Нужна ли управленческая команда?

В конце 80-х - начале 90-х, когда мы только начинали заниматься управленческим консалтингом, по стране катилась мощная идеологическая волна демократизации. Большинство разговоров и размышлений об управлении бизнес-организацией, о менеджменте - строились тогда на противопоставлении авторитарной системе управления советского периода. Из переводных книг по менеджменту, из практики работающих у нас западных консультантов – взору являлись убедительные альтернативы авторитаризму, очарованию которых нельзя было не поддаться.

В те времена в умах наших управленцев, консультантов, да и многих бизнесменов - доминировала идея управленческой команды. Суть ее – в том, что наиболее успешен и конкурентоспособен тот бизнес, которым управляет не одиночка, а команда управленцев-единомышленников. Это когда у людей общие цели, общее видение путей их достижения, отличное взаимопонимание, теплые дружеские отношения, и при этом каждый из них  - сам по себе яркий, сильный, наделенный лидерскими качествами, умеющий отстоять свою позицию. Управленческая мощь такой команды, будучи суммой управленческих потенциалов всех ее членов, становится колоссальной, а ее успех - неизбежным. В те годы был огромный спрос на проведение с менеджерами специальных тренингов на сплочение и командообразование, а во многих компаниях создавались коллегиальные управленческие органы, и ключевые решения принимались менеджерами совместно.

С тех пор прошло больше двадцати лет, мы накопили большой опыт работы с конкретными компаниями и менеджерами, многое пришлось пересмотреть. Оглядываясь назад, мы понимаем: на протяжении всего пути становления российского бизнеса символами некритичной веры то и дело становились упрощенные и имеющие ограниченный круг применения идеи. Однако, будучи поднятыми на гребень моды, они начинали трактоваться как универсальное средство, абсолютное благо и обязательный образец для всех. Сегодня идея менеджерской команды уже не является столь модной и господствующей. Однако, с рецидивами некритичной веры в силу команды, в обязательность командного стиля - нам и сегодня приходится сталкиваться в работе как с менеджерами, так и с владельцами.

Мы видели немало случаев успешного бизнеса, управляемого менеджерской командой в ее классическом понимании. И видели не менее успешные варианты авторитарно управляемых бизнесов. И неуспешных бизнесов на обоих полюсах управленческих подходов тоже видели довольно много. Приведем пример, на котором можно проследить некоторые развороты темы «командности».

Во главе бизнеса, который развивался очень трудно и часто нес убытки, был поставлен человек без опыта управления компанией, но облеченный доверием владельцев. Дебют оказался удачным: новому руководителю удалось в полной мере проявить свои лидерские качества, личное обаяние, способность увлекать людей. Он много времени уделял работе с каждым подчиненным, беседовал, предлагал, помогал находить решение. Трижды в неделю с топ-менеджерами проводились совещания по ключевым вопросам. И, хотя окончательное решение оставалось за первым лицом, все вопросы предварительно обсуждались и каждый высказывал и обосновывал свое мнение. Через какое-то время несколько менеджеров ушли, но в целом Генеральный действительно сплотил вокруг себя команду. В людей как бы вдохнули новую жизнь: они стали более активными, с удовольствием ходили на работу, дело свое делали с увлечением и успевали гораздо больше, чем прежде. И дела компании пошли в гору! К сожалению, ничто хорошее не длится вечно. В кризисный год за чередой успехов пошла череда провалов, компания чувствовала себя на рынке хуже конкурентов, сам руководитель сник, и владельцам пришлось срочно найти нового Генерального.

Новый руководитель был в меру «демократичным» и в меру «авторитарным», фантастически активным, быстро считал, умел одерживать победу в споре. Он привел на топ-менеджерские позиции нескольких новых специалистов, которые были сильнее прежних, делегировал им решение многих вопросов. За счет этого компании удалось лучше сориентироваться в рынке и несколько поправить свое положение. Вместе с тем, руководителю не удалось выстроить продуктивные отношения не только со «старой гвардией» но и с частью приведенных им же людей. Утвердить в достаточной мере свой авторитет среди коллег он не смог, в отношениях то и дело стала проявляться враждебность. Чувствуя, что упускает инициативу, он принял ряд рискованных решений по бизнесу, часть из которых оказались явно неудачными. Да и приоритетам владельцев он часто пренебрегал, концентрируясь больше на задачах, которые казались важными ему самому. Неудивительно, что через какое-то время в компании появился новый Генеральный директор.

Третий Генеральный директор в этой истории был абсолютно авторитарным. Сильный, волевой человек. Переубедить его в чем-либо практически невозможно. Достаточно дистанцированные отношения с подчиненными. Минимум коллективных обсуждений. Топ-менеджеры просто решали поставленные им задачи. Задачи решаются успешно  – человек получает хорошую премию. И еще топы были ему нужны как специалисты – в финансах, в товаре, в маркетинге, - к которым он мог бы обращаться за конкретной информацией и разъяснениями. Но все решения он принимал сам. Как ни странно, ему удалось быстро сбалансировать отношения в коллективе. Новое «разделение труда» устроило практически всех. Шеф среди коллег большой любовью не пользовался, но авторитетом и уважением – в полной мере. И компания стала работать ровно, пусть без увлечения до блеска в глазах, но без шатаний, без напряженности в отношениях, а главное – с неплохими бизнес-показателями.

Сформулируем некоторые выводы, к которым мы пришли, обобщая опыт работы с компаниями и их менеджерами.

1. Стили управления - командный или авторитарный – для успешного ведения бизнеса ни плохи, ни хороши сами по себе. Гораздо важнее для успеха, сильный или слабый стоит у руля Генеральный директор. Сильный прежде всего не как специалист в чем-либо, в том числе в «науке управления», а как лидер с сильным характером, целеустремленный, готовый принимать решения, умеющий заставить считаться с собой. Успешных бизнесов, возглавляемых слабыми руководителями, мы не встречали, – за исключением тех случаев, когда должность Генерального человек занимал формально, а фактически решения принимал кто-то из владельцев.
2. Если Генеральный является сильным лидером и склонен к командной работе, он рано или поздно создаст команду вокруг себя. И какими бы дружескими и равноправными ни казались его отношения с подчиненными, он всегда будет доминировать, всегда будет «строить» их, пусть даже силой своего обаяния. Если же лидер человек авторитарный, он рано или поздно так выстроит отношения с людьми или так подберет их, что они будут готовы работать в рамках достаточно формальных процедур и отношений. И было бы крайне неразумно со стороны владельцев пытаться пресекать «панибратство» в первом случае или, наоборот, подталкивать к «командности» во втором.
3. Командный лидер «продает» подчиненным свое лидерство, можно сказать, самого себя, в обмен на хорошую работу. Авторитарный лидер – покупает хорошую работу подчиненных. На первый взгляд может показаться, что за деньги. Но это не совсем так. Если человек не лидер, то он и за деньги своих подчиненных не купит, особенно если это топ-менеджеры. Сама по себе, как голый механизм, система мотивации на результат часто не работает. Нужно уметь так обращаться с деньгами, с людьми, с задачами, так складывать их друг с другом, чтобы в результате получалась реально работающая система мотивации. В этом умении и проявляется лидерство руководителя, сила его авторитета.
4. Топ-менеджеру, подыскивая новое место работы, важно определиться: какого стиля управления придерживается его будущий шеф и устраивает ли его такой стиль. Иначе можно оказаться в ситуации, когда от него постоянно будут ожидать инициатив и решений, к которым он не готов. Или, наоборот, менеджер начнет мучиться из-за того, что его инициативы игнорируют, а с доводами и мнениями не считаются.

В свое время идея командности в сфере управления сформировалась под влиянием гуманистический ценностей – равенства, дружбы, человеческой общности. Да, такой стиль управления возможен. Да, он максимально соответствует гуманистическим ценностям. Но то, что ему в свое время был присвоен эпитет «наиболее эффективного» – это заблуждение, которое впоследствии не подтвердилось. Убеждения и ценности, которых придерживается человек – эта одна реальность, а работа управленческих механизмов и их эффективность – совсем другая. Между ними нет предустановленной гармонии. Человек может оказываться в «родной» либо в «чуждой» ему управленческой ситуации, может соглашаться или не соглашаться оставаться в ней, и это все - результат его собственных решений, выборов, компромиссов.