Идеальных сотрудников не существует, но опытный эйчар сведет к минимуму риски, связанные с так называемыми темными сторонами персонала. Именно так считает Лада Степанова, начальник отдела подбора персонала компании «Юнимилк».
Насильно мил не будешь
Уже на первоначальном этапе собеседования потенциальный сотрудник видит элементы корпоративной культуры и принимает ее или отвергает.
На мой взгляд, удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) является обязательным условием возникновения лояльности. Лояльность — это определенная положительная реакция сотрудников на внутренний и внешний бренд компании, нельзя заниматься формированием лояльности как отдельной и изолированной задачей.
Когда являешься членом команды, то вполне естественно, что живешь по ее законам, дышишь ее воздухом. Но когда корпоративная культура чересчур активно навязывается персоналу, то нет ничего удивительного в том, что сотрудники реагируют негативно. «Насильно мил не будешь» — и в трудовых отношениях это правило также работает.
Лояльность измерять и можно, и нужно. Лояльный сотрудник — успех любой компании. Существует ряд различных методик — выбирайте наиболее подходящую и действуйте.
Например, обратите внимание на степень кадровой стабильности, темпы «текучести кадров», психологический климат в коллективе. Если человеку на любой должности предложить сменить работу, перейти в конкурирующую компанию, на лучшую должность, на большие деньги, а он не уходит — это и есть очень высокий уровень лояльности.
Определенные выводы можно сделать на этапе собеседования. Насколько осведомлен кандидат о вашем предприятии в целом, о производимой продукции и т. д.? Задайте прямой вопрос, насколько заинтересован кандидат в том, чтобы работать у вас. Обязательно поинтересуйтесь компанией, в которой кандидат работает (или работал до недавнего времени). Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности к компании, то проявление подобного отношения в новой организации наиболее вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то, для того чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.
Замкнутый круг
Нередко случается, что сотрудники думают: «Как нам платят, так мы и работаем». В свою очередь руководство думает: «Как они работают, так мы им и платим». Как разорвать этот замкнутый круг?
С одной стороны, это опять же вопрос поддержания лояльности сотрудников к компании. А это, в свою очередь, целый комплекс мер. Наиболее результативные шаги в данном направлении, на мой взгляд: материальное стимулирование; возможность профессионального, интеллектуального, карьерного роста; системное обучение персонала; отношение руководства компании к сотрудникам как к капиталу, а не как к ресурсу.
С другой — нужно сделать оценку работы персонала, так как выражение «Как они работают, так мы им и платим» носит исключительно субъективный характер.
Если затрагивать исключительно финансовые аспекты, то необходимо изначально предлагать конкурентный уровень дохода. В ситуации, когда сотрудник работает уже несколько лет и его доход сильно отстал от рынка, стоит или пересмотреть зарплату, или при отсутствии такой возможности прибегнуть к крайней мере — поменять сотрудника. Но это крайняя мера! Здесь речь идет уже не столько о проблемах с отдельно взятыми людьми, сколько о рынке.
Разумеется, ни одна организация не заинтересована в недокомплекте штата или немотивированных работниках. Аналитика заработных плат по рынку должна быть всегда актуальной, так как она дает четкие представления о конкурентоспособности компании по существующим доходам.
Шедевр не по расписанию
Корпоративная культура, включающая в себя элементы дресс-кода, норм поведения, трудовую дисциплину и график работы, у каждой компании своя, приемлемая только для нее. Если говорить о производственных предприятиях, то часы и даже минуты в них четко определены, и опоздания — это нарушение трудовой дисциплины. Есть компании, в которых сотрудники настроены не столько на процесс, сколько на результат. В качестве примера можно привести любого представителя творческой профессии. Его задача — создать шедевр, а не создавать его ежедневно, строго с 09:30 до 18:30.
Работники, которые больны отсутствием пунктуации — отдельная тема для разговора. Если от этого страдает работа, то стоит задуматься, а нужен ли этот человек компании? Если же, несмотря на опоздания, он прекрасно справляется со своими функциями, то можно проявить гибкость.
С опозданиями очень хорошо борется трудовое законодательство, и придумывать здесь ничего особенного не нужно. У каждого может произойти что-то непредвиденное, но лично я опоздания все-таки не приветствую.
Бремя ментальности
Полная статья в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.
Начать дискуссию