Как управлять людьми, которые умнее вас, и/или они суперспециалисты в своем деле

Своими мыслями и опытом делится Александр Малышев.
В 2006 г. окончил УГТУ-УПИ, физтех, по специальности «управление качеством». В 2010 г. окончил обучение на Президентской программе «Стратегический менеджмент» бизнес-школы УГТУ-УПИ. В настоящее время — обучение на МВА этой же школы.

Карьера: 2008–2009 гг. — заместитель директора по общим вопросам ЧОУ «Гимназия № 212 «Екатеринбург-Париж». 2009–2010 гг. — директор по качеству транспортной компании ООО «ТК КИТ», с марта 2011 г. — исполнительный директор ООО «ТК КИТ».

Первоначально хотелось бы определиться с терминами: кто есть человек умный, а кто «полный дурак». По моему мнению, все относительно, и в различных ситуациях люди могут принимать абсолютно нелогичные решения, которые, тем не менее, приведут их к успеху или достижению собственных целей. Даже есть русская поговорка на эту тему: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?!»

При приеме на работу IQ сотрудников замеряют еще реже, чем проверяют на детекторе лжи. Поэтому термин «умный» скорее относится к эмоциональному восприятию поведения человека относительно собственного опыта, видения конкретной ситуации, адекватной реакции на всевозможные внешние раздражители.

Ну да это все слова. На самом деле подозреваю, что любой человек с первых секунд общения «навешивает» эмоциональный ярлык восприятия на другого человека.

Если говорить о бизнесе и подчиненных, то однозначных решений опять же нет. Все должно происходить от целей и задач. Например, зачем брать высокооплачиваемого профессионала на ставку простого исполнителя либо девочку пэтэушницу — на должность коммерческого директора. Так легко можно получить нездоровый «креатив в бухгалтерском учете».

Человек не может быть профессионалом во всем. Компетенций великое множество, и в различных ситуациях они могут пригодиться совершенно по-разному. Основным ресурсом для многих организаций являются люди, сотрудники. Чтобы управлять людьми, быть реальным руководителем и лидером, необходимо иметь особые (отличные от других людей) компетенции, навыки, а также личные качества. Можно иметь 3 высших образования, черный пояс по карате, петь, плясать, рисовать, решать кроссворды на скорость, отвечать на вопросы быстрее Вассермана, понимать, что доказал Перельман, но при этом не иметь ключевых компетенций в своем окружении. В итоге получается, ключевые компетенции в организации универсально будут звучать так: отличаться от других, а также быть этим отличием полезным. Либо оказаться «в нужное время в нужном месте».

Для руководителя такими ключевыми компетенциями/навыками/качествами в разной степени могут быть: харизма, лидерство, системное мышление, умение принимать решения, брать на себя ответственность.

Мое личное убеждение, что сотрудников просто необходимо брать «умнее себя», профессиональнее себя в той компетенции, на которую ты их принимаешь. Здесь вступают другие критические моменты: контроль и доверие. Но тут уже надо быть психологом при организации нового союза и заранее выстраивать четкие точки контроля.

В среде моего общения сейчас «модно» оперировать понятием команды управления, как основного ресурса, а не отдельных сотрудников в частности. Команда управления — она как человеческий организм: лучше быть здоровым и сильным, чем слабым и больным. Если одна нога сильнее другой, то такой человек нормально бежать вперед не сможет. Любому человеку нужна голова, которая будет согласовывать все действия тела/организма. Это если рассматривать работу команды в статике.

В динамике работу в команде можно рассматривать как отношения с девушкой. Девушке надо дарить подарки, ее надо «гулять», «общать», знакомить с друзьями. Одним словом, отношения должны развиваться. Команду управления необходимо постоянно обучать, направлять, поддерживать, координировать. И здесь пригодятся компетенции и навыки каждого человека.

Я подвожу к тому, что руководитель — он как футбольный тренер: ему не надо быстрее всех бегать и сильнее всех пинать. Он должен знать, как подобрать и организовать команду, чтобы выиграть матч. Подобрать наиболее сильных игроков, натренировать их, правильно расставить позиции и акценты, разработать стратегию и в итоге победить.

Моя практика показала: для того чтобы быть молодым Акеллой, необходимо при становлении в новом коллективе подчеркнуть ту свою уникальную компетенцию, которой нет у других. Научись решать проблемы других людей, делай маленькое чудо там, где опытные сотрудники встали в тупик. Делай это легко и непринужденно. Бери на себя груз решений и ответственности, не показывай спину. Если промахиваешься, то делай это красиво, ничего и никого не бойся и всегда имей свое мнение.

Чтобы люди работали эффективно, им необходим общий внешний враг и понятная «морковка». Это не моя мысль, но я придерживаюсь той же позиции. Без единого вектора конкретных целей не достичь.

Если брать моих текущих подчиненных, то я скажу, что каждый из них умнее меня в своей области, и это замечательно. Это значит, что они могут работать автономно и моей основной задачей является координация их на пути к единой цели, организация контроля по ключевым показателям, а также грамотная мотивация (как материальная, так и нематериальная).

На данный момент команда управления в нашей организации достаточно свежая, но уже доказала свою эффективность (1–2 года работы основного состава). Команда управления в обязательном порядке проходит обучение на высших курсах управления в ведущих бизнес-школах нашего города. Ключевые сотрудники реально начали разговаривать на одном языке, и я уверен, что умный персонал является одним из конкурентных преимуществ нашей компании.