Если HR-директор тратит время на прямые поиски, что он еще успевает делать?

Давайте поговорим о кухне хедхантинга. Актуально ли сейчас использовать определенные легенды в работе?

— Конечно, определенные легенды в нашей профессии существуют. Отрицать это будет неправильно. Но стоит заметить, что чем выше позиция кандидата, тем смешнее выглядят различные легенды и лукавства. Я глубоко убеждена, что необходимо находиться максимально близко к истинному сценарию. По большому счету работа хедхантера — это глубокая аналитика. Помимо выделения списка компаний, где могут работать подходящие кандидаты, хедхантер еще старается собрать как можно больше информации об этих кандидатах, для того чтобы понять, как правильно построить с ними разговор на интересную для них тему. Это совершенно не означает, что нужно придумывать хитроумные легенды. Понимая, как складывается карьера человека, можно предположить, что есть темы, которые заинтересуют его. Выходя с этой темой на человека и направляя свой разговор в нужное русло, можно рассчитывать на успех.

— Чем заинтересовывать топ-персонал? Ведь людям нужны не только деньги.

— Чаще всего чем выше позиция, тем менее важным мотиватором являются деньги. Когда люди говорят о своей профессии, их интересует реальное дело и ценность проекта. Ценность проекта может выражаться либо в его уникальности, либо в социальной ценности. Уверенные в своих профессиональных качествах люди говорят, что если проект будет интересным, то они готовы работать с отложенным результатом. Скажем, пусть это будет опцион через три года. Такие люди уверены, что заработают его. Но они хотят иметь в своем портфеле этот проект.

— В Вашей практике попадались проблемные клиенты? Какие трудности возникают при общении с такими клиентами? Как надо поступать?

— Мне кажется, основная проблема может заключаться в том, что необходимо хорошо понимать запрос клиента, потому что люди бывают разные, ситуации в бизнесе тоже разные. В одном случае для клиента важно, чтобы кандидат был внешне достаточно агрессивным, активным, а в другом — холеным, например. Здесь проблемы возникают в том, что хедхантер не до конца понял клиента, и поэтому показывает не тех кандидатов. Есть конкретные примеры, когда клиенты говорят, что не будут делать предложение кандидату, потому что их не устроил его ответ на вопрос: «Какая у вас машина?» Европейский менеджер, принимающий решение, говорит, что их руководитель не может назвать ничего другого, кроме, скажем, БМВ или «ауди». Есть и такие корпоративные стандарты, по которым меряют люди: «свой — чужой». Это совершенно не означает, что человек плохой или непрофессиональный. Просто есть несовпадения в нюансах, которые значимы, так как людям нужно будет общаться и одинаково оценивать ситуации в работе. В нашем бизнесе это важно.

У нас были случаи, когда именно поведение в ресторане приводило к тому, что кандидата не приглашали на работу, хотя он прошел несколько туров предварительного отбора и стал финалистом.

— В принципе, логично.

— Совершенно верно. Более того, это не имеет отношения к техническим профессиональным навыкам кандидата. Для того чтобы реализоваться, человек, будучи высокопрофессиональным специалистом, должен быть не только технически грамотным и знать технологии, но и должен быть, что называется, своим. Если он по каким-то признакам не попадает под эти требования или противоречит им, он все равно не сможет проявиться. Поэтому отбор по таким признакам тоже важен. У каждой роли есть свое наполнение и имидж. Например, у сейлс-людей это представительские качества, люди общаются и отражают видение и ценности компании, на которую работают. Это часть корпоративной культуры и успеха.

В другом случае такие признаки могут и не играть особой роли. Финансовый аналитик может быть абсолютно гениальным и выглядеть довольно странно. Главная задача консультанта — понимать, когда и что важно.

Бывает, что клиент в силу каких-либо обстоятельств не раскрыл истинную причину появления проекта либо консультант не все понял и не обо всем расспросил. Тогда начинаются проблемы. Очень важно в нашей работе действительно погружаться в задачи клиента, задавать вопросы, которые шире простых требований к кандидату. Если нельзя получить ответы на вопросы, разобраться в ситуации, то часто будет правильно просто не брать проект.

— Как протекает процесс хедхантинга?

— Самое главное — это то, о чем я говорила ваше, — нужно понять задачу. Необходимо расспросить клиента и внимательно проанализировать ситуацию; понять ход мыслей клиента, освоить его терминологию, потому что это важно. Бывает, что в организации есть внутрикорпоративный сленг, есть отраслевой сленг, который нужно попытаться принять.

После этого консультант с клиентом определяют список компаний, где могут работать потенциальные кандидаты. Хедхантеры используют различные ресурсы для того, чтобы понять, кто из людей в этих компаниях отвечает за тот фронт деятельности, который нам интересен. Далее консультант выходит на этих людей. Стоит заметить, что база данных для хедхантера — это вторичный инструмент. Для хедхантера важно собрать свежую информацию и понять, что сегодня происходит в компаниях. То есть дать сегодняшний ответ на запрос заказчика.

Консультант отбирает людей с определенной заинтересованностью и уровнем квалификации и смотрит, чтобы эти параметры максимально совпадали с ожиданиями клиента. Когда происходит совпадение, кандидатов представляют клиенту.

В нашей профессии возможна ситуация, когда нет прямого ответа на запрос клиента. У меня в практике был один случай: ко мне обратился клиент с уникальным проектом. Это был действительно штучный проект. Мы с клиентом понимали, что людей, готовых взяться за такую задачу, очень мало, а людей с реальным опытом практически нет совсем. В нашей стране еще не было подобных проектов. Мы расширили зону поиска за пределы России.

Такие кандидаты нашлись в Восточной Европе, но их было два и они стоили очень дорого. В результате, проделав огромную работу, мы не получили ни одного кандидата. Но поскольку данный процесс был прозрачен и понятен для клиента (исследуемые рынки постоянно обсуждались), он принял такой результат и мы реструктурировали задачу. Получилось три позиции, на которые была распределена данная зона ответственности. Задачу решили путем привлечения не одного человека, а трех.

— Вы только что рассказали о Восточной Европе. Скажите, существуют ли какие-либо культурные барьеры, когда нанимаешь кандидата за рубежом?

Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.