфика?
— Разные подразделения требуют различий в подборе кадров. В торговой компании была сделана ставка на молодых и энергичных работников. Там многолетний опыт не требовался, скорее, наоборот, ведение бизнеса продаж само по себе очень молодое направление. И людей с 15 летним стажем работы единицы или их просто нет. Преимущества молодого, ищущего, пытающегося что-то доказать сотрудника соответствовали идеям компании, поскольку новая компания стремилась завоевать позиции на рынке продаж. В торговой компании я сейчас самый возрастной, а средний возраст работников в среднем до 30 лет. На заводе же ситуация несколько иная. Здесь требуется производственный опыт, знание техники, технологии. Мы применили к известным технологиям определенные технические инновации, которые связаны с особенностью покрытия, и у нас там работают молодые, перспективные, энергичные ребята. А для производства литья, металлообработки нужны специалисты с устоявшимся опытом. Для них желателен средний возраст, когда, с одной стороны, присутствует существенный производственный опыт, а с другой — зарплатные, карьерные амбиции. Необходимо соблюдать некий возрастной баланс персонала. У нас на этих участках сформировался коллектив в возрасте 40 с небольшим лет, люди еще молодые, энергичные и уже со сложившимся жизненным и производственным опытом.
— Какая система управления принята на заводе?
— Если говорить о стадии, мы находимся в переходе от предпринимательской системы управления к административному подходу. Административные начала существовали и раньше, без них предприятие не было бы построено. Однако приоритеты в стимулировании персонала должны были склоняться в сторону предпринимательского подхода к управлению. Сейчас завод переходит к плановому производству, к оптимизации самой системы, в этом смысле более предпочтителен административный стиль управления. Оставляя все хорошее, наработанное предпринимательским стилем, меняем подходы и идем к системному управлению.
— Как строить работу с персоналом, если стандартов эффективности, KPI, даже прописанных функций зачастую нет?
— Работу персонала на заводе оцениваем по конкретным задачам. Завод сейчас находится в стадии запуска первой очереди производства. Мы отработали технологию выпуска в мелкой серии той продукции, которая нам необходима в первую очередь. Надо оценивать людей по конкретным результатам. Для завода, прежде всего, важна продукция, здесь все на виду. Вышел брак, стали разбираться с причинами, какие есть идеи по его устранению.
Завод гораздо более сложная и тонко организованная структура, чем любая торговая компания. А результат работы является той лакмусовой бумажкой, относительно которой можно оценивать персонал. К мотивации на заводе пока подходим более либерально, так как он находится на этапе активного формирования. Стены, оборудование уже есть, люди набраны. В процессе работы мотивация будет дорабатываться, станет системной, детальной, в данный момент можно сказать, что оценка выполняется по ситуации.
— В книге Александра Прохорова «Русская модель управления» утверждается, что наши соотечественники работают поочередно то в режиме аврала, создавая за считанные дни уникальные продукты, то плюют в потолок. Как с этим бороться и надо ли?
— Режим авральной работы на Руси сформировался под влиянием фактора сезонности, когда наибольшее количество работ приходилось на весну, осень. Это у нас в генах — когда-то расслабиться, а в другое время работать в три смены. Для плановой деятельности предприятия это вредно — надо выходить на ритмичную нормальную работу. Но при наладке любого производственного процесса загрузка никогда не бывает равномерной, потому что технология еще не отлажена. Где-то надо очень оперативно решать вопросы, чтобы не простаивали другие подразделения, в другом случае, возможно, уместно по ситуации взять паузу. У людей есть ресурсы — физические, моральные — они тоже ограниченны, и поэтому нет необходимости все время находиться в тонусе. До тех пор пока производственный процесс не налажен, работать с переменным напряжением вполне нормально. Если же из-за авралов возникают трудности уже с плановым производством, тогда надо с этим решительно бороться.
— Управляющий проектом должен делиться ответственностью или, наоборот, жестко контролировать все самостоятельно?
— Все контролировать самому невозможно. Ни один процесс без команды единомышленников не создается, и постулат, что «кадры решают все», в этом случае абсолютен. Требуется создать группу людей, чьи интересы полностью совпадают с целями самого проекта. Специалисты должны понимать, что их усилия будут конвертированы в личное развитие, в карьерный рост, зарплатные ожидания. Работникам надо быть единомышленниками, иметь общие профессиональные взгляды на процесс производства, сотрудники должны взаимодействовать между собой, не испытывая дискомфорта. Наш проект достаточно амбициозен и серьезен, и мы брали людей, знакомых с работой. На данный момент команда сформирована. У нас есть такой артельный принцип распределения работ, когда все усилия нацелены на выполнение общей задачи, при этом каждый четко понимает свое место в строю, зону ответственности и полномочий. Все, как на подводной лодке, прекрасно понимают, что от вклада каждого зависит общий результат.
— Существуют ли этапы становления производства с нуля?
— Изначально наш бизнес развивался как торговый. Вслед за этим возникла сама идея производства. Первоначально возможность отечественного производства не рассматривалась. Суть была в создании в одной из стран-поставщиков своего производства, таким образом мы повторили опыт китайских производителей. Долго изучали ситуацию с инвестиционным климатом в самых разных странах Юго-Востока и пришли к выводу, что риски подобной идеи чрезвычайно высоки, для того чтобы она была реализована. Инвестиции в Китай подчас заканчиваются очень плачевно для иностранцев. Есть масса примеров, когда через некоторое время рядом с построенным иностранными инвесторами заводом возникает «китайский клон», а вокруг иностранного предприятия тут же возникает административный вакуум. В результате инвесторы вынуждены попросту бросать такие предприятия. Отчетливо понимая это, мы стали более пристально изучать возможность создания производства в России. У нас появилась гипотетическая возможность строительства завода в Кургане. Это оказался достаточно интересный вариант: город логистически выгодно расположен, практически в центре страны.
Следующим существенным моментом, повлиявшим на выбор именно Курганской области, можно назвать помощь губернатора области Олега Алексеевича Богомолова. Он поддержал и помог реализовать нашу идею. Мы построили производство без лишней административной волокиты, присущей России. На данный момент организовали 241 рабочее место, проинвестировали больше 300 млн рублей. Следующим этапом будет создание еще около 600 рабочих мест и освоение еще одного дополнительного производственного корпуса. Приобретенные корпуса требуют такого ремонта, что его можно сопоставить с новым строительством — по вложению средств. Но плюсы, очевидно, тоже есть, мы переоборудуем и оснащаем цеха бывшего литейного производства, и именно они нам нужны. На данный момент мы завезли и установили оборудование. Сейчас находимся на четвертом этапе, на стадии отладки промышленной версии. Решаем массу нюансов технического оснащения.
— Как соответственно им меняется стратегия управления?
Подход не может быть статичен, мы пытаемся адекватно реагировать на реалии сегодняшнего дня и перспективы. Не исключено, что тенденции сами завтра могут измениться, в связи с этим стратегия тоже претерпит определенные изменения. Мы взяли за основу некий накопленный производственный опыт, который наработан до нас, и старались его применить для нужд реального бизнеса. Мы стремимся к тому, чтобы торговая компания не превратилась в отдел продаж, а завод производил то, что сегодня нужно российскому потребителю. Это один из базовых и самый важный элемент нашего подхода к строительству собственного завода, производства. Нам кажется, что мы движемся в правильном направлении, и все те задачи, которые мы перед собой ставили, реализуются. Другой вопрос, что времени на их решение требуется больше, чем мы предполагали, но реальная жизнь скорректировала эти представления. По мнению наших специалистов, темп реализации задач в проекте крайне высокий. Хотя, конечно, он нас не вполне устраивает, есть понимание, что люди работают с полным напряжением сил, и это надо учитывать.
— Надо ли готовиться, как надо настраиваться, когда начинаешь новый проект?
— Как начинаются любые большие дела? Вначале возникает идея, уверенность в успехе, а потом все происходит по принципу «глаза боятся, а руки делают». Мы понимали, что проект не только амбициозный и масштабный. Это также весьма ответственный шаг. Мы взяли на себя смелость публично заявить, что сможем конкурировать с китайскими производителями, которые заполонили весь рынок, и мы делали это вполне осознанно. Кроме того, считаем, что деньги должны работать на экономику собственной страны. У нас есть уверенность в правильности выбранного пути, и мы последовательно достигаем намеченных целей. Завод — это некий разумный компромисс между существующими техническими решениями и инновациями, которые мы здесь применяем. В результате у нас получилось создать модель и проект этого завода. Как я уже говорил, есть определенные технические новшества, которые для данного вида продукции еще никем в мире не применялись. Мы решились на использование вакуумных технологий напыления покрытий и отдали это на откуп профессионалам. Поставщики оборудования являлись для нас и специалистами по технологиям. Сейчас вместе с ними реализуем промышленную версию проекта.
— Какие кадровые сложности руководства пришлось решать?
— Можно отнести это вопрос скорее к делегированию полномочий. Ни один руководитель даже со всесторонним опытом руководства не может знать всех технических и технологических особенностей проекта. Руководитель должен грамотно распределить задачи и полномочия, уметь управлять командой. Мы привлекли специалистов с опытом работы на производствах с более сложной технологией. Нам повезло с командой управленцев высшего звена. Но основная сложность для нас — кадровый голод, необходимость повышения профессионального уровня работников, и мы не отличаемся в этом от существующих предприятий. Проблема поиска квалифицированных работников явилась последствием рыночных реформ, развала в экономике, который происходил на наших глазах. Мы боремся с этим, привлекаем людей, предлагаем им выгодные условия, принимаем на работу прежде всего местных, если не находим, приглашаем из других регионов молодых, талантливых работников. Это задача сложная, но мы справляемся, просто другого выхода нет. Без грамотных специалистов невозможно ничего сделать.
— Какими обязательными чертами характера должен обладать руководитель?
Прежде всего, руководитель должен быть уравновешенным и системным, не поддаваться сиюминутным эмоциям, уметь взвесить аргументы всех сторон, участвующих в дискуссии. Любой производственный процесс — это всегда взаимодействие, и очень часто небесконфликтное, в этом смысле руководитель должен выступать как хороший арбитр, готовый непредвзято оценить только аргументы и факты. Он обязан четко понимать генеральные цели и задачи, которые стоят перед предприятием, и пути их реализации. Умение организовать людей и работать с командой — непреложное качество руководителя. У организатора проекта должно быть собственное мнение, основанное на объективном анализе информации. Нельзя разрешать собой манипулировать. То, что может позволить себе директор предприятия, могут позволить себе и его подчиненные. Личные человеческие качества тоже должны быть на высоте.
— Почему так часто коротка жизнь у новых проектов?
— Я такой статистики не вел, но могу предположить, что существует ряд причин. Прежде всего, идея должна быть абсолютно проработанной и понятной для инвесторов.
Мы живем в достаточно жестких условиях рыночной экономики, для российских проектов они более трудные, чем аналогичные на Западе или в Китае. Государство еще не в полной мере смогло реализовать свою промышленную политику и поддерживать производство. Без содействия власти развитие производства невозможно. Необходимы защита собственного рынка и налоговые послабления на федеральном уровне. Проект должен быть проработан с коммерческой точки зрения, чтобы готовая продукция не становилась невостребованной и неконкурентной. Нужна команда исполнителей, которые на 100 % готовы и хотят реализовать идею. Это два базовых элемента самой системы. Большинство фирм, которые терпят крах, неудачны по причине того, что один или оба базовых элемента недостаточно проработаны, а в ряде случаев отсутствуют. Я знаю случаи, когда что-то делалось наудачу, и в результате исход закономерен. Если все проработано, есть команда, идея жизнеспособна, то проект имеет хорошие шансы на успех.
— Какова роль мелочей в период становления предприятия?
— Мелочей как таковых в бизнесе не существует — это можно назвать моим девизом. Постулат о мелочах придуман людьми с халатным, халтурным отношением к делу. Любая тонкость может стать причиной технологических проблем. Каждый бизнес-проект находится в зоне высокого риска, а при нашей российской действительности особенно. Пустяков нет, есть более приоритетные и менее масштабные задачи, но они все важны. Роль руководителя — определить приоритеты и расставить людей по местам. Если директор сам начнет заниматься всеми мелочами, понятно, это его захлестнет. А кто тогда будет руководить предприятием, выстраивать систему? Вместе с тем не уделять внимания мелким проблемам невозможно. Сама система работы, созданная из конкретных людей, должна заниматься реализацией проекта, не упуская из виду никаких подробностей.
— Как появились первые клиенты?
— Предприятие возникло на седьмой год работы торгового бизнеса. Он был создан в 2003 году, успешно пережил кризис. В данный момент рынок находится на подъеме и весь производственный блок должен обслуживать клиентов «Франко-Стиль». Это было одним из преимуществ создания производства. У нас уже была своя готовая клиентская база. Торговая компания сейчас переключается на реализацию продукции собственного производства.
— Как происходит поиск инвесторов?
— Без заимствований никакие компании не живут, разве что De Beers. Наличие клиентов мы себе обеспечили. Заимствования и инвестиции для развития производства необходимы, даже при 100%-ной загруженности клиентами. Административно Курганская область помогла нам, но не в обеспечении клиентами. Инвестиции — это задача, стоящая перед бизнесом, предприятием, и мы ее решаем. У нас есть понимание, что если будем неэффективными, то перестанем быть интересными для инвесторов.
— Насколько в успехе фирмы велика роль удачи?
Роль удачи велика по факту. Никто не предполагал два года назад, что произойдет такой масштабный кризис. Есть масса факторов внешней среды, которые мы, к сожалению, для себя спрогнозировать точно не смогли. Все, что касается условий внешнего воздействия, условно можно отнести к факторам везения. А все, что касается нашего внутреннего устройства, зависит только от нас. Насколько мы эффективно выстроим систему работы, настолько она и будет удачлива. Тут мы ни на кого не рассчитываем, кроме как на себя.
Справка
Антон Анатольевич Андреев является генеральным директором компании «Франко-Стиль», которая начинала торговый бизнес. Компания «ФС» является владельцем торговой марки и единственным учредителем предприятия «Промснаб-ЗАТЭ». Андреев — управляющий акционер компании «Франко-Стиль», заместитель председателя совета директоров «Промснаб-ЗАТЭ». 37 лет, родился в Москве, некоторое время учился в станкоинструментальном институте, окончил Московскую государственную юридическую академию. Окончил Президентскую программу переподготовки управленческих кадров в Финансовой академии при Правительстве России. С 1992 г. работал в собственном бизнесе, на управленческих должностях в коммерции, строительстве. В 2003 году под руководством Андреева организована компания «Франко-Стиль». Производственный проект начали реализовывать в 2008 году. С октября 2010 г. предприятие находится в стадии запуска.
Начать дискуссию