Не заставляйте делать, дайте захотеть

— Зависит от людей, которые принимают решения о внедрении инноваций. Наверное, есть кто-то, кто особо не вдается в глубинные причины тех или иных трендов, а просто смотрит по сторонам и видит, что все остальные двигаются в определенном направлении, слышит это на конференциях, читает об этом в деловых СМИ и на основе всей этой не очень глубокой информации принимает управленческие решения о внедрении инноваций, инновационных бизнес-стратегий. Но я хочу надеяться, что таких руководителей меньшинство. По-настоящему хороший топ-менеджер либо сам вникает во все тонкости рыночных трендов, либо создает для решения этой задачи подразделение стратегического развития, либо делает и то и другое. В любом случае такой подход предполагает не реактивное поведение, которое было описано выше, а больше проактивное, стратегическое. Пример из практики. Два-три года назад компания, в которой я работаю, пришла к пониманию, что наступает точка перелома, внешняя среда изменилась кардинально и того, что было вчера, уже никогда не будет. Рынок стал другим. Мы это быстро осознали. Следующий шаг, который мы сделали, мы начали думать: если все изменилось и продолжает меняться, то что будет завтра и какими будут ожидания, требования рынка, ландшафт рынка? И чтобы ответить на эти вопросы, мы копали глубоко. Перелопатили все отчеты, исследования, книги, статьи, блоги — все, что смогли найти на тему трендов, прогнозов развития банковского, финансового рынков. В основном это были нерусскоязычные источники, так как все передовое, так уж устроено, рождается не в России, а за ее пределами. В ходе этого процесса мы не ограничивались только Европой, США. Мы смотрели на банки разных стран, в том числе на азиатские, канадские, австралийские и т. д. В результате мы нашли целую плеяду инновационных бизнес-моделей, стратегий, которые тщательно проанализировали, примерили на российский рынок, на себя. Можно рассказывать об этом много и долго, но в результате подобного процесса компания способна сделать продуманный выбор, который может совпасть с «модой», а может не совпасть. Главное, что это будет оптимальное или даже лучшее решение, которое даст компании возможность сделать мощный рывок вперед.

— Скажите, можно ли заранее просчитать эффективность применения различных стратегических моделей, ведь иногда интересная современная инновация в итоге может иметь нулевой фидбэк?

— Однозначного ответа на этот вопрос я дать не смогу. Скажу так: оптимально, когда есть сочетание анализа и расчетов, веры в инновационную стратегию и хорошее управление рисками. Ну и плюс реалистичная оценка способности компании грамотно реализовать инновационную стратегию. Это ключевые части уравнения. Провал по любому из данных элементов может убить отличную идею, концепцию, стратегию. Очень важно, чтобы все ключевые участники данного процесса (акционеры, топ-менеджмент, линейные руководители, сотрудники) одинаково понимали и верили в успех всего проекта. Тогда это будет создавать синергетический эффект. И наоборот, если какое-то звено в цепочке не вовлечено, недостаточно информировано, не заинтересовано и т. д., это сразу создает угрозу успешной реализации стратегии. Тот, кто заботится об успехе, должен заранее думать над этими вещами и планировать, что и как делать.

— Денис, вот Вы упомянули о мотивации. Как Вы считаете, в компаниях мотивационные схемы должны присутствовать на постоянной основе как развитые инструменты управления всем бизнес-процессом или это так называемые палочки-выручалочки, когда процесс уже зашел в тупик и как-то надо стимулировать развитие бизнеса? 

— Давайте посмотрим на это на примере воспитания ребенка. Как правильно подвигать на что-то хорошее, хвалить каждый раз, когда у ребенка что-то получается? Или хвалить только тогда, когда ничто другое уже не работает? Вопрос риторический. Мотивации необходимо уделять самое пристальное внимание на системном уровне. И система материальной мотивации, и система нематериальной мотивации должны пронизывать абсолютно всю компанию — каждое подразделение и каждого сотрудника. При этом я бы акцентировал внимание на нематериальной мотивации. И вот почему. Если материальная мотивация больше создается и действует на уровне всей компании (политики, положения и т. п.), то есть влияние на то, какой будет эта мотивация и как она будет работать, со стороны линейных руководителей минимально, то мотивация нематериальная во многом находится как раз в руках каждого руководителя. HR-специалисты могут только направлять, помогать, оказывать методическую и консультационную поддержку руководителям в этом вопросе. Есть известная фраза «люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Дополню ее: «который не знает, как стимулировать своих подчиненных, не умеет или не хочет этого делать». А способов нематериальной мотивации можно придумать десятки и сотни. И подавляющая их часть абсолютно незатратна для руководителя, а работает зачастую в разы эффективнее, чем если бы мы то же самое попытались выразить в денежном эквиваленте. Простой пример. Что сработает сильнее: если вы тихо отметите лучшего продавца денежной премией в несколько тысяч рублей, перечислив ему их на карту, или в присутствии всех его коллег скажете в честь этого продавца речь, вручите какой-нибудь переходящий знак, приведете в пример менее опытным коллегам и закончите все это вручением сертификата на ужин в каком-нибудь хорошем кафе или ресторане на два лица? При правильной и систематической подаче подобные методы дают колоссальную отдачу. Система мотивации — не способ решения проблем, а способ создания возможностей.

— Какую роль играет современный HR в построении эффективной бизнес-модели?

— Чем больше я над этим думаю, тем сильнее укрепляюсь в убеждении, что роль HR — одна из ключевых. Избитая фраза «бизнес делают люди» становится особенно понятна, когда ты на практике сталкиваешься с двумя проблемами. Первая: острый дефицит квалифицированных сотрудников, руководителей. Когда их просто нет на рынке либо есть, но они не по карману компании. Вторая: не все сотрудники, работающие в компании, отвечают тем моделям компетенций, которые приняты в компании. Не решая эти проблемы, можно забыть о внедрении любых суперклассных бизнес-моделей. А решения же сосредоточены на стыке HR и ключевых руководителей компании, так как HR не живет сам по себе, а активно сотрудничает с руководителями, которых вовлекает в свои практики. И начинается HR с помощи первому лицу компании в формировании команды топ-менеджмента. Далее HR выстраивает всю систему HR-систем, каждая из которых направлена на создание, поддержание и развитие конкурентных преимуществ компании в области конкуренции на рынке труда и эффективного управления человеческими ресурсами. Это очень разнообразные системы, есть разные классификации, можно выделить до 15 ключевых HR-систем. Глобальные и давно работающие компании далеко продвинулись на шкале зрелости HR, многие российские компании, тем более локальные, находятся в процессе внедрения и совершенствования своих HR-практик. Компании, которые определяют для себя развитие HR как приоритет № 1 и целенаправленно, последовательно развивают этот ключевой элемент бизнеса, имеют намного бОльшие шансы остаться и преуспеть на рынке.

— Нередко гарантом успешного бизнеса называют отлаженный рабочий механизм. Как Вы думаете, в таком механизме, где каждый выполняет свою определенную функцию, действует принцип «нет незаменимых людей» или самостоятельно выращенные кадры увеличивают коэффициент успеха?

— Я уже упомянул о том, что на рынке сейчас жесткий дефицит кадров. Это ощущают все игроки, и крупные, и небольшие, причем во всех отраслях. Поэтому компании стремятся выращивать профессионалов самостоятельно, как правило, этот процесс происходит не только внутри самих компаний, но и путем тесного сотрудничества бизнеса с вузами и даже уже со школами. Выращивание специалистов начинается задолго до их прихода в компанию. По-крайней мере, так должно быть в нынешних условиях. Тот, кто этого еще не делает, завтра столкнется с еще бОльшими проблемами в борьбе за трудовые ресурсы.

Что касается незаменимости, конечно же, абсолютно незаменимых людей нет. Есть люди, которые оказывают большее или меньшее влияние на бизнес. И здесь, я думаю, нет черного и белого — истина посередине. С одной стороны, нормальные компании постоянно думают и работают над снижением персоналозависимости, стараясь страховать себя от рисков, связанных с уходом специалистов из компании. С другой стороны, компании вкладывают много сил и средств в выращивание, воспитание классных специалистов, лидеров, готовых брать и нести ответственность. Таким образом, оптимальное решение я вижу в гармоничном сочетании обоих подходов. То есть необходимо оптимизировать и стандартизировать бизнес-процессы, создавать корпоративные университеты, системы управления знаниями и т. д. И также важно уделять самое пристальное внимание мотивации и удержанию сотрудников, усилению корпоративной культуры. В результате дилемма, которую вы обозначили, может быть решена.

— Получается, что самостоятельно выращенные кадры — ценный долгосрочно-инвестированный продукт, который в итоге должен приносить дивиденды. Как сохранить, удержать самостоятельно взращенного специалиста, отформатированного под внутрифирменные стандарты, политику компании? Ведь, как известно из основного закона РФ — Конституции, человек имеет право на свободу выбора, а выбор места работы не является исключением. 

— Закон менеджмента: людей нельзя заставить делать что-либо. Можно только сделать так, чтобы люди сами захотели этого. Также и с удержанием сотрудников — нельзя заставить кого-либо остаться, надо делать все для того, чтобы не хотелось уходить. По большому счету перед HR стоит всего три целевых установки. Первая: обеспечить бизнес необходимым количеством сотрудников необходимой квалификации в необходимые сроки. Вторая: способствовать тому, чтобы люди работали на 100 % эффективно. И третья: обеспечить удержание таких сотрудников в компании. Из этих целей вытекает множество задач, которые, в свою очередь, решаются путем внедрения, совершенствования, повышения уровня зрелости всех HR-систем.

К сотрудникам применимы абсолютно те же самые принципы, что и к клиентам компании. По большому счету сотрудники — это тоже клиенты компании, за которых она борется на рынке труда, конкурируя с другими работодателями. Так вот, на примере клиентов — есть большая разница между удовлетворенностью и лояльностью клиента. Удовлетворенность или неудовлетворенность бывает всегда чем-то. А лояльность — всегда к кому-то. Поэтому задача HR — формировать, развивать и укреплять лояльность сотрудников. Конечно, и устраняя все, что их не удовлетворяет, поскольку между удовлетворенностью и лояльностью есть прямая корреляция, но никогда не 100%-ная. Для того чтобы клиент или сотрудник был удовлетворен, надо делать все, чтобы он не захотел уйти. А для того чтобы он был лоялен, надо делать все, чтобы он хотел остаться. Тонкая вроде грань, но она есть.

— На Ваш взгляд, на какого следует делать ставку для минимизации рисков в ходе построения стабильно растущего производства, если говорить об узко- и широкопрофильных специалистах?

— Разные функциональные, процессные области, разные уровни управления диктуют свои требования и условия. В целом я бы сформулировал такое правило: чем выше по иерархии (если говорить о функциональном измерении) и чем более объемный процесс контролирует сотрудник, руководитель, тем более широкие знания должны у них быть. И, соответственно, наоборот. Давайте попробуем разобрать этот вопрос на примере банковского бизнеса. Функциональное измерение: ассортимент банковских продуктов постоянно расширяется, обновляется, банки начинают интегрировать в свой ассортимент небанковские финансовые продукты. Все это требует наличия в банке узкопрофильных специалистов, обладающих углубленными знаниями и практическим опытом по каждой группе продуктов. Банковские и финансовые продукты весьма сложны, поэтому очень трудно, думаю, даже невозможно быть универсальным специалистом по всем продуктам. Но если мы будем говорить о руководителе подразделения, отвечающего за разработку и внедрение продуктов в банке, то логично говорить о том, что этот руководитель должен обладать определенными знаниями в области всех типов продуктов, чтобы быть способным отвечать за разработку всех продуктов.

Другой пример — в процессном измерении. Владельцы процессов, включающих в себя множество стадий, каждая из которых имеет свою специфику, должны стараться наращивать свои компетенции в этих областях, в этих подпроцессах. Здесь уместно вспомнить практику японских компаний по горизонтальному перемещению, ротации сотрудников. Только так можно стать настоящим универсалом.

— Однажды, комментируя книгу Станислава Шекшни «Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России», Вы сказали, что «западные менеджеры, которые работают или работали в нашей стране, обладают знанием того, «как надо», опытом того, «как есть» в России, и видением того, что со всем этим делать». Хочется спросить: насколько эффективно, применимо управление и развитие российского бизнеса посредством зарубежных специалистов и почему бы не совершенствовать и не расширять квалификацию отечественных профессионалов, ведь умом Россию не понять? Например, как ни старались высочайшие профессионалы мирового масштаба Гус Хиддинк и Дик Адвокат, все никак не выходит «каменный цветок».

— Я по-прежнему считаю, что привлечение передовых знаний и опыта, которые зачастую есть у иностранных менеджеров, консультантов, целесообразно, необходимо для российских компаний, серьезно думающих о стратегическом развитии. С примерами, которые Вы приводите, к сожалению, трудно спорить, однако есть и другие успешные примеры. При внедрении лучших практик, кем бы ни были их носители, важно учитывать один ключевой фактор — способность и готовность самой компании воспринимать эти практики, переваривать и делать практики своими. Из опыта: успешность внедрения всего инновационного прямо пропорциональна этой способности и готовности. Такая готовность не берется из ниоткуда — люди привыкли работать так, как они работали много лет, и не перестроятся за один день. Задача менеджмента компании — в партнерстве с HR культивировать стремление сотрудников к позитивному восприятию изменений и вовлечение сотрудников в эти процессы. Если в результате удается построить дружелюбную и открытую систему, культуру, то вклад носителей передового опыта будет эффективным.

— Как Вы думаете, фрилансер — это часть коллектива? Какие возникают риски с привлечением в бизнес-процесс работника на удаленном доступе? Можете привести пример успешного бизнеса, основанного на привлечении фрилансеров?

— Возможность и целесообразность работы с фрилансерами напрямую зависит от возможности и целесообразности передачи задачи, функции, процесса на аутсорсинг. Если ответ да, то это можно и нужно делать. Если такой анализ не проводится, то могут возникнуть различные риски безопасности, культурные риски, экономические: «аутсорсить» может оказаться дороже, чем делать самим. Если у компании есть четко обозначенные ценности, принципы, которые напрямую обуславливают качество того, что делает компания для своих клиентов, а фрилансер не знает или не разделяет эти ценности, то компания рано или поздно столкнется с негативным опытом на этой почве. Но наличие таких рисков не означает, что работа с фрилансерами невозможна. В интернет-бизнесах, в рекламе фриланс очень сильно развит.

— Бытует мнение, что идеальный руководитель — это тот, в отсутствие которого отлаженный производственный механизм «не сходит с рельс», которым руководитель может управлять на расстоянии. Вы согласны с этим утверждением?

— И да и нет. С оперативной точки зрения абсолютно согласен. Правильно выстроенные бизнес-процессы создают прочную основу и среду для бесперебойного функционирования бизнеса. Но со стратегической точки зрения это утверждение вряд ли возможно. У каждого бизнеса есть лидер, а быть лидером на расстоянии вряд ли возможно, поскольку один из аспектов лидерства — большое внимание личному общению. Обратная связь, наставничество, коучинг, просто разговор по душам — все это обязанности руководителя, осуществлять которые на расстоянии невозможно либо неэффективно.

— В своем блоге Вы писали, что, когда принимаете человека на работу в свою команду, всегда даете тестовое задание кандидату. Насколько это эффективно и необходимо при поиске нужного специалиста?

— Каждый руководитель применяет свои методы, кому-то достаточно формального интервью, кто-то предпочитает различные экстремальные формы собеседований, кто-то устраивает многоступенчатые собеседования, проводя кандидата через множество «фильтров». Я применяю тестовые задания в виде мини-кейсов. Кандидат получает возможность проверить свои силы, я — возможность понять способ, стиль решения задачи кандидатом, производительность, наличие у кандидата находчивости, инновационности. Например, я могу дать два кейса на выбор, при этом каждый кейс предполагает различный объем решений — минимум надо сделать что-то одно. Если кандидатов много, срок для всех устанавливаю одинаковый, если немного — иногда предлагаю кандидату установить срок решения задачи самостоятельно. В итоге на основе простых вроде бы кейсов и четко поставленной задачи получаю разные результаты. Кто-то сделал требуемый минимум в одном кейсе. Кто-то сделал оба кейса, хотя этого не требовалось прямо. Кто-то сделал оба кейса и еще внутри кейсов представил исчерпывающие решения. А кто-то все сделал качественно и с большим опережением срока. Все эти варианты позволяют составить о кандидате более полное и адекватное мнение. Помните сцену в первой части фильма «Люди в черном», когда герой Уилла Смита проходил тесты при устройстве в агентство? Кандидатам надо было заполнить какие-то документы, при этом людей посадили в очень неудобные кресла — негде было разместить эти документы. А наш герой быстро сообразил, что надо придвинуть к себе единственный в комнате стол. Это хороший пример находчивости.

— Скажите, пожалуйста, может ли являться корпоративная культура частью стратегического менеджмента?

— Думаю, не «может», а точно является. Это один из центральных элементов стратегического менеджмента, которые создают контекст и сильно влияют на качество стратегического управления в компании. Учебники по стратегическому менеджменту чаще всего сосредоточены на его «жестких» элементах, а «мягкие» элементы, например корпоративную культуру, если и рассматривают, то как нечто внешнее, отдельное. Любая компания, серьезно занимающаяся своим стратегическим развитием, быстро приходит к пониманию, что слабая и/или неуправляемая корпоративная культура сводит на нет все стратегические планы и действия компании. Это как пытаться заниматься серьезным спортом, выступать на соревнованиях и при этом иметь слабый иммунитет и ничего с этим не делать. Бессмысленное занятие. И я знаю примеры, когда компании, имеющие сильную и контрастную корпоративную культуру, просто выстреливают на рынке, растут супертемпами.

— Денис, привитие корпоративной культуры — это длительный процесс. Иногда у наших граждан возникают затруднения с культурой вообще, не то что с корпоративной, а если вспомнить опыт советских лет, то такое понятие, как корпоративная культура, не фигурировало. В нашей беседе Вы упомянули о проецировании зарубежного опыта на российскую бизнес-среду, как раз развитие корпоративной культуры — это все больше западные веяния, но, скажем, такие элементы корпоративной культуры, как тимбилдинги, корпоративные вечеринки, party и т. п., окультуриваются на российской бизнес-почве с большим трудом. Например, человек может быть хорошим специалистом, приятным в общении коллегой, а неформальная обстановка, различные корпоративные мероприятия иногда могут раскрыть человека не с самой лучшей стороны — это чрезмерное употребление алкоголя, фамильярное поведение, не скованное рамками офиса и т. п. Так как приживается понятие корпоративной культуры в России? На каком уровне развития сейчас находится корпоративная культура?

— Корпоративная культура состоит несколько из других вещей, нежели то, что Вы перечислили. Этому можно посвятить отдельную статью. Начинается все с первого лица. Организация и ее культура — это продолжение личности руководителя. И сильная культура есть только там, где ее создает первое лицо. Это сложный процесс, но даже очень непростые задачи по трансформации корпоративной культуры решаемы. Первая задача руководителя компании — сделать так, чтобы вся команда топ-менеджеров разделяла одинаковые, правильные с точки зрения целевой культуры компании ценности и принципы. Разделяла и неукоснительно придерживалась. Ну и нулевой шаг — эти ценности и принципы должны быть четко сформулированы, конечно же. Трудно разделять что-то одинаково, если у каждого в голове свои представления о том, что такое правильно и неправильно. Это самые сложные задачи, которые решить весьма непросто. Но если они решены, то дальше трансформация набирает обороты и расходится вниз по всей компании. От руководителя компании и топ-менеджмента требуется решительность, последовательность и помощь специалистов, отвечающих за внутренние коммуникации, внутренний маркетинг, внутренний PR. Рано или поздно накапливается критическая масса, наступает перелом, после которого правила игры принимаются всеми. И компания становится другой — лучше, сильнее, конкурентоспособнее.

Автор: Денис Голубцов