Умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью. Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти.
Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.
Особую роль при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.
Наконец, большая ответственность означает еще иувеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:
- прибавка в зарплате;
- повышение по службе;
- увеличение степени самостоятельности;
- более комфортабельные условия работы;
- необычные звания;
- просто слова благодарности.
Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.
Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 1.
Таблица 1. Организационно-психологические барьеры и преимущества
| Организационно-психологические барьеры | Организационно-психологические преимущества |
| Опасения, что на стадии контроля будет много переделок | Стадия контроля станет ответственнее |
| Нежелание делиться с подчиненными властью | Приобретение хороших помощников |
| Боязнь выхода из-под личного контроля некоторых событий | Появляется время для переключения на другие более важные дела |
| Боязнь передачи подчиненным больших полномочий | Возникает возможность проверить действенность децентрализации системы |
| Опасения, что работники подведут | Становится нормой, что работники начинают делать работу лучше, чем их руководители |
| Боязнь за свой должностной статус | Укрепляется должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач |
| Ревность к успехам сотрудников | Появляется возможность управления по достижениям работников |
| Ощущение собственной независимости | Возникает ощущение управляемости положением дел |
| Привычка лично решать все вопросы (в небольшой фирме) | Происходит освобождение от текущей рутинной работы |
| Ссылка на своих замов | Дозированное распределение полномочий и их пересмотр по результатам решения |
| Ссылка на свою компетентность | Пересматривается отношение к собственной загрузке работой: лучше часть ее передать, если есть возможность |
Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияетцелесообразность, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, — это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:
- убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;
- установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное — составить поэтапные;
- найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;
- не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.
Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:
- горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
- задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.
Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.
Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за нимправо выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.
Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформироватьобратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.
В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.
Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.
Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.
Таблица 2. Аргументы «против» и «за» метод делегирования полномочий
| Аргументы «против» | Аргументы «за» |
| Сотрудники не будут работать с полной отдачей | Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей |
| Сотрудники еще не готовы к такой работе | Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто — нет |
| Сотрудники не захотят брать на себя лишнюю ответственность | Расширяется круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы |
| Нужно время, чтобы приучить сотрудников к работе данным методом | Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования |
К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если справится — значит сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимо действовать по следующей схеме:
- Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь.
- Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были — какими стали — какими могут стать»).
- Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.
- Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.
Таблица 3. Факторы эффективного делегирования
| Формы | Содержание |
| Оценка риска | Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий |
| Дозирование передачи полномочий | Расширение индивидуальных способностей требует времени, следовательно, необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи |
| Общее, ясное понимание целей | Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной |
| Регулярное консультирование | Передача полномочий — форма управленческого развития. Таким образом, становится возможным исполнение заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям |
Начать дискуссию