Провал не ставит крест на карьере (мерфология для делового человека)

Нельзя сбрасывать со счетов, что человек, которого повысили, сделав руководителем, меняет стиль мышления. Человеку могут не понравиться новые обязанности. Поэтому работнику, которому «грозит» повышение, дается следующий совет: «Вам нужно получить точные ответы на вопросы, каких результатов от Вас ожидают, какие средства Вам будут предоставлены и с какими проблемами Вы столкнетесь. Если Вы думаете, что выдвигаемые требования безосновательны, обсудите работу, чтобы выяснить, могут ли они быть смягчены. Не беритесь за работу до тех пор, пока не убедитесь, что сумеете ее сделать, или, по крайней мере, что Вы сумеете выучиться тому, как ее сделать в принятые сроки» [21, с. 233].

При этом Армстронг не дает подсказок, как уклониться от назначения. Отмечается лишь, что: «Люди обычно не отказываются от повышения. Если они так поступают, это вызывает подозрение» [21, с. 232–3]. Сам Питер предлагал проверенный на собственном опыте способ «созидательная некомпетентность»: нужно на протяжении некоторого времени или однократно в присутствии начальника/коллег показать, что у вас есть некий «изъян», из-за которого вы, в целом компетентный, все же не можете быть руководящим работником.

Исправить ошибку «задним числом» не получится: действует неписаное, но повсеместно признаваемое правило, затрудняющее понижение в должности, даже если та больше подходит человеку, и он (-а) будет чувствовать себя в ней счастливее [22]. Как отмечал в этой связи Питер Друкер: назначение человека, подходящего для данной работы, — обязанность руководителя, и «Мы не имеем права предлагать людям посты, которые приведут их к неудаче, — не имеем права ломать им жизнь. У нас и так мало хороших людей, чтобы еще приносить их в жертву» [цит. по 23, с. 19].

Этот признанный корифей современного менеджмента не отвергал, а просто ставил под сомнение положения Лоуренса Дж. Питера: «Каждый ли провал вызван некомпетентностью? Существует много других причин, даже неопытность». Друкер утверждал, что провал не ставит крест на карьере, и привел ряд примеров, лучшим из которых можно считать Роуленда Хасси Мейси.

«Он родился в Бостоне в 1822 году. Юноша, бредивший морем, при первой же возможности нанялся на китобойное судно и четыре года бороздил моря и океаны. Вернувшись домой, он стал задумываться о будущем и где-то в 1844–1845 году решил ступить на путь коммерции, открыв маленький магазинчик, где продавались в основном нитки и иголки.

Он не успел глазом моргнуть, как разорился.

Примерно через год он предпринял вторую попытку. Он открыл новый магазин с тем же товаром и сейчас же разорился снова.
В 1849 году, уже имея некоторый опыт неудач, он отправился в Калифорнию. Слухи о «золотой лихорадке» достигли Бостона, и Мейси, подобно тысячам других молодых искателей приключений, направил стопы на запад. Но вместо того, чтобы ловить неверное счастье на золотых приисках, Мейси, его брат и несколько их друзей решили, что больше заработают, поставляя продукты для «фортинайнеров» (золотоискатель, прибывший в Калифорнию в 1849 г., в период золотой лихорадки. — Прим. А. С.).
Легко сказать. Ведь платить за поставки могли только те золотоискатели, кто нашел, что искал. А таких, естественно, было меньшинство.
И Мейси разорился еще раз. Бог любит троицу.

Вернувшись в Массачусетс, он снова занялся торговлей мануфактурными изделиями. Очевидно, он был человеком, которого не так легко обескуражить, а может, он просто не хотел понимать намеков судьбы. На этот раз он не разорился — он полностью обанкротился и по уши увяз в долгах.
Ему тогда еще не было тридцати пяти лет.

У него хватило духу сняться с места и попробовать еще раз. Он открыл магазин в Нью-Йорке (на углу 6-й авеню и 14-й улицы), и в первый день торговли его бухгалтерская книга зафиксировала выручку в 11,06 доллара» [24].

Он умер богачом. Сейчас «Р. X. Мейси энд К°» является крупнейшим в мире универсальным магазином, занимающим целый квартал в самом центре Манхэттена — от Бродвея до 7-й авеню и от 34-й до 35-й улицы. А сеть из 1000 магазинов «Мейси» приносит ежегодно доход в 30 млрд долларов.

Не все гладко шло и у Авраама Линкольна. Победы сменялись поражениями: он проиграл выборы в законодательное собрание штата Иллинойс в 1832 году, попал-таки туда в 1835 году, в 1846 году стал конгрессменом, в 1858 году проиграл выборы в Сенат, а спустя два года стал президентом США.

Все это заставляет усомниться в непогрешимости скрытого Постулата Питера согласно Годину: Каждый служащий начинает со своего уровня компетентности.
Или, например, Уинстон Черчилль — в годы Первой мировой войны — первый лорд Адмиралтейства. На этом посту он, в частности, курировал ход Дарданелльской операции, целью которой было овладение стратегически важными проливами. После высадки союзников в Галлиполи (полуостров в Турции) потери составили около 150 000 (называют и большую цифру), из них в первый день — порядка 18 тысяч. Неудача привела к отставке Черчилля, но позднее он вернулся в политику, а результаты этого известны всем.

Сам Лоуренс Дж. Питер отмечал, что «познакомившись с моим Принципом, многие не желают соглашаться, что он существует. Они усиленно ищут и порой находят, как им кажется, изъяны в моей иерархиологической концепции. Так что сейчас я хочу выступить с предостережением: не поддавайтесь обману кажущихся исключений» [25, с. 195].

Уинстон Черчилль невзрачно выглядел в политической жизни 1930-х годов, но преуспел во время войны. Сам он не изменился; изменилась работа, к которой он был приставлен. Политика военного времени и политика мирных дней — существенно разные вещи. Черчилль был плохим исполнителем, зато сильным лидером. Ему не хватало терпения и гибкости, которых требуют демократические процессы политики в условиях мира. Но когда суть работы изменилась, когда понадобился лидер, способный поднять нацию на битву, он со своими талантами как раз пришелся кстати. Это не означает, что он поднялся от неудачи к успеху. Просто изменились его обязанности, и с ними он успешно справился» [25, с. 212—13]. (Это же объясняет рассмотренный выше эпизод: Черчилль был скорее политиком, а не военным.)
Наилучшим образом «приспособление должности к ее обладателю» может проиллюстрировать персонаж из рассказа Аверченко «Призвание». Издатель газеты «по знакомству» принимает человека на работу. Вначале «на вырезки» (берете пачку только что полученных чужих газет и начинаете проглядывать их, вырезывая ножницами самое интересное и сенсационное. Потом наклеиваете эти вырезки на бумагу и, сопроводив их соответствующими примечаниями, отсылаете в типографию), потом отстраняет: «Вы не годитесь для вырезок, — категорически заявил редактор. — Вы слишком раболепны». Затем идет «на повышение» — назначение заведующим «отделом зрелищ».
«На другое утро, когда эти оригинальные, бойкие рецензии появились в свет, редактор подошел ко мне и сказал:
— Можете больше театром не заведовать… Вас убить мало за такое распределение рецензентов…
— Да как же я мог знать, кто из них куда годен!
— Вы не знали? А я вот знаю, куда и на что вы годны! О, я это теперь хорошо знаю!
— Куда? — с любопытством спросил я.
— Идите в редакционные сторожа! Вы подобострастны, тупы и исполнительны! Подавайте сотрудникам чай и подметайте по утрам комнаты!
— Ну хорошо, — согласился я.

Теперь иногда, внося редактору чай на подносе, я с уважением гляжу на этого проницательного человека, вспоминаю свои неудачные шаги в оценке театральных рецензентов и думаю:

— Угадать призвание в человеке, направить его на настоящий путь — что может быть прекраснее этого?» [26].
Следует также помнить, что Принцип Питера — это не закон, не жесткое правило (директива, указ, постановление). Сам Питер указывал: «Я назвал это принципом, поскольку таким образом выражается определенное обобщение или тенденция, а не что-то долженствующее непременно осуществиться» [25, с. 94]. Или же распространить на него Парадокс Сильвермэна: Если Закон Мерфи может не сработать, он не срабатывает.

Между тем существуют попытки доказать, что «он существует»: «В данной статье показано, что Принцип Питера — явление, согласно которому работники по всему миру поднимаются до своего уровня некомпетентности, все еще распространено в наши дни, и с 1969 года практически ничего не изменилось» [22].

Дав обзор литературы за 40 лет и определив факторы, характеризующие поведение людей, был в два этапа разработан опросник. На первом этапе (пилотное исследование) его дали 8 людям, чьи замечания были учтены в ходе дальнейшей работы.

Опросник состоял из 13 вопросов: 5 открытых должны были определить особенности, которые ведут к некомпетентности после повышения, и 2 закрытых вопроса (допускающих ограниченное число ответов) на восприятие и наблюдение: сталкивались ли со случаями проявление Принципа Питера и со случаем «возвышения пинком» (60 % ответили отрицательно); 6 вопросов — информация об исследуемых.

Исследование проводилось среди сотрудников 8 фирм с севера штата Невада. 130 человек получили, а вернули заполненные анкеты — 98 (75 %). Возраст участников от 21 до 60, почти половина — 50–60 лет; у 43 % была степень бакалавра, у 20 % — магистра; 43 % имели стаж работы 0—4 года; соотношение мужчин и женщин было примерно 2:1; 18 % опрошенных отнесли себя к начальству.

В ходе исследования 73 % участников подтвердили, что за последние 5 лет хоть раз сталкивались с проявлением Принципа Питера. Отсюда следует вывод, что Принцип Питера все еще «имеет место» и оказывает разрушительное воздействие, в силу чего Принцип Питера нельзя игнорировать. Его последствия можно исправить за счет подготовки повышаемых в должности. Впрочем, сами исследователи признают, что их выборка не репрезентативная, в том числе и потому, что не является случайной, а сделана по соображениям удобства [22].

Существует и косвенное подтверждение: «В работе содержится экспериментальное доказательство Принципа Дильберта, выведенного Скоттом Адамсом… одним из наиболее прославленных исследователей в сфере области менеджмента в 1990-е гг.» [15].

В рамках данного исследования мы изучим обоснованность Принципа Дильберта (наиболее бесполезные работники систематически перемещаются в место, где они могут нанести наименьший вред, — в руководство. — Прим. А. С.) статистическими средствами [там же].

Исходя из него, можно вывести две гипотезы:

1. Менеджеры в организации являются менее результативными, чем неменеджеры. Исследователями были выбраны 3 фактора, влияющие на организационную эффективность: интеллектуальный коэффициент, эмоциональный коэффициент и уровень образования.

2. Менеджеры могут причинить меньший ущерб организации, чем рядовые сотрудники. (Правда, «повышение плохого администратора может иметь больше негативных последствий, поскольку после повышения он (-а) может влиять на работу большего количество людей» [19].)

44 менеджера и 112 рядовых сотрудников из трех крупных компаний: поставщик программного обеспечения, энергетическая и поставщик безалкогольных напитков, каждая численностью 50–80 тысяч, стали участниками исследования, одобренного советами директоров. Для исследования из алфавитного списка сотрудников было отобрано 0,1 % сотрудников, работающих в каждой компании, т. е. каждый тысячный, начиная с 53-го (цифра, выбранная случайным образом). 12 % из списка не смогли принять участие в исследовании по причине отсутствия в период проведения данного исследования.

Для оценки интеллектуального коэффициента использовалась шкала Стэнфорда-Бине, эмоционального — тест на эмоциональный интеллект БарОна, уровень образования сотрудников оценивался на основании их личных дел, хранящихся в отделе кадров. При суммировании процентных соотношений итоговая организационная эффективность варьировалась от 0 до 3.

Для проверки второй гипотезы использовалась трехмесячная подшивка журнала Business Week. 30 выпускников школы MBA (автор статьи — аспирант делового администрирования), незнакомые с целью и методами исследования, отобрали из нее 30 событий, нанесших наибольший вред организациям (не относящимся к проверке первой гипотезы). Затем студенты школы MBA проанализировали их на предмет вины руководства или сотрудников.

Анализ показал, что интеллектуальный и эмоциональный коэффициенты рядовых сотрудников были выше, чем у менеджеров. Уровень образования был примерно равный, что подтверждает первую гипотезу (хотя автор признает, что в анализ следовало бы включить дополнительные факторы: трудовую этику, стаж, наличие подкупающей улыбки). А поскольку Принцип Дильберта основывается отчасти на Принципе Питера (существует даже название «Принцип Дильберта — Питера» [20]), это исследование может свидетельствовать в пользу правоты канадского педагога.

Вторая гипотеза и, следовательно, объяснение своего принципа, предложенное Адамсом, «где они могут нанести наименьший вред», не подтвердилось [15].

Можно упомянуть и «компьютерную модель общей эффективности иерархических организаций … Цель этой модели — расширить сферу применения знаменитого Принципа Питера» [19]. Однако, на наш взгляд, в ней многовато ограничений: