Владимир, каков генетический код России?
Хочу сказать, что генетический код России — это духовность и мессианство: мы должны нести светлое, доброе. Однако здесь есть и обратная сторона. Наши проблемы с коммерциализацией инноваций возникли не сейчас, это было на протяжении всей нашей истории. Мы являемся пионерами в огромном количестве отраслей современной экономики. Изобрел радио Попов, а заработал на радио Маркони. А почему? Потому что нашей культурной традицией является мессианство. Это, может быть, и неплохо, но мы должны осознать свои ограничения и зоны профессиональной некомпетентности.
И, наверное, именно поэтому встает вопрос коммерциализации инноваций. Коммерциализация — это получение прибыли путем реализации продукта своей интеллектуальной деятельности. Для наших изобретателей, новаторов и, соответственно, всей системы поддержки в настоящее время это проблема номер один.
Мое выступление на международном форуме «Открытые инновации 2014» сводилось как раз к тому, чтобы показать изобретателям-инноваторам, каким образом они могут преодолеть эту проблему. Потому что создание и продвижение продукта — это абсолютно разные бизнес-задачи. К сожалению, 99,9 % отечественных изобретателей- инноваторов этого не понимают.
Помните: «Если бы директором был я…» Что бы вы сделали в стране для роста экономики и блага населения?
Я бы ввел обязательные дополнения или поправки к стратегии инновационного развития до 2020 года, которая сейчас принята как основная программа развития нашего государства. Первое, в чем нуждается действующая система поддержки, это создание на всей территории страны бизнес-инкубаторов, бизнес-акселераторов, обязательных курсов, где люди могли бы именно изучать практические вопросы, связанные с разработкой уникальной стратегии позиционирования. Именно те технологии продаж, которые сейчас наименее развиты как инструмент достижения конкретного результата. Государство может вкладывать огромные суммы денег, но до тех пор, пока люди будут изобретать продукты, которые не продаются, это будут деньги, выброшенные в трубу. Понятно, что это не касается, допустим, ряда инноваций в области биотехнологий либо здравоохранения.
Во время форума «Открытые инновации» в течение трех дней я очень много консультировал новаторов, которым требовались инвестиции от 2 млн рублей до 20 млн долларов. Это достаточно серьезные стартапы. К сожалению, я могу с полной уверенностью констатировать, что то, о чем я говорил, остается самой большой проблемой. Это некий потребительский подход: мы изобретаем, а вы придите и купите. Не придут и не купят!
Создание продукта и продвижение продукта — разные компетенции, которые не уживаются в одном человеке. Даже если мы возьмем в качестве примера какие-то успешные мировые стартапы… Тот же самый Apple — это не Джобс и не Возняк, это некий альянс, где есть создатель продукта (криэйт-новатор) и есть криэйтор, который разрабатывает стратегию продвижения и сбыта этого продукта на рынке.
И что очень важно, это не классический маркетинг. В чем здесь проблема? В том, что наши вузы не учат! Наша система образования ориентирована, даже в области менеджмента и маркетинга, на вывод продуктов на уже существующие рынки.
Проблема заключается в том, что для инновационных продуктов рынок, как правило, еще не сформирован. Если же это не новый продукт, а совершенствование какого-то уже существующего продукта, который выходит на новый рынок, задача оказывается вообще непосильной. Потому что люди не знают, как это сделать, и мало кто понимает. Они рассказывают о своих «нанокирпичах», «наногайках», «наноболтах». Это не шутка! У нас на самом деле есть один центр инноваций, созданный при госуниверситете, где изобретена наногайка, очень маленькая гайка, неизвестно для чего. Но она у них есть. Они получили гранты, отчитались — и все!
Существует определенный разрыв между тем, куда уходят государственные деньги, и пользой, которую на выходе может получить конечный потребитель. Инновации все-таки существуют не ради инноваций. Они существуют для того, чтобы решать ежедневные проблемы людей: делать жизнь проще, лучше и так далее.
А нет ли антагонистических противоречий между целями бизнеса и работой?
Противоречия есть всегда. Но сейчас мы живем в мире, где создание качественных продуктов и технологий, качественных бизнесов невозможно, если оно основано просто на эксплуатации одного человека другим человеком. В большинстве случаев атмосфера в инновационных компаниях располагает к максимальному проявлению лучших человеческих качеств. Кончено, мы должны полностью отдавать себе отчет, что в бизнесе «хороший человек» — это не профессия. В бизнесе важны компетенции, и для организации самое важное — это компетенции. Но если компетенции сотрудника максимально востребованы на сегодняшнем рынке труда, то на него будет большой спрос, и, конечно же, у него будут самые хорошие условия для работы. И он может иметь все возможности для того, чтобы стать партнером бизнеса и так далее. То есть, несмотря на наличие противоречий, рост возможен.
Компания — это семья или спортивная команда, или отношения?
Наверное, спортивная команда. Прежде всего, потому, что она должна достигать результата. У нее должен быть тренер, должно быть распределение по зонам ответственности: нападающий, защита, полузащита, вратари, должна быть скамейка запасных. Также должны быть массажисты, которые готовят их, должны быть врачи и так далее. Развитый саппорт со всяким жизнеобеспечением, что называется сейчас экосистемой.
Это ни в коем случае не семья или какие-то там отношения. Отношения в бизнесе нужно заслужить. Это еще один важный момент, который, опять же, не понимает большинство инноваторов-изобретателей. Потом приходится думать, куда деть этих «звезд», которые вдруг все «зазвездили» и все имеют свое мнение. Это просто отсутствие правильных управленческих навыков.
Когда строят стартап по принципу семьи, это большая ошибка. Невозможно добиваться максимальной результативности от людей, которые являются вашей «тещей», «сестрой», «мамой».
И все-таки проблема номер один — отсутствие стратегии коммерциализации, уникальной стратегии позиционирования, которые будут отвечать на вопрос, зачем это нужно и чем оно отличается от того, что уже есть.
Проблема номер два — выстраивание профессиональной команды на разных этапах развития, управление ей и перевод на следующий этап развития бизнеса.
Что вас так привлекает в вашем кумире Ричарде Бренсоне?
Этот человек не боится рисковать — раз. Он не самый умный из людей, но он определенно самый решительный и самый быстрый. Он платит за мозги и является лицом того, что он делает. По большому счету, Бренсон сам является мультинациональным брендом. Почему? Потому что на международной арене он всегда пропагандирует свою страну, и это важно. У нас, к сожалению, сейчас таких лидеров, кроме В.В. Путина, которые показывают не бизнес, а другие ценности, нет. Бренд-лидеры, конечно же, должны быть, и их не хватает. Несколько десятилетий назад был Довгань. Прохоров либо Абрамович не вызывают уважения, поскольку их имена связаны с тем негативом, который сопровождал процесс формирования капитала в конце 90-х годов. Для нашей страны это, скорее, антипозиционирование.
К сожалению, люди не видят и не понимают, что они должны становиться Бренсонами в своем бизнесе. Бренсон начинал с маленьких магазинчиков Virgin Records, где они курили всякие травы, просто тусовались с рок-музыкантами. Сейчас он создал 360 международных брендов, может быть, даже 400. Его состояние составляет 4,6 млрд долларов без оценки стоимости мультибрендовой компании. Это демонстрация того, что может сделать человек за одну жизнь с нуля. Семья, в которой он родился, — очень-очень средний класс: мама чуть ли не стюардесса, папа — юрист в какой-то фирме. Первые свои звонки он делал из телефонной будки напротив своего дома, причем зачастую за счет собеседника.
У нас есть примеры очень решительных людей, но они не настолько известны, насколько, возможно, заслуживают того.
Неужели реально, что их опыт кто-то может повторить в России?
Да. Даже такие препятствия, которые традиционно считают объективными, как, например, отсутствие инвестиционной привлекательности в каком-либо регионе — это плюс, а не минус. Почему? Потому что естественный отбор никто не отменял. Выживают в этой жизни только наиболее приспособленные. Конечно же, есть люди, которые, находясь на тех или иных государственных должностях, злоупотребляют своим положением. Но это было всегда. Надо осознать корни своих проблем. Невозможно быть профессионалом во всем! Мы, слава Богу, уже не лечим себе зубы сами по методу Тома Сойера и его тетушки. Во многих организациях люди проблемы с продажами решают именно так: начинают тыкать в морду менеджеру по продажам: «Иди продавай!» Это уже давно не работает, должно быть по-другому.
Однозначно должен быть анализ конкурентного окружения, должно быть очень точное понимание того, какую проблему решает ваш продукт. Инноватор должен идти к клиентам, к потенциальным потребителям и говорить с ними, готовы ли они заплатить за такую услугу. Люди этого не делают, потому что боятся это делать. Чтобы обнаружить, что их изобретение никому не нужно, они должны два-три года провести в лаборатории либо в каком-то исследовательском центре и потратить большое количество денег. Проблема номер три — это страх, страх продаж, страх коммуникации с социальными клиентами.
Мы разбирали, например, очень большой кейс на открытых инновациях. Это был бассейн для серфинга, который хотят построить в Московской области и планируют привлечь серьезные средства частных инвесторов. Но серфинг — это специфический продукт не для всех, определенная субкультура. Нам надо узнать, будет ли он пользоваться хотя бы минимальным спросом. Каким образом мы это можем сделать? Перед тем как делать проект, привлекать каких-то специалистов и тратить большое количество денег на это, нужно протестировать продажи. Можно предложить, допустим, купить годовой абонемент за 5 % его реальной стоимости, когда этот проект запустится. При стоимости годового абонемента 5000 долларов вы купите его за 200 долларов? Купите. Даже, может быть, за 250, за 300. Мы будем тестировать предварительный спрос до тех пор, пока продажи не остановятся. Для этого нужен виртуальный прототип, не реальный. Не надо строить комплекс. Нужно создать виртуальный прототип, использовать для этого средства интернет-коммуникации, смс-маркетинг и так далее. И узнать, будут ли люди за это платить. Если люди платят еще до того, как появляется какой-то продукт, любой инвестор с большей готовностью профинансирует проект, и, соответственно, не возникнет проблем тогда, когда вы его реализуете. Не придется думать, как обеспечить его загруженность, рентабельность и доходность.
В чем формула успеха бизнеса? Или у каждого она своя?
Я думаю, что, конечно же, формула успеха есть.
Это создание продукта, плюс его продвижение.
У нас большинство промышленников и производителей, которые приняли пальму первенства от советского государства, к сожалению, ориентированы на внутренние рынки, а не на внешние. У них отсутствует понимание того, что, если вы производите продукты, которые не пользуются спросом, вы не сможете преуспеть.
Приведу реальный кейс. Вы создали инновационный, самый лучший в мире сварочный аппарат. Основные конкуренты (японцы, немцы, китайцы), производящие большое количество этих сварочных аппаратов для промышленных и бытовых нужд, когда у них возникает необходимость приобрести сварочное оборудование для своих потребностей, покупают наше, российское. Мы встречаемся с генеральным директором, и он меня проводит на производство. Я по-настоящему рад, что у нас в России кто-то делает такое. Есть только одна проблема: эти аппараты собирают практически вручную несколько «левшей», то есть производство на уровне Англии XIX века.
По инерции мышления человек говорит, что ему нужны деньги для того, чтобы построить сборочный конвейер. Хорошо, привлекли инвестиции, сборочный конвейер построен. Теперь они делают не восемь установок в месяц вручную, а сорок промышленным способом. Но как из восьми, в лучшем случае, продавались три или четыре в месяц, точно так же из сорока продаются те же три или четыре, а остальные лежат.
То есть выбор осуществлялся между тем, направить деньги в разработку стратегии и маркетинг или в производство. Неважно, есть ли, допустим, 5 млн рублей или их бесконечное количество.Последнее слово всегда за заказчиком. Я могу только рекомендовать какое-то решение. Технологии у нас есть, но клонировать мозги невозможно — и он строит конвейер.
У меня есть статья, главный тезис которой заключается в том, что отсутствие конкурентоспособного бизнеса — это прямая угроза безопасности государства. Это как раз и является причиной, почему у нас «утекают мозги». Надо смотреть в корень проблемы, а не на симптомы. У нас существуют проблемы с персоналом просто потому, что люди не умеют бизнес делать.
Бизнес — это не производство, это не заводы, это не фабрики. Это решение конкретных проблем максимально большого количества людей. И поэтому до тех пор, пока такие простые аксиомы не проникнут в генетический код людей, принимающих решения в Российской Федерации, никакие программы искусственного стимулирования инноваций, принуждения к инновациям, не дадут максимального прорыва. Они могут дать лишь минимальную отдачу, что мы сейчас и видим.
Взрослые люди могут переучиваться?
Вопреки общему убеждению, что старую собаку новым трюкам не научишь, я считаю, что да. Другое дело, что это нелегко, это связано с тем, что человеку нужно признать свои управленческие ошибки, управленческую некомпетентность. А это всегда очень болезненный процесс. Я знаю это и по собственному опыту, и по опыту своих партнеров, клиентов, которые не смогли перешагнуть вот через этот психологический рубикон в собственной голове. Это самая большая проблема. Они теряют деньги ежемесячно, ежедневно, причем крупные суммы денег, просто потому, что не понимают, что создание бизнеса, создание продукта и продвижение продукта — это разные бизнес-задачи.
Человек может создать какое-то предприятие, продукция этого предприятия сталкивается с высоким уровнем конкуренции, она не выдерживает. И что происходит в этот момент? Происходит именно то, что называется «нисходящий жизненный цикл». Запускается спираль нисходящего цикла, когда происходит привлечение заемных средств, инвестициии идут в производство, на погашение кредита, но не в увеличение сбыта. Восходящий цикл в бизнесе начинается, когда найдена точка приложения рычага. Приложение рычага в системе — это, опять же, четкое, уникальное позиционирование на рынке. Это ответ на вопрос потребителя: «Чем ваш продукт лучше, и зачем мне его покупать?» В примере с уникальным сварочным аппаратом у него не было даже удобопроизносимого названия. Это была труднопроизносимая аббревиатура.
Можно сколько угодно спорить, почему не был коммерчески успешным проект «Черная акула». Даже в такой закрытой отрасли, как военно-промышленный комплекс, есть примеры очень качественных инноваций, которым обеспечен массовый спрос. Так вот, вертолет «Черная акула» был востребован! Уже фильм был снят «Черная акула». Вопрос в том, что это совпало с периодом распада СССР. Можно поднять историю и посмотреть: были подписаны контракты на очень крупные суммы с зарубежными партнерами. Но все перебил американский аналог «Черной акулы» — они скопировали наш вертолет. А снимая фильмы типа «Бумер», мы чьи продажи пытаемся увеличить?
Ваши советы бизнесменам?
Непростой вопрос. Потому что мы вынуждены повторяться и будем повторяться, наверное, до тех пор, пока это не войдет в кровь и плоть отечественного предпринимательства. Первое: продавайте до того, как вы создадите такой-то продукт. Это очень важно! Посмотрите историю… Тот же самый Стив Джобс пошел продавать свой Apple-1, когда у этого аппарата корпус был из ДСП. Понимаете? Он продал 20 машин до того, как в реале была сделана хотя бы одна! Рей Крок не создавал McDonalds, он купил концепцию успешного бизнеса и стал ее масштабировать.
Успешные предприниматели — это другие люди. Притягивайте их в свою орбиту, в свою команду. Кем является, по большому счету, Ричард Бренсон? Лицом бизнеса, популяризатором. Он не создавал коллективы с нуля, он брал какие-то группы, их прокручивал, торговал пластинками. Бренсон всегда старался найти проблему и решить ее, создавая большую ценность для людей. Характерно его высказывание об этом: «Появлением всех своих бизнесов я обязан тому количеству проблем, с которыми сталкивался в своей жизни».
Они с женой хотели провести отпуск, но не было денег. Бренсон — авантюрист от природы. Он воспользовался тем, что агентство недвижимости, которое занимается продажей островов, возит тех, кто планируют купить какой-то остров, по этим местам. Бренсоны отправились в такое путешествие, смотрели острова — просто королевский прием и так далее. В итоге, когда агентство поняло, что они не собираются ничего покупать, выставило их чемоданы. Пришлось два дня ждать вертолет, который их заберет с этих островов. В аэропорту билеты на этот рейс были полностью проданы. Бренсон написал на картонке «Рейс Лондон», нашел и выручил людей, которые точно так же не могли улететь. В результате арендовал чартер и распродал все билеты сам.
Поэтому препятствия — это хорошо. Потому что мы должны научиться их преодолевать, это стимулирует креативность. Нужно искать нестандартные решения. А мы обычно недовольны теми проблемами, с которыми сталкиваемся.
Если, допустим, к человеку пришел налоговый инспектор и заставил заплатить штраф, который тот не должен был платить. Это проблема! Только до какой степени? Система, к сожалению, несовершенна и никогда совершенной не будет. Если ты заплатил штраф и тебе нечем платить зарплату, то это проблема для бизнеса. Но если ты понимаешь, что сталкиваешься с проблемами системного характера, ты просто принимаешь эти правила игры и тебе нужно совершенствовать свою бизнес-систему. Вопрос в том, берете ли вы табличку, пишите на ней «Билеты по $ 25» и продаете, либо сидите и жалуетесь на свою жизнь.
Вот это, наверное, самый большой вызов, который нужно преодолеть, потому что это все в голове, а не в реальном мире. Мы сами большей частью создаем проблемы и потом думаем, как их решить. Не создавайте! Если вы занимаетесь бизнесом, делайте деньги, «прокачивайте» свои компетенции, осознавайте проблемные области.
Если у вас проблемы с продажами, что это значит? Чтобы продажи были, их кто-то должен делать. А кто-то должен купить ваше предложение. Если ваше предложение не покупают, оно неинтересно. Зачем давать скидки, зачем заниматься активными продажами? Сделайте свои предложения интересными для клиентов — и люди сами купят. Во всем мире это называется take away sale, то есть принцип обратной продажи. Либо позиционирование, либо уникальное торговое предложение, либо уникальные стратегии конкурентного позиционирования. Научиться разрабатывать стратегии комплексные — это то, что сейчас, может быть, наиболее важно для российского бизнеса. Не отдельные рекламные акции, не какие-то тушения ежедневных пожаров… Поэтому все-таки нужно снова в школу.
То есть учиться можно и нужно в любом возрасте?
Конечно же, всегда. «Эго» вообще очень сильно мешает бизнесу. Все выдающиеся предприниматели — эгоцентрики и перфекционисты, но они умеют свое эго убирать. Джобс сказал крылатую фразу по этому поводу: «Мы нанимаем креативных людей, чтобы они говорили нам, что делать. Мы не нанимаем креативных людей, чтобы говорить им, что делать». Но я очень часто встречаю обратные примеры… Допустим, мы утвердили какую-то стратегию на какой-то инновационный проект, человек перезванивает буквально через два часа: «А давай сделаем вот это». — «Нет, мы не будем этого делать». — «Но почему? Давай наймем еще продажников». Я говорю: «Нет». — «Почему?» — «Потому что мы этого не обсуждали, это проблему не решает, это вообще шаг в другую сторону». Человек пытается вмешиваться в процессы. Не надо! Каждый должен заниматься своим делом, у каждого специалиста, у каждого профессионала должна быть специализация. Мы же в большинстве случаев не говорим редакторам, как делать работу. Мы маркетологи, мы знаем, как правильнее упаковать, сделать продукт привлекательным. А кто-то является переговорщиком. А инноваторы-изобретатели должны изобретать то, что нужно людям. Бывает, конечно же, когда изобретения опережают свое время, но это не проблема. Это типовая ситуация вывода нового продукта на новый рынок. Тогда цель, может быть, вашего стартапа в первый год не продажи, а обучение рынка тому, что это нужно.
А вот как быть с теми, кто начинает… в единственном лице? Они же в своей компании делают практически все сами.
Время одиночек уже прошло. Нет такого! Уже нет!
Это, конечно же, команды. И, как мы говорили, это проблема номер два в нашем списке проблем. Почему? Потому что, если вы хотите заниматься «донкихотством», мы желаем вам удачи. Было время, когда Менделеев и Циолковский отказывали себе во всем ради науки. К сожалению, оно прошло, и не надо никого в этом обвинять.
Надо понимать, что во всем мире сейчас существует глобальное разделение труда. Все разговоры об импортозамещении, некая надежда наших промышленников-товаропроизводителей… Индия, Китай, Бразилия будут развиваться как мировые производства. Можем ли мы делать дешевле, чем делает Китай? Нет! Объективно мы не можем делать дешевле. Можем ли мы делать лучше, чем Китай? Однозначно да! Почему люди не покупают, если мы делаем лучше? Потому что люди не понимают, что за это нужно платить. Они не понимают, что это лучше. Поэтому скидки, распродажи, активные продажи не работают. Это абсолютно другая концепция продвижения. Это продвижение на основе высокой стоимости. Люди не хотят покупать самые дешевые продукты. Если бы люди хотели покупать самые дешевые продукты, то мы бы сейчас видели на улицах только «Ладу Калину» и «Рено Логан». «Мерседесов» бы не было, не было бы «БМВ» и так далее.
Люди хотят платить больше. Объясните им, за что. Это задача инновационных маркетинг-коммуникаций. Почему? Я опять повторю, что традиционный маркетинг не подходит для большинства инновационных продуктов, потому что он ориентирован на существующие рынки и на существующие потребности. В подавляющем большинстве случаев потребности нужно создать.
Японцы совсем не наказывают детей до трех лет, а англичане лупят нещадно, и особенно в школах. А как надо?
Ответ: «Надо!» Было одно исследование, когда измеряли влияние изменений окружающей обстановки на результаты работы сотрудников. Изменения делают — результаты становятся лучше. Потом меняют — результаты все равно становятся лучше. То есть смысл не в том, как надо, а в том, чтобы делать что-то. Если вы не удовлетворены тем, как работает персонал, то вам нужно что-то делать. И только потом смотреть, насколько подходят какие-то педагогические течения и школы. Я, например, искренне рекомендую всем своим партнерам и клиентам зачитываться не трудами западных гуру менеджмента, а читать российских педагогов, например, Макаренко. Они не теряют своей актуальности на сегодняшний день.
Система или человек с его самоконтролем… Что важнее? И где и когда ошибка невозможна?
«Система или человек» — выбираете, конечно, вы. Очень непростые вопросы на самом деле. У нас традиционно воспитывалось, что интересы личности всегда приносились в жертву интересам системы. В последнее время отношение к этому стало меняться. Но вопрос в том, насколько сильно и в чем: на словах или в делах? Я считаю, что в делах кардинального изменения не произошло. Должно ли оно произойти? Думаю, что должно. Почему? Потому что мы поймем, что проблема не в людях, а в несовершенстве либо в отсутствии системы.
Если мы говорим о системе развития человеческого потенциала внутри организации, то должны поставить на первое место человека и помочь ему достичь максимального результата в том направлении деятельности и на той позиции, которую он сейчас занимает. Вот тогда мы получим очень серьезный результат.
Если же этого не происходит, в результате мы имеем то, что мы имеем. А имеем мы неконкурентоспособные организации, неконкурентоспособные бизнесы, некоммерциализированные инновации, непродаваемые продукты и так далее. Причем очень много проблем, которые связаны с непониманием, где находится точка приложения рычага.
Поколение «миллениалов», кажется, почти не боится ошибаться, не любит ответственности. Как же их контролировать и наказывать?
Наверное, много раз в истории уже происходили очень сильные ценностные изменения. Но фундаментальные ценности всегда оставались… Дело в том, что сейчас действительно происходит информационный бум, направленный на подрыв традиционных ценностей, традиционной культуры. На подрыв института семьи, на подрыв, может быть, патриотизма и государственности. Я не могу назвать это здоровым явлением.
В этих обстоятельствах мы должны осознать, во-первых, что такая проблема есть, во-вторых, заняться ее решением. Ведь когда возникает проблема? Когда люди не совершают превентивных действий. Мы знаем, что есть кризис переходного возраста. Можно просто ждать и ничего не делать, а можно, например, водить ребенка в бассейн с 5 лет, с 6 лет он будет заниматься музыкой, а в 7 лет начнет заниматься изобразительным искусством. Соответственно, у него просто не будет времени, чтобы сидеть в подъездах и впитывать в себя некие элементы той субкультуры, которая сейчас проникает во все головы через телевизор, компьютерные игры, интернет-ресурсы и так далее.
Мы хотим оказывать влияние, чтобы следующее поколение разделяло наши ценности, наши взгляды и наши отношения? Если да, то должны взять на себя ответственность и сформулировать задачи на уровне, может быть, и государственной политики, сформировать бюджеты. А почему, собственно, нет? Не ловить уходящее поколение, когда исправить его невозможно, а начинать с детского сада. Нужно формировать именно те ценности, которые мы хотим видеть. И, безусловно, надо, чтобы было у кого этому поучиться, потому что наши западные коллеги в этом достигли невероятных успехов.
У вас есть школа, где вы передаете свой опыт подросткам. Это здорово. Но говорят, что нельзя перенимать чужой опыт: нужно учиться у других, но делать все равно по-своему…
Я абсолютный противник корпоративного обучения, когда руководители решают, чему и как надо обучать персонал. Я против! Мы всегда, когда начинает любое взаимодействие, любой проект, проводим мозговой штурм.
Мы сажаем за круглый стол в переговорной комнате вообще всех сотрудников организации, учредителей, директоров. Это могут быть сотрудники службы сбыта и так далее. И в течение полутора часов проводим мозговой штурм. Люди рассказывают о своих проблемах и о том, как они видят эту ситуацию. И через вот такие мозговые штурмы решаем самую большую проблему. Это проблема неучастия человека, сотрудника в жизни компании. В области гуманитарных технологий, в области развития человеческого потенциала, в области маркетинга и коммуникаций, в области управленческих технологий нам, безусловно, есть, что заимствовать и чему учиться в силу объективных исторических обстоятельств.
Автор: Владимир Турман, ведущий эксперт по коммерциализации инноваций в Российской Федерации. Научный руководитель некоммерческого партнерства «Ресурсный центр развития бизнеса».
Беседовала Наталья Смолярова
Начать дискуссию