Белые пятна управления бизнесом (доверенный советник всегда существует?)

Мне кажется, что сегодня, несмотря на свободную обстановку, все вокруг накалено и полно парадоксов. Парадокс номер один — все стали жить лучше, но недовольство возросло. Парадокс номер два — люди, которые владеют бизнесом, знают свое дело настолько хорошо, что для них нет белых пятен. А на самом деле они не могут решить элементарных проблем в своем бизнесе, особенно связанных с доверием, управляемостью и контролем будущего своего бизнеса.

— В чем ключевая особенность нынешней ситуации? Люди начинают сравнивать начало десятых годов (если до этого были нулевые, то сейчас десятые) с каким­то возвратом 90­х. Не случайно повторяются фильмы, вспоминаются сюжеты и несмотря на то, что объективно ничего общего нет, по субъективному переживанию сегодняшняя ситуация для некоторых современников сродни 90­м. С чем это может быть связано? Прежде всего, с желаниями людей, их субъективной мотивацией. Давайте подумаем, что было хорошего в 90­х, при том, что их пытаются сегодня очернить, представить лихими, бандитскими. 90­е очень похожи на новостройку, на стартап, на реконструкцию.

Появляется нечто новое. У тебя есть возможность сформулировать свое искреннее, откровенное отношение к старому, без боязни кому­нибудь навредить, самому себе тоже. И попробовать по своему усмотрению, по тем ценностям, что у тебя есть, построить что­то новое. Я бы 90­е назвал периодом новаторства, бесшабашного появления нового, но самое главное — эпохой, для которой характерно внутреннее ощущение чего­то иного. Сейчас­то новое 90­х может выглядеть наивным и смешным, но самое важное ведь не то, какой получился результат, самое важное — насколько была свободной интенция у людей делать это новое. Вот что­то подобное сегодня происходит. Дело не в том, что людям не хочется легитимности, не хочется, чтобы были законы, обеспечивающие нормативную сторону их жизни, — ведь стали же наши соотечественники, например, пристегиваться в автомобилях. И в то же время мы ежедневно становимся свидетелями ужасных случаев совершения преступлений в пьяном виде автолюбителями. Вплоть до того, что люди целыми группами гибнут на остановках общественного транспорта. Такого мы не можем назвать в прежние годы. А сегодня таких случаев становится все больше. Если бы это была традиция, то число таких случаев вряд ли бы росло.

Откуда такая откровенная и циничная безответственность? Почему улучшение жизненного уровня приводит к обесценению чужой жизни? «Что у трезвого на уме, то у пьяного на языке». Уверен, что агрессия и безответственность лишь провоцируются алкоголем. Алкоголь не может быть причиной такого поведения. Люди садятся в самолет с ожиданием чего­то нехорошего от встречи с родным домом. Потому и напиваются до поросячьего визга. Алкоголь раскрепощает подсознание и актуализирует истинные чувства закомплексованных людей. В пьяном состоянии человек пытается управлять ситуацией, которая в трезвом состоянии ему «не по зубам».

Плюнуть в Париже на мостовую и в Москве — это разные критерии.

— Разные. Сегодня, когда законодатели пытаются многое регламентировать, создается впечатление, что они это делают в каком­то параллельном пространстве. Они про эту реальность жизни наверняка знают, они заказывают исследования общественного мнения, но не получается, не потому, что они плохие или законы плохие. Не получается построить мостик между законом и реальным поведением людей. Сам по себе мостик — это отдельная специальная работа. Мы как­то уже говорили, что если за закон проголосовало определенное количество депутатов и президент его подписал, он легален, но соблюдение этого закона — вопрос легитимности, то есть насколько люди признают этот закон. Пока этот разрыв не будет преодолен, люди не будут жить по этому закону. Все, что происходит, на самом деле легитимно. Вот еще одна иллюстрация: люди в США или Западной Европе абсолютно нормально относятся к тому, что мы называем стукачеством.

Ответственный гражданин увидел какое­то нарушение и сразу же сообщает, куда надо. Это может быть мелкое какое­то нарушение, например, человек, не будучи инвалидом, припарковался на то место, которое специально отведено для инвалидов, — я сразу набираю номер и сообщаю, причем совершенно открыто. У нас попробуйте преодолеть нежелание людей заниматься стукачеством. Оно внутри. Дело не столько в особой истории, дело в культуре, в которой этого нет. В нормах общежития. Но у нас зато очень хорошо с молвой. В отличие от западной культуры то, что ты пишешь в Сети, как будто без авторства существует. Бизнес всегда находит лазейки. Юристы, которые ведут бизнес, — самые профессиональные по сравнению со всеми остальными. Потому что ему надо законы изучить не только с той точки зрения, как его соблюдать, но с той стороны, как его обойти. Еще одна составляющая вашего вопроса — это насколько я тотально контролирую другого человека, насколько он бесправен по сравнению со мной. Отсюда засилье гастарбайтеров, отсюда особое отношение к зекам, они неполноценны с точки зрения прав. Но это переносится на всех людей, даже если ты не гастарбайтер, даже если ты никогда не сидел.

Если в компании и гастарбайтеры, и прочие категории с обрезанными правами, только собственник — царь, только он может диктовать им законы?

— Это уже не вопрос, это ответ. Смотрите: вопрос в том, что я хочу тотально контролировать. Вот это ключевое. С помощью управленческих механизмов, деньгами? Ограничены возможности, всегда найдется тот, кто заплатит больше. За информацию, за перекупку вместе с информацией. Почему он должен у меня остаться? Все эти западные разговоры, что должны быть общие ценности, ощущение общей судьбы.

Почему западные «топы» в России в замы себе приглашают только сокурсников по «массачусетским» университетам?

— Они понимают, что здесь не найдут человека с общими для них ценностями, с общей судьбой. Разрыв между культурами. Причем этого не было в 90­е. Раньше они находили себе людей, и большая часть из них теперь на Западе. Речь идет о тех специалистах, которые обучались и воспитывались в советской системе. Притом что они хуже, чем сегодняшние, знали язык. Но в них было что­то, что позволяло им доверять. И это не только знания и желание учиться. Это еще и наличие некой системы ценностей, воспитанной ранее.

Сейчас я попробую обобщить некоторые данные. Что получается: собственники не жалеют денег, чтобы развивать ближайшее свое окружение. Жадными их не назовешь. Напротив, они сегодня определенно и четко ставят задачи, которые хотели бы в результате обучения получить. Чего не было в 90­х. Знают, чего хотят. Но происходит такая интересная вещь — наемные менеджеры начинают понимать, что они наемные. То есть они делают ровно столько, сколько они, по их мнению, должны делать. Никакой сверхнормативной ответственности или активности. В 90­е топ­менеджер был если не родным, то двоюродным братом собственника. Сегодняшние топ­менеджеры — это новая каста, у них существует свой «рынок труда». Какой мне смысл разговаривать с футболистом о переходе, если у него есть агент? Он и определяет, где и как тот будет играть. Это прямо противоположное явление тому, о чем раньше шла речь: на начальном этапе приходят эти синюшные люди, потом от них избавляются, потом нанимается персонал, который должен управлять этим бизнесом, но на самом деле управления не происходит в том объеме, который хотел бы собственник. И ему постоянно приходится включаться в ручной режим управления — это, с одной стороны, похоже на 90­е, потому что владельцы тогда практиковали «ручной» режим управления, а с другой стороны — совсем не похоже, потому что те, кто в 90­е занимались ручным управлением, — это как напряженная работа перед отпуском. У сегодняшних нет ощущения будущего отпуска. Они сейчас действительно похожи на рабов на галерах, потому что не знают, когда их отпустят. Да и не ясно, кто сможет их отпустить. Картинка в некоторой степени перевернута, и кто кем управляет — владельцы «топами» или «топы» — владельцами?

Интересная тема у нас есть — называется «доверенный советник». Вы сейчас вольно или невольно вывели прямо на нее. То ли она сейчас обсуждается, то ли вольно или невольно возникает у ваших клиентов, то ли вы чувствуете, когда с ними общаетесь, но все же — каждому руководителю свойственно советоваться. В фильме «Джанго» есть эпизод, когда в конце всей эпопеи управляющий плантацией — старый негр, раб 70­ти лет, — видит, что его хозяин проигрывает переговоры, вызывает его в библиотеку, садится, надевает очки, дымит сигаретой ему в лицо: «Ты понял? Делай так, как я сказал». И возникает совсем другая картина. Так вот, доверенный советник. Почти у всех собственников возникает момент, похожий на тот, который я только что описал: доверенный советник начинает так себя вести. Не знаю, как все начинается, но знаю, как все заканчивается. Как руководителю себя вести, чтобы доверенный советник не стал, как Талейран, даже после падения Наполеона, жена Наполеона рассказывала, что страной управляет не Наполеон, а Талейран. Интересны Ваши рассуждения.

—Это, в общем, тема довольно древняя. Людям свойственно природное стремление к обратной связи по отношению к себе и своим поступкам. Обычным людям чаще хочется психотерапевтического поглаживания, позитивной оценки и слов поддержки. Но некоторым людям, диалогического и критического свойства, нужно альтер эго, другое «я», или зеркало, которое скажет правду. Конечно, до тех пор пока оно выполняет роль чистого отражения. Когда же оно перестает быть чистым, то от него избавляются. Вы затронули актуальнейшую тему. Даже в наше время в современных публикациях на Западе мы можем встретить возврат к этой теме. Сегодня этот феномен на русский можно перевести как «кухонный кабинет», от слова «кухня». Например, Джон Кеннеди прежде чем вынести вопрос на обсуждение всей команды, проигрывал «на кухне» возможные варианты вместе со своим братом Робертом. Владимир Успенский в свое время прогремел книгой «Тайный советник вождя». Про Сталина. Книга была опубликована в 1980­е, там было много интересных описаний. У лидеров, которые долго пребывали у власти, таких советников бывает несколько, они сменяются, за это место идет борьба. По данным западных исследователей, таким советником обычно становится человек, с которым лидер давно знаком, как в случае с Кеннеди. Либо он становится таковым в результате значимого события в жизни лидера, обычно трагического, в ходе которого проверяются не только профессиональные, но и моральные качества будущего советника, как в случае со Сталиным. Иногда советниками становятся люди, относящиеся к определенному клану, как, например, Аристотель у Александра Македонского. Философ был его советником. Такая же традиция была на Востоке. Так, главным духовным наставником Тимура был шейх Мир Сейид Береке. Именно он предсказал эмиру великое будущее. Он сопровождал Тимура в его больших походах. В 1391 году он благословил его перед битвой с Тохтамышем. Береке похоронен в мавзолее Гур­Эмир, где у его ног был похоронен и сам Тимур.

Мы в России некоторые вещи схватываем интуитивно: вопрос бани. Советник является тем человеком, с кем я могу раздеться. Без охраны. 90­е — это же было «банное» десятилетие. И люди определялись по отношению друг к другу в бане. Сейчас из бани все переместилось на кухню, то есть мы идем тем же путем, что и все остальные.

Когда с советником расстаются? Общий ответ может звучать так: когда советы не приносят успеха. Но это и самый простой вариант ответа. В этом случае надо искать другого советника.

Второй вариант ответа определяется сложившимся типом отношений между лидером и советником. Это как в любви, в которой возникают сомнения: а так ли человек мне предан? Это плохой вариант, драматичный и иногда трагичный для обеих сторон.

Третий — когда советник явно неискренен. Когда он вульгарно подыгрывает своему шефу. И хотя человеку свойственно любить лесть, настоящий лидер отличает лесть от лжи.

А кто у Сталина был тайным советником? Их было несколько в разное время?

— Думаю, что не Поскребышев, не начальник его личной охраны Власик. Этим людям он, безусловно, доверял, но вряд ли мог воспользоваться их советами при решении государственных дел.

Известно, что Сталин был знаком с Г. Гурджиевым, известным эзотериком. Но и этот тип контактов не мог быть долгосрочным и достаточно глубоким. Возможно, что среди его советников были люди, с которыми у него были близкие личные отношения, проверенные временем. Например, Анастас Иванович Микоян вполне мог быть человеком, с которым Сталин мог один на один обсуждать какие­то сложные вопросы. По некоторым данным сложный период начала войны с 22 июня по 7 июля 1941 года Сталин провел в одиночестве. И если нам кто­нибудь скажет, кто был в это время рядом с ним, то это и будет ответ на ваш вопрос.

Доверенный советник — очень интересная, очень важная тема, ее можно расширить. С кем советуется руководитель? По жизни, по работе с кем ему советоваться, где черпать уверенность в принятии решений?

Вы бы выделили какие­то типажи руководителей, собственников бизнеса? Те, что быстро принимают решения или долго сомневаются?

— Существует великое множество типологий, связанных с руководителями. Это и традиционная типология, учитывающая стили руководства — авторитарный, демократический и либеральный. Это и более поздние представления о руководителях, ориентированных на задачу или отношения... Классическая типология сохраняется, кроме этого появилось очень много новых типологий — и транзакционные, и трансформационные, можно просто все журналы заполнить перечислением авторов и подходов.

Если говорить о том, что мне самому нравится, то есть некое мое собственное представление о том, какие типы руководителей в реальности встречаются, то на меня повлияли идеи Фреда Фидлера, который рассматривал управленческую ситуацию в трех измерениях.

Измерение первое — это деятельность. Решение задач, которые стоят перед управленческим коллективом, перед руководителем, это конкретная производственная задача. В вашем случае — это издание журнала. Деятельность руководителя в прежние времена часто связывали именно с этим измерением: считалось, что обеспечение производственной стороны в жизни организации и есть самое главное предназначение начальника. Но Фидлер справедливо с этим не соглашается и выделяет второе измерение управленческой ситуации, которое впрямую не связано с первым, но обеспечивает эту деятельность, и называет его «групповая атмосфера». В этом понятии аккумулируется эмоциональная сторона жизни организации, фиксируется важность отношений, которые складываются между людьми в команде. Важнейшим аспектом этого измерения является социальный капитал или уровень доверия внутри организации. Но и это еще не все.

Существует третье измерение управленческой ситуации, которое задается позицией власти руководителя, его лидерским потенциалом. Говоря коротко, важнейшим параметром считается то, насколько лидерская позиция руководителя обеспечивает необходимый уровень его влияния на своих подчиненных или ведомых.

Какие типичные проявления роли руководителя мы можем зафиксировать сегодня? Прежде всего, речь должна идти о том, какое измерение управленческой ситуации воспринимается руководителем в качестве доминирующего. Если внимание сфокусировано на бизнес­процессах, то мы имеем дело с довольно распространенной ролью «модератора». Это человек, который хорошо понимает содержание деятельности и лучше других умеет поставить задачу и добиться результата. Стиль «модератора» легко улавливается по таким характеристикам, как уверенность в себе, технократичность, категоричность, порой безапелляционность. Он легко принимает решения, не боится экспериментов. Но испытывает трудности с пониманием других людей, может ошибаться с назначением исполнителей, не экономно использует организационный ресурс и время. С такими руководителями люди чувствуют себя как на вулкане. Их в большей степени беспокоит неопределенность внутри организации, чем за ее пределами.

В качестве средства преодоления части недостатков, свойственных «модератору», в последние два десятилетия возник интерес к новой роли руководителя, а именно к «медиатору». Эта роль фокусируется на выстраивании межличностных отношений в организации и связана с развитием неформального лидерства. Отсюда всплеск исследований, посвященных «эмоциональному интеллекту», «эмоциональной компетентности», роли интуиции в управлении. И посмотрите, как меняются акценты: дело не в том, чтобы обеспечить удовлетворенность людей работой, а в том, чтобы их вовлечь в жизнь организации. Возникает пристальное внимание к индивидуальным особенностям сотрудников, их настроению и даже мечтам.

Последние годы ознаменовались интересом к третьей роли руководителя, роли «фасилитатора». Именно от этой роли ожидается организация коммуникации между членами команды. Недостаточная освоенность этой роли руководителями приводит к тому, что компании приглашают консультантов для проведения производственных совещаний. А в некоторых случаях заказывают соответствующую учебно­развивающую программу для себя и своего ближайшего окружения.

Теперь, отвечая на вопрос по существу и кратко, скажу, что, на мой взгляд, есть три типа лидеров: первый — экспертный, второй — эмоциональный, третий — организационный. Я бы на такой типологии остановился.

Принимать решения насколько сложно этим типажам? Какие инструменты они используют при принятии ключевых решений в бизнесе?

— У каждого из них есть своя сильная и слабая стороны. Первый тип не испытывает проблем с принятием решений. Но он затрудняется в доведении этих решений до тех, кто их должен исполнять, и часто злится на них за непонимание. У него нередко возникает ощущение, что только он один что­то понимает. Он думает, что формальной логики достаточно, чтобы решения стали ясны и реализуемы.

Как он относится к наличию доверенного советника? Как содержательный типаж его выбирает? Если взять из российской действительности бизнесменов, хотя мы, конечно, мало о них знаем, особенно закрытых типов, например, Абрамович Роман Аркадьевич, то к какому типу Вы бы его рискнули отнести?

— Ему нужны профессионалы в определенной области, то есть эксперты. Он с помощью интуиции, развитого эмоционального интеллекта легко определяет людей, которым можно доверять.

Организационная сторона ему понятна и личностно не интересна — существуют технологии и люди, ими владеющие, которых и можно нанять. Здесь ему советники не нужны.

А все же, как Вы думаете, есть у него один доверенный советник или только эксперты?

— Я думаю, только эксперты.

А если взять другой типаж: тоже олигархического плана, — Алишер Усманов.

Как Вы думаете, есть у него доверенные советники?

— Думаю, что есть.

На чем основывается Ваша уверенность?

—Не хочу касаться личной жизни другого человека.

Это же люди, с которых многие хотят брать пример, особенно начинающие бизнесмены. Просто менеджеры. Поэтому да, хотелось бы знать, какие книжки они читали. В какие школы ходили. Как они принимают решения. Скажем, очень много западных «топов» в своих автобиографических книгах подробно на этом останавливаются. Мы имеем резкую диспропорцию: масса книг западных бизнесменов, Уоррен Баффет, Бренсон, Сорос, где они подробнейшим образом описывают, как они сомневаются и как они принимают решения. У нас, кроме книги Тинькова, нет описания процесса принятия решений, а это очень важная часть бизнеса. Например, тот же Тиньков, как Вы думаете, есть у него доверенные советники?

— Я думаю, что у Алишера Усманова такой долгосрочный тайный советник — это его жена. Я думаю, что имеет место союз, который не так часто случается: между двумя людьми не только эмоциональные отношения, но и те, что позволяют обсуждать самые разные темы. Такое, как известно, встречается в жизни некоторых писателей, драматургов, когда самый лучший критик их произведений — это жена. Так и здесь: ощущение уверенности, интуитивное принятие решений возможно лишь в диалоге с близким человеком. Мне кажется, что этот кабинет у него дома находится. А остальное — реализация тех идей, которые они обсудили.

А Тиньков?

— Про Тинькова я вообще ничего не знаю. Гипотетически — похоже, очень креативный человек, хороший организатор. Я думаю, что тайным советником у него мог быть человек с интуицией. Возможно, что он подпитывается интуицией. Скорее всего, советник для него — это человек, который раскрепощает его, создает условия для принятия творческих решений.

Такой оригинальный человек, как Евгений Чичваркин? Он общительный, он вел колонку в журнале «Секрет фирмы». Много о нем известно.

— Он не похож на человека, у которого будет постоянный тайный советник. Он самодостаточен, легко переходит от одной роли к другой, и сам хороший игрок, все время играет.

А вот Ваше мнение о том, как принимает решения такая неординарная личность, правда, она не российская, как Юлия Тимошенко. Что Вы о ней думаете, о ее стиле принятия решений?

— У нее двойной вариант. С одной стороны, сильная содержательная сторона. С другой — эмоциональная. Она спонтанно принимает решения, они продуктивные и вполне могут привести к хорошему результату. В итоге ключевая тема развития для нее — это организационная компетентность, эффективный подбор людей, предусмотрительность и доверие — с этим возникли сложности.

Были ли у нее доверенные советники?

— Конечно. У нее их было много, она им доверяла. Если у нее их было 10, и она каждому доверяла на 10%.

А Анатолий Чубайс?

— Он, пожалуй, самый яркий представитель организационного типа. Человек, который учится на ходу, он движется и получает новые знания. И так организационно выстраивает ситуацию, что люди, обладающие знаниями, приближаются к нему, не обладающие знаниями — удаляются.

Доверенный советник компенсирует то, чего у него либо нет, либо не интересно. Он режиссер, а люди — актеры, исполняющие роли. Ему нужен человек, который проводит кастинг. Это и есть его доверенный советник.

Мы мало что знаем о доверенных советниках европейских бизнесменов. У политиков больше информации об этом. Я вижу дилемму: с одной стороны, политики нуждаются в советниках. Комичный случай с Юлией Тимошенко, у которой было 10 советников, каждому она доверяла на 10%, чем это кончилось — мы видим.

Но бывают и другие крайности — когда рядом с лидером долгие годы выделяется лидер между советниками и становится серым кардиналом, почему так бывает?

— Это связано с индивидуальными особенностями. Какая­то возникает взаимная зависимость. Есть три возможных варианта: первый — независимость шефа от тайного советника, второй — зависимость тайного советника от шефа или шефа от него, и третий вариант — взаимная зависимость. Когда взаимная зависимость — это очень неплохо.

А когда наступает момент, что шеф хочет избавиться от советника?

— Таких случаев несколько. Первый — когда они независимы друг от друга, и можно легко одного поменять на другого. Второй вариант — когда шеф чувствует зависимость советника от него и перестает ему верить. И третий вариант — когда все понимают, что шеф зависит от тайного советника. И все говорят: избавься от него, ты говоришь его голосом. Показательный пример приводится в фильме «Король говорит!», когда королю удалось преодолеть одностороннюю зависимость от своего консультанта, и тот помог ему говорить, не заикаясь. Для этого консультанту пришлось продемонстрировать свою твердую независимую позицию перед монаршей особой.

Предсказания в древнегреческой мифологии?

— В ситуации неопределенности или кризиса у любого лидера возникает потребность в шаманстве, предсказаниях. Этим грешили не только в Древней Греции. В этом случае на сцену приглашаются не столько советники, сколько предсказатели. Почему? Потому что полагаются на их проницательность, способность видеть будущее. И в наше время среди руководителей есть такого рода люди. Нужно принимать решения в очень сложной ситуации, например, кого ставить на матч. Например, есть машинка такая, которая учитывает биоритмы каждого человека. И получается график линий, и где они пересекаются, там победа команды вероятна. Суть игры состоит в том, что принимать решение нужно сейчас, а результат будет позже. А дальше два варианта разворачивания событий: либо «победителей не судят», либо «так получилось, извини».

А если сравнить бизнес с шахматами?

— Король — это директор, пешки — это обслуживающий персонал, фигуры — специалисты. Место ферзя достаточно динамично. Любая фигура может стать ферзем. Ферзь эволюционировал. Если взять историческую ретроспективу, то до 90­х годов ферзями — первыми после первого в компании — были те, кто отвечал за основной производственный процесс. Это главный инженер на заводе или завуч в школе, начальник штаба в воинской части. Казалось, что так будет всегда. Но в 90­е годы вдруг выяснилось, что первым после первого должен был бухгалтер. Очень большая ответственность за процессы, которые трудно контролировать.

Я еще помню, в советское время главный бухгалтер был такой серой мышью, курицей, и вдруг они стали такими цветными птицами...

— Но это «состояние ферзя» у них было недолгим, потом на их место пришли в середине 90­х коммерческие директора. Люди, которые отвечали за продажи, за капитализацию компании. К концу 90­х первыми после первого стали финансисты, особенно после кризиса 98­го года. Компании преодолели кризис, и ферзями стали маркетологи, они обеспечивали «наведение ракеты на цель», а значит — будущее. В нулевые годы это место стали себе примерять эйчары, где­то в 2002–2003 годах.

Как Вы это почувствовали?

— В компаниях появились соответствующие позиции вице­президентов по персоналу и по развитию. Где­то в середине нулевых в борьбе за место ферзя все большую силу стали набирать фигуры, отвечающие за безопасность в широком смысле — безопасность бизнеса, информационную безопасность, корпоративную безопасность. Рядом с ними были те, кто отвечал за джиар: люди, которые отвечали за связи с администрацией, с правительственными учреждениями. Мне кажется, эта эволюция «содержания ферзя» еще не закончилась.

Сегодня мы можем наблюдать, что во времена, когда идет борьба за собственность, доверенным советником становится директор по безопасности, по финансам. Где идут налоговые проверки — главбух, спец по налогам. Где важны госзаказы — пиарщик, где анализ рынка — маркетолог. В издательстве иногда это дизайнеры.

Вы еще не затронули такую интересную категорию, как системные администраторы. Они пытались рулить процессом и быть незаменимыми, про них анекдоты рассказывали, это было тоже в начале 90­х, когда появились компьютеры. Иногда они обрушивали целые фирмы, уходя обиженными. Завышали им зарплату, а когда достигли пика, туда устремилась молодежь, и они рухнули. Тогда на смену вышли программисты. Чтобы избежать влияния программистов, разные участки программирования ведут разные программисты, и ни один не может стать незаменимым.

Хотелось бы услышать Ваши размышления, Ваши советы бизнесменам: как же все­таки мягко (или жестко) расставаться с такими советниками? И надо ли? Но если мы Юлию Тимошенко возьмем, у нее 100 советников и никто близко не привязан, а если взять ситуацию с Распутиным? Когда расставание становится почти трагедией. Прежде всего для самого советника. Когда советника становится «слишком много», как Талейрана во Франции.

— В общем, лидер должен понимать полноту собственной ответственности за то, что происходит в его бизнесе. Всегда должна гореть красная лампочка у него в сознании. Если он чего­то не знает и кому­то поручает это сделать. Даже если это поручается советнику, надо очень глубоко самому изучить этот вопрос. Надо вернуться к классической формуле: уровень контроля всегда напрямую связан с уровнем компетенции контролера. Если уровень моей компетенции низок, я не могу осуществлять контроль. И это означает, что реально компанией управляет кто­то другой.

Это ключевая вещь. Здесь нет противоречия с тем, что командный менеджмент становится доминирующим, что управление превращается в совместную творческую деятельность. Режиссер не может сыграть многие роли так, как актер. Тренер вовсе не обязательно в своем сегодняшнем состоянии способен сыграть в футбол так, как играют игроки.

Есть что-­то другое, что позволяет добиваться успеха и управлять ситуацией. Назовем несколько вещей.

Первое: то, что он выстраивает коммуникацию между своими коллегами, партнерами, подчиненными таким образом, чтобы получалось правильное решение. Чем­то похоже на научную дискуссию: есть аргументы, критика, экспертное мнение. Он умеет таким образом выстроить коммуникацию, что ясным становится истинное решение, причем не только ему, но и всем остальным.

Вспомните историю с Рокоссовским, который докладывал Сталину о плане операции «Багратион» в 1944­м, в Белоруссии. Предложение, с которым выступил Константин Константинович, было не 100% проходящим. Сталин устроил совещание, на которое пригласил Жукова и начальника Генштаба Антонова. И в три или четыре захода он выставлял Рокоссовского за дверь, чтобы тот подумал хорошенько, реален ли его план. Тот возвращался к первоначальной идее. Но самое интересное не это. То, что Рокоссовский настойчив, знали все, нам интересно, что происходило в тот момент, когда Рокоссовский уходил из кабинета. В эти моменты происходило самое важное. Сталин выстраивал коммуникацию с этими двумя военачальниками. Он понимал, что для них заваливать своего коллегу при Верховном, это неэтично. Он это понимал прекрасно. Поэтому они задавали вопросы не Рокоссовскому, а Сталину. А тот, как посредник, уже адресовал их Рокоссовскому. Одна из иллюстраций того, как руководитель может находить решения в ситуации, когда он не чувствует себя специалистом. Ему нужны, с одной стороны, эксперты, которым он доверяет, а с другой — он должен уметь выстраивать перекрестную коммуникацию и через нее находить оптимальные решения.

Еще один аспект — это отношения: Жуков и Рокоссовский, как командующие фронтами, конкурировали друг с другом. Поэтому они были не в самых дружеских отношениях между собой. В этом смысле для руководителя очень важно собирать такого рода встречи. Руководителю сегодня надо быть еще и умелым сценаристом подобных встреч. Руководитель знает, что нельзя допустить проявления такого феномена между подчиненными, как «взаимное амнистирование»: я сейчас тебе помогу в расчете на то, что в следующий раз ты поможешь мне. А это в конечном счете не что иное, как игра против лидера. Если лидер этого не чувствует, то он проиграет в конечном итоге.

Однако мы помним, что Жуков принимал Парад Победы, а Рокоссовский командовал им. Кто будет принимать, было ясно почти сразу, а кто командовать — выяснилось к концу войны.

Последний вопрос: а сам гуру беседы, Тахир Базаров, имел по жизни доверенных советников? Есть ли они у него сейчас?

— Я же не руководитель, который отвечает за какие­то большие процессы. Мне всегда нравилось и нравится находить талантливых молодых людей и выращивать из них партнеров. При этом надо понимать, что настоящее партнерское взаимодействие с ними возможно в очень короткий промежуток времени. С очень многими получалось создавать совместные проекты. Вклад моих партнеров я очень ценю и ценил всегда. Мне было приятно, что в какой­то момент они выступали с критикой того, что я предлагаю. В этот момент я понимал: вот он, тайный советник, появляется. Но при этом я понимал, что это очень ненадолго. Потому что каждый человек должен пройти свой путь. В моем случае не получается рассчитывать на советника, который придет «со стороны». Советников нужно таких растить самому. По ключевым вопросам жизни вот уже 40 лет я советуюсь с женой. Но люблю советоваться с дочерями и зятьями. Уже начинаю советоваться с внуками. Конечно, такого нет, что я принимаю все, что предлагают мне мои советники, но случается и так, что в очень принципиальной дискуссии берет верх не моя позиция. Но в конечном счете я принимаю решение, за которое отвечаю сам.