Если в вашей организации о настоящем положении вещей информирован только высший менеджмент, то это серьезная стратегическая ошибка

Какие этапы развития бизнеса прошли Вы лично или участвовали, будучи «внутри» компании?

Я работаю в компании уже много лет, и за этот период наблюдал самые разные этапы ее развития. Организации приходилось выживать в самых сложных условиях и проходить через фазы очень быстрого роста, что также можно объяснить самим характером отрасли: экспресс-доставка очень чувствительна к колебаниям торговой и бизнес-активности.

Что примечательного в моем опыте? Пожалуй, то, что все, с кем мне довелось работать в компании, развивались как профессионалы в менеджменте одновременно с развитием бизнеса. И все эти менеджеры проделали очень долгий, но успешный путь к созданию эффективной организации с высоким уровнем прибыли.

Разделяете ли Вы точку зрения, что расцвет компании нередко переживают только попав в «зону турбулентности»? Ведь, согласно Томасу Уотсону, «успех всегда лежит по ту сторону неудач»?

До финансового кризиса 2008-2009 гг. наш бизнес в России рос очень высокими темпами, но затем всего за 6-8 недель ситуация кардинальным образом изменилась и начался резкий спад. Именно такие ситуации можно считать «зонами турбулентности».

Мы оказались в условиях, когда требовалось очень быстро реструктурировать свой бизнес, чтобы помочь ему остаться на плаву и сохранить позиции на рынке.

Думаю, что разрешение таких проблем обязательно повышает профессионализм, как отдельных менеджеров, так и целых компаний, благодаря тому, что вы проходите через кризис как единая команда. И когда сложности позади, вы оказываетесь гораздо более сильными и опытными, чем до его наступления.

По каким признакам Вы можете определить, что компания уже подошла вплотную к «зоне турбулентности»? И что может сделать руководитель компании, чтобы не пропустить критическую точку?

Вы должны всегда стремиться держать руку на пульсе и оставаться частью команды. Конечно, любой руководитель компании оценивает бизнес по ежедневным, еженедельным, ежемесячным и годовым отчетам. Но эти отчеты не могут дать вам всех необходимых ответов — наиболее важные из них есть у вашей команды.

В условиях кризиса простая раздача указаний — это непозволительная роскошь, так как этот подход не позволит руководителю получить поддержку от команды.

Ключ к успеху состоит в том, чтобы сформировать команду из людей, способных адаптироваться к работе в сложных условиях. В благоприятной экономической ситуации работа многих менеджеров кажется эффективной. Но когда внешние условия ухудшаются, некоторые из них уже не выглядят столь профессионально.

Это особенно актуально в быстрорастущем бизнесе: например, при темпах роста в 50 % любой менеджер будет казаться успешным. Но в действительности, даже без особых усилий, органический рост может достичь 20-30 % лишь потому, что спрос на определенный продукт или услугу на рынке очень высок.

Конечно, по косвенным признакам вы можете спрогнозировать наступление нового кризиса, но, когда бы он ни наступил, вам потребуется поддержка людей, способных правильно реагировать в любых обстоятельствах. В реальности ваши действия в сложных ситуациях не должны принципиально отличаться от того, что вы делаете в нормальных условиях. Конечно, тактика может меняться, но стиль менеджмента не может просто смениться лишь потому, что внешние 
обстоятельства оказывают на компанию негативное влияние.

Нередко о реальной ситуации в компании знают только высший менеджмент и акционеры? Так ли это?

Жизненно важно, чтобы генеральный директор собирал информацию для процесса принятия решений из всех областей бизнеса и стремился наблюдать за всем, что происходит вокруг. Если в вашей организации о настоящем положении вещей информирован только высший менеджмент, то это серьезная стратегическая ошибка.

Нужно вовлекать людей, вместо того чтобы исключать их из процесса, — это должно быть частью корпоративной культуры. Например, однажды, когда мы были вынуждены перенести ежегодное повышение заработной платы на следующий квартал, руководство компании настояло на том, чтобы каждый из менеджеров провел беседу со своими подчиненными, объяснив им причины и необходимость такого решения.

Согласны ли Вы с тем, что кризисы 1998 и 2008 годов стали хорошими уроками для российских компаний и сегодня они гораздо лучше подготовлены к экономическим проблемам?

Думаю, что да. Российские компании стали значительно более гибкими и готовыми к действиям в неблагоприятных внешних условиях. Когда после периода экстремально быстрого роста вы должны быстро «ударить по тормозам», это действительно стоящий урок.

В результате таких ситуаций бизнесмены приобретают навыки управления как в сложной, так и в стабильной среде.

Например, благодаря именно такому опыту в российском бизнесе изменился подход к качеству: сегодня местные компании совсем иначе оценивают его значение в условиях высокой конкуренции на рынке.

Во время кризиса 2008 года Евгений Чичваркин, будучи главой Евросети, резко «обнулил» все непроизводственные расходы (даже подписку на деловые СМИ) и максимально урезал затраты на командировки, содержание офисов, транспорт и т. д.). Как Вы считаете, оправданны ли такие действия во время кризиса?

Думаю, что очень важно исключать те затраты, которые не являются действительно необходимыми, но при этом очень глупо урезать расходы полностью.

Оптимизация затрат является существенным изменением для бизнеса, а доносить информацию об изменениях в период кризиса следует чрезвычайно осторожно.

Если вы таким образом демотивируете своих сотрудников, то работа для вас и для них станет гораздо сложнее, как и преодоление кризиса для компании в целом.

Ваша цель — найти баланс: нельзя ожидать, что после урезания абсолютно всех расходов вы не потеряете персонал.

Этот вопрос не имеет прямой связи с прибылью, но он определяет, каким именно образом вы хотите получать прибыль в новых условиях. Вообще, долгосрочная доходность бизнеса возможна тогда, когда персонал поддерживает свой менеджмент.

Как избежать ситуаций, когда неопытные собственники и менеджеры в пылу гонки урезания расходов в период борьбы за выживание «режут кур, несущих золотые яйца»? Насколько распространенной является эта ошибка?

Эта ошибка является вполне стандартной. Поэтому, когда начался предыдущий финансовый кризис, я сказал членам своей команды: «Мы можем принимать любые меры по оптимизации затрат, но в результате наш бизнес должен остаться целостным и эффективно функционирующим организмом».

Если вы посмотрите на то, как компании реагируют на наступление кризисного периода, вы можете увидеть, что они делают это чересчур радикально. И если продолжить аналогию между бизнесом и живым организмом, то они просто отрезают, например, «ногу», — а когда кризис заканчивается, этот «организм» уже неспособен двигаться.

При этом также очень важен подход к реализации непопулярных мер.

Какие бы Вы дали советы коллегам-директорам по выбору стратегии на период кризиса? Должна ли она включать в себя сокращение издержек, смену системы управления, анализ ошибок, разработку тактики выживания, развитие новых направлений или сокращение персонала?

Если при наступлении кризиса у руководителя компании нет команды, достаточно доверяющей ему, в такой организации могут начаться серьезные проблемы. Неважно, как именно вы решите преодолевать кризис, но вам следует задумываться о будущем и спрашивать себя: есть ли в моих руках эффективная структура, которая по окончании кризиса сможет обеспечить эффективный рост компании? И ваш ответ на этот вопрос должен быть связан с сотрудниками и их навыками, а не с материальными ресурсами. Ведь если вы избавитесь от людей с подходящими навыками, как компания сможет в дальнейшем быстро восстановиться, особенно, если вы работаете в сфере услуг? Именно поэтому я считаю, что правильные антикризисные меры должны быть сбалансированной комбинацией всех перечисленных вами составляющих.

После чтения книг западных гуру, особенно — из успешных компаний, складывается впечатление, что надо заниматься в основном стратегией бизнеса, а не урезанием расходов. Согласны ли Вы с этим подходом?

И да, и нет. Во время кризиса вы должны фокусироваться на любых мерах, которые помогут вам его преодолеть. В таких условиях каждая функция бизнеса сосредотачивается на своих стратегических задачах, но они должны выполняться с разумным уровнем затрат.

Сегодня нередко крупные компании, в том числе и государственные, выбирают путь сокращения численности персонала. Что это: стиль менеджмента, осознанная стратегия, результат медлительности или запоздалые решения?

Не думаю, что в прошлом году все мы могли спрогнозировать, какой будет экономическая ситуация в России сейчас. Ведь бюджеты компаний формируются на основе уже достигнутых показателей, с ориентацией на желаемые показатели и текущие условия, но никак не на основе негативных сценариев, которые могут начать развиваться в будущем.

Поэтому я считаю, что во многих случаях компании рассматривают сокращения как самый простой выход и поэтому слишком быстро приходят к этому решению. В любых ситуациях моим первым советом будет более внимательный анализ качества менеджмента – его нужно сделать прежде, чем вы начнете увольнять сотрудников. Зачастую именно поэтому ваши расходы слишком высоки. А для сокращений необходимы весомые основания, и эта мера никогда не станет эффективной, если при этом вы продолжаете тратить средства на неправильные цели. Кроме того, в любом случае, если руководитель компании внезапно меняет стиль менеджмента, ему следует быть чрезвычайно аккуратным, так как это может вызвать непонимание со стороны персонала.

Какой должна быть оптимальная стратегия в области HR во время кризиса? Что делать, чтобы не потерять лояльность? И как объяснять сотрудникам необходимость изменений в период выживания компании?

Лучшей стратегией при кризисе всегда будет честность и прозрачность. Если вы искренне объясните людям, что именно происходит, скорее всего, они вас поймут. По крайней мере, я не встречал обратных ситуаций.

Впрочем, этот принцип применим не только в период кризиса. Например, если ваши топ-менеджеры будут ездить на «Роллс-Ройсах», но при этом объявят об урезании зарплат, реакция будет совершенно предсказуемой. Когда генеральный директор не может открыто выступить перед своими сотрудниками и сообщить им необходимые новости без страха получить негативную обратную связь, это означает, что он делает что-то неверно. Именно так система менеджмента в компании становится полностью уязвимой.

Коммуникации имеют огромное значение для бизнеса, именно они формируют лояльность. А когда персонал лоялен, то даже в том случае, если человек получает предложение перейти на работу в другую компанию на более привлекательные финансовые условия, он, скорее всего, предпочтет остаться. Просто потому, что качество каждого дня, проведенного на работе, гораздо более важно, чем зарплата.

Так называемые кризисные менеджеры — это реальность, спасательный круг или все-таки миф?

Я не верю в кризисных менеджеров. Если компания оказывается в кризисной ситуации и вынуждена привлекать менеджеров извне, это означает, что у нее очень серьезные проблемы.

Чтобы избежать этого, необходимо сформировать команду из спокойных, зрелых, опытных и готовых к работе в любых условиях профессионалов. Если же вам приходится нанимать людей из консалтинговых агентств, то что вы будете делать после того, как их часть работы будет завершена? И как эти консультанты смогут давать вам указания по управлению бизнесом, если они погружаются в него быстро и ненадолго?

За периодом выживания рано или поздно наступит период роста. Но как компаниям быть готовыми к следующему кризису в благополучное время?

Я абсолютно уверен, что бизнес может подготовиться к следующему сложному периоду.

Благодаря верному управленческому подходу можно достичь значительной уверенности в своих позициях. 

Автор: Адриан Марлей, управляющий директор DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы

Беседовала Екатерина Кахраман