Александр Дмитриенко, Анна Иванова
«-Но этого никто раньше не делал!
-В этом наш единственный шанс».

Из фильма «Матрица»

Коучинг – не панацея

Сейчас стало появляться много публикаций на тему коучинга. Слово это относительно новое, многим незнакомое, да и часто так по-разному трактуемое, что мы решили в данной статье внести некоторую ясность в определение и практику коучинга. В выступлениях и публикациях западных коллег, которые нам, авторам данной статьи, довелось видеть, коучинг (coaching) часто представляется панацеей, которая спасет мир бизнеса. Однако нормальные люди (к которым относимся и мы) не склонны верить в лекарства от всех болезней и усматривают в предложениях подобного рода скрытый подвох. Следует изначально признать, что коучинг в целом и коучинг как стиль менеджмента в частности эффективен только для решения определенного круга задач и только в определенных условиях.

В рамках этой статьи мы не будем рассматривать коучинг как стиль консультирования, а остановимся только на коучинге как стиле менеджмента, который для простоты слога будем называть коуч-менеджментом.

Что такое коуч-менеджмент

Так что же это за метод, в чем его суть? Если попытаться ответить на этот вопрос кратко, то суть метода заключается в том, что на смену инструкциям и задачам приходят вопросы. Менеджер, вместо того, чтобы указывать, спрашивает. И это действительно все. Почти.

По сути дела, коуч-менеджмент это не что иное, как давно известный демократический стиль лидерства. «Коучинг» всегда был, его не придумали и не «завезли с Запада», просто наступает его время. «Демократический стиль» уже давно красуется в теоретических схемах, старательно перерисовываемых студентами факультетов менеджмента, социологии и психологии. И каждый студент-троечник знает, что это очень продуктивный стиль управления, но.… Но дальше теоретических схем дело обычно не идет. Подавляющее большинство управленцев используют либо авторитарный стиль управления (тот, что идеален для «исполнителей»), сами решают все проблемы, отдают распоряжения, жестко контролируют исполнение и т.д. Либо скатываются к либеральному стилю (тому, который хорошо подходит для «партнеров»), фактически отказываясь от постановки задач и контроля их исполнения, дожидаясь «финальной сцены», когда все уже свершилось и поздно что-либо менять.

Действительно, демократический стиль обычно не используется, так как требует таких навыков, которым не обучают ни в одной бизнес школе и, что самое главное, которые совершенно не свойственны нашему обычному взаимодействию с окружающими.

Но если вы можете вспомнить ситуацию, в которой кто-то из окружающих искренне интересовался вашими целями, планами по их достижению и вашими способностями, причем интересовался так, что после этого разговора вы чувствовали себя окрыленными и с решимостью брались за реализацию планов, то вы счастливчик, у вас уже есть опыт коучинга!

Что же делает коуч-менеджер такого, что отличает этот стиль управления от всех других? Дело в том, что коуч-менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем:

• насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного;
• с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата;
• есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.

И делает руководитель это таким образом, что, получив задачу подготовить данные по продажам прошлого месяца, начальник отдела продаж не побоится признаться, что на завтра у него запланирован выезд с торговым представителем и он не сможет выполнить обе задачи. Или в том, что он хотел бы добавить в этот отчет сравнение с этим же месяцем прошлого года. Или даже в том, что он боится не справиться с задачей, так как не умеет работать с таблицами в программе Access. Причем все эти разговоры он (подчиненный) будет вести не для того, чтобы просто «отмазаться» от работы, а для того, чтобы выполнить ее наилучшим образом.

Если вы – руководитель, и ваши подчиненные при получении задачи ведут себя в соответствии с тем, что написано выше, то можно признать, что вы прошли первую (как минимум) ступеньку коуч-менеджмента – создание благоприятной атмосферы.

Конечно, дружелюбная атмосфера важна, но это лишь базис, на основе которого формируется коуч-менеджмент (он же демократический стиль лидерства). После создания атмосферы руководитель обязательно должен использовать ее в своих целях, в противном случае этим воспользуются в своих целях подчиненные.

Использование созданной атмосферы заключается в том, что коуч-менеджер:

• Выявляет, правильно ли подчиненный понимает задачу.
• Вовлекает его в решение этой проблемы, намечает план действий.
• Вдохновляет своего подчиненного на достижение результата. Подводит его к тому, что он воспринимает полученную задачу как свою собственную.
• Эффективно контролирует деятельность подчиненного.

Принципы коуч-менеджмента

Коуч-менеджмент призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Сей желанный для любого руководителя результат достигается через опору на Осознанность и Ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.

Итак, два краеугольных камня коуч-менеджмента – это:

• Осознанность подчиненным своих действий.
• Ответственность подчиненного за результат этих действий.

Однако не на каждом уровне зрелости подчиненного эти принципы возможно реализовать.

Условия эффективности коуч-менеджмента

Коучинг как стиль менеджмента – взаимодействие между руководителем и подчиненными, которое приводит к значительному увеличению эффективности и результативности работы, мотивации сотрудника, повышению личной ответственности.

Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать всего три банальных условия.

Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним.

Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.

В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель.

Все три условия достойны отдельного рассмотрения. Что мы и сделаем.

Условие первое – зрелость подчиненного

«Рано или поздно ты поймешь то, что я понял в своё время:
есть разница между тем, чтобы знать Путь, и идти по этому Пути».

Из фильма «Матрица».

Как мы уже сказали выше, необходимым условием эффективности коуч-менеджмента является его применение по отношению только к «зрелым» сотрудникам. Для того, чтобы разобраться с тем, кто же из подчиненных уже «созрел», а кто еще «зелен», нам не обойтись без разделения их на четыре группы.

Уровень I – «новичок» (дилетант). Дилетант – сотрудник, который только что пришел в организацию, знакомится с ней, ни в чем себя еще не проявил и ничем себя еще не скомпрометировал. И чтобы дать ему такую возможность, сотрудника определяют на стажировку. В зависимости от того, как организован процесс стажировки, у новичка больше шансов выделиться либо в одну, либо в другую сторону. Чем более стихийным является этот этап ввода сотрудников, тем больше лодырей и бездарей оказывается в общей массе принятых на работу. Если же он отлажен, то большинство новичков, как на подбор, оказываются старательными и сообразительными.

Характерным признаком первого уровня зрелости является неспособность выполнить те задачи, которые не расписаны пошагово или содержат слишком большое количество шагов. Еще одним признаком является стремление работника «свериться с образцом» в процессе выполнения задачи, не дожидаясь окончательного результата, так как новичок никогда не уверен в том, что делает работу правильно. «Новичок» демонстрирует высокую потребность в том, чтобы ему подробно рассказали, а лучше бы показали, как надо выполнять то или иное действие.

Уровень II – исполнитель. Исполнитель – это сотрудник, который успешно прошел этап стажировки, сдал зачет (если таковой предусмотрен системой ввода в должность) и чуть-чуть расслабился, т.к. понял, что то, что от него требует начальство, он вполне может сделать. Этому сотруднику уже можно ставить сложную многошаговую задачу. Например, такую: «Зайди в программу «Склад» и сделай сальдовку по месту хранения «Склад три». Знаешь, как это делается? Точно? Затем поезжай на этот склад, найди там Иванова, потребуй у него (именно потребуй, а не попроси, ему нельзя давать слабину!) информацию о складских запасах на сегодняшнее число. Сверь эти данные. Посмотри сколько… и если… то…, а если… то.… Понял задачу? Приступай!».

На это у руководителя уходит много времени, но что делать, по-другому пока никак. «Исполнитель» старается быть лояльным, он демонстрирует служебное рвение и искренне пытается найти ответ на вопрос: «А зачем им все это нужно?» В благоприятной атмосфере (когда можно задать вопрос и при этом не выглядеть идиотом) исполнитель интересуется общими целями и принципами работы организации. А в идеальной ситуации обо всем этом ему рассказывает его куратор безо всяких наводящих вопросов, т.к. последний руководствуется программой ввода в должность, в которой расписано все, чему он должен научить своего подопечного. Однако не редкость и такие ситуации, когда знание о целях, принципах, правилах и нормах, принятых в организации, исполнитель добывает методом проб и ошибок, хватаясь за горячее и дуя на холодное. Особо энергичные сотрудники в такой ситуации несмотря ни на что все же разбираются, что тут к чему, а обычные теряют свое служебное рвение и успокаиваются. Таковых уже не интересует организация, в которой они работают, им достаточно своей должностной инструкции. Представление, сформировавшееся у них, очень точно выражено фразой судового механика из «Одесского парохода» М. Жванецкого: «…А что в машине. Я уже десять лет в машине, и у меня такое ощущение, что на мостике все гады!».

При благоприятном сценарии развития событий (приобщения к общим целям организации) сотрудник, напротив, испытывает гордость, порожденную чувством принадлежности к ней, и готов даже на небольшие жертвы ради общего блага.

Уровень III – специалист. Специалист – это сотрудник, который уже доказал на практике свою способность справляться с порученной задачей, хорошо понимает «правила игры» и импровизирует в их пределах. Время от времени у него появляются идеи о том, как можно выполнить работу другим, более эффективным (на его взгляд) способом и даже о том, как можно было бы изменить внутренние «правила игры». Такой сотрудник нуждается в том, чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и рисковать.

Если возможности быть услышанным и признанным у него нет (начальнику не до него или он не умеет этого делать), то «специалист» либо разочаровывается в организации, либо начинает бузить – проявляет несогласованную инициативу. В последнем случае у него есть шанс оказаться «на коне» и быть замеченным и положительно оцененным начальником следующей ступени, но шанс этот не более чем 1:50. Пятьдесят против одного, что его инициативы пойдут «не в масть», а значит, будут выглядеть, как полная глупость, а непосредственным начальником расценены как попытка выхода из-под контроля. Последствия, разумеется, не заставят себя долго ждать.

Уровень IV – «партнер». Партнер – это сотрудник, который уже не нуждается в непосредственном руководителе. Все решения он принимает самостоятельно. Он лишь ставит своего «шефа» в известность о них, да и то не всегда, а только тогда, когда эти решения затрагивают другие службы и подразделения. Решения принимает грамотные, т.к. хорошо знаком с внешними и внутренними условиями, в которых работает организация, детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей цели и в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими (порою действительно новаторскими) способами. Если ему не дают такой возможности – уходит из организации.

Условие второе – адекватные характер труда и управленческая культура организации

Фраза «Адекватный характер труда» звучит, по меньшей мере, замысловато. На самом деле все просто. Адекватным трудом занимается подчиненный или нет, зависит от того, что написано в его должностных обязанностях. Если они предусматривают, что данный специалист имеет возможность самостоятельно определять свои хотя бы краткосрочные задачи и способы их достижения, то все в порядке. Как правило, такая возможность есть у начальника любого отдела, менеджера по продажам, IT-специалиста, тренинг-менеджера и т.п. Но если мы имеем дело с должностью, для которой инструкция расписана «на века» и до мельчайших шагов, и задача сотрудника заключается только в точном следовании ее букве, то это «не наш клиент». Это относится к рядовому персоналу, занятому в производстве и строительстве, специалистам бухгалтерии, работникам, занятым в товародвижении и других высокотехнологичных процессах. Т.е. работающих там, где любое отклонение от стандартной схемы не только не приветствуется, но и строго запрещено.

Руководитель, желающий использовать коуч-менеджмент, ограничен еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование недирективных методов управления. Чтобы не перегружать статью рассуждениями о корпоративной культуре, мы ограничимся лишь констатацией того факта, что если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коуч-менеджмент в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.

Из сказанного выше вытекает, что типичный «клиент» для коуч-менеджмента – это успешно прошедший стажировку и испытательный срок менеджер среднего звена или старший специалист службы. Именно эти сотрудники нуждаются в таком подходе, так как в противном случае будут вынуждены либо «заморозиться» на ступени «исполнитель» (а зачем вам исполнитель в менеджерской должности?), либо попытаться перескочить со второго на четвертый уровень и стать «партнером». Как уже было сказано, некоторым это удается, но именно только некоторым.

Условие третье – способность руководителя применять коуч-менеджмент

«Я могу лишь показать тебе дверь, но ты должен сам войти в нее».

(из фильма «Матрица»)

Здесь идет речь о том, обладает ли руководитель необходимыми знаниями и навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и взбучек, и не противоречит ли коуч-менеджмент его представлению о «правильном» управлении?

Для читателей, которые ценят структурированную информацию, ниже мы приводим «скелет» процедуры коучинга – его содержательную основу. Если вы уже создали благоприятную для коучинга атмосферу взаимодействия со своим подчиненным, то далее можете просто следовать этой инструкции, и у вас все получится!

Действия коуч-менеджера:

1. Постановка задачи (согласование цели)

2. Анализ текущей ситуации

2.1. Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный

2.2. Расширение и уточнение этой картины

3. Составление плана действий

3.1. Что можно предпринять (идеи)

3.2. Что подчиненный намерен сделать

3.3. Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь)

3.4. Определение сроков реализации плана

4. Контроль и поддержка в процессе реализации плана

4.1. Определение контрольных точек и инструментов контроля

4.2. Контроль (текущий и заключительный)

4.3. Промежуточная и итоговая обратная связь по результатам контроля

Процесс коучинга никогда не прекращается – очередное достижение становится платформой для следующего испытания. Шаги 1-3 могут быть достигнуты в ходе одной сессии (разговора коуч-менеджера с подчиненным). Последний пункт (итоговая обратная связь по результатам контроля) является и первым пунктом следующего цикла коучинга, т.к. уже достигнутые успехи должны быть «встроены» в дальнейшее развитие и достижение следующей цели.

Но пусть вас не пугает столь громоздкое описание. Оговоримся, что это полная модель, к которой следует стремиться, но соблюдать ее от «А» до «Я» не обязательно, так как каждая ее часть дает свой положительный эффект и сама по себе так же, как каждая капля, содержит в себе океан. Руководителю, только начинающему осваивать коуч-менеджмент, нужно обращать внимание больше не на «букву», а на «дух» этого подхода.

Рассмотрим для примера такой случай. Кабинет коммерческого директора, 16 часов 37 минут. В дверь входит начальник отдела продаж и говорит:

- Сергей Витальевич, у нас проблема. Несколько клиентов угрожают отказаться от нас, если мы не сможем гарантировать стабильный уровень сервиса.

- И что ты собираешься предпринять? – спрашивает в ответ коммерческий директор.

- Я не знаю, это ведь не от меня зависит.

- Тогда жду тебя с конструктивными предложениями через час.

На часах 16часов 38 минут. Коучинг состоялся! И хотя он ограничился одной минутой и рамками пункта 3.1, определенный эффект уже есть. Начальнику отдела продаж не удалось полностью возложить ответственность за решение проблемы на коммерческого директора и ему самому придется задуматься над организацией взаимодействия со смежными службами. К тому же ничто не мешает коммерческому директору отработать другие этапы коучинга (в том числе и предыдущие) при следующей встрече.

Для того, чтобы укреплять осознанность и ответственность сотрудников, руководитель должен быть способен формулировать и доводить до подчиненных видение, будущую цель, к которой они должны двигаться.

Предлагаем вашему вниманию технологию создания и поддержания общего командного видения, которая хорошо применима в однородных по структуре группах (торговых представителей, менеджеров по региональным продажам и др.). Технология проведения 15-минутного собрания, посвященного видению, помогает сформировать приверженность сотрудников общим целям и укрепить ответственность за достижение их. Кроме того, сотрудники, которых мы можем охарактеризовать как достаточно «зрелых» для коуч-менеджмента, получат требуемую им поддержку, а сотрудники, не достигшие необходимой зрелости, смогут ускорить свое развитие за счет «перекрестного опыления». Главное требование – это последовательность проведения таких собраний, при этом ничего не должно меняться во время проведения собрания (время, место, продолжительность и др.).

Допустим, что вы собираете своих подчиненных каждую пятницу в 9.00. Вы всегда собираетесь в одной и той же комнате, каждый занимает свое определенное место, собрание длится всегда 15 минут, также необходимо, чтобы формулировка видения, общих целей, всегда висела на одном и том же месте, а собравшиеся должны ответить на одни и те же два вопроса:

1. Что вы сделали на этой неделе для реализации нашего видения?

2. Какое препятствие помешало вам приблизиться ближе к осуществлению видения?

Это технология. Вопросы никогда не должны меняться. Если в течение трех месяцев вы практикуете эти 15-минутные собрания, то ваши сотрудники начнут автоматически развивать мышление общими целями. В среду они будут помнить, что к пятнице они должны придумать и предпринять что-то для того, чтобы приблизиться к цели. Ясность цели придает осознанность действиям, а соблюдение временных рамок формирует ответственность за конечный результат. Руководители отделов продаж, которые начали практиковать такие собрания, были удивлены, какой креатив и какую мотивацию они пробудили в своих сотрудниках, даже в тех, от которых ничего подобного не могли ожидать!