Разруха в головах. Антикризисный кейс одной компании

Припомните‑ка, когда ваше руководство последний раз общалось с сотрудниками? Ах, ему некогда — кризис... А может быть, сейчас самое время? Илья Гордеев рассказывает, как простые слова спасли его компанию в кризис.

В ожидании бури

Я был гендиректором маленькой веб‑студии с 99‑й строчки «Рейтинга Рунета». Мы успешно работали в двух офисах — в Подмосковье и в Гамбурге. Причем 70 % работы всегда были на аутсорсе. Мы органично росли, пока не наступила осень 2014 года.

С первыми поползновениями курса рубля все ощутили тревогу, а вскоре и опустошенность в карманах:

• Сотрудникам в Германии стало невыгодно работать (прежняя зарплата в пересчете на евро здорово уменьшилась).

• Подрядчики в Белоруссии и на Украине потребовали оплату только в долларах и изредка называли нас оккупантами.

• Сотрудники в России бросились закупать дорожающие макбуки, меняя рацион с роллов на лебеду.

Панические настроения охватили не только сотрудников и подрядчиков, поддались им и руководители. Запахло керосином. Я отчетливо осознал, что кризис — как и разруха — в головах!

Усугублялось все тем, что ситуация объективно была нерадужной:

• Дебиторская задолженность по сравнению с прошлыми годами выросла в десять раз — нам перестали отдавать заработанные деньги.

• Лента «Фейсбука» запестрила сообщениями о новой практике клиентов — использовать акты в целях интимной гигиены, а не по назначению.

• Конверсия из личных встреч в продажи сократилась вдвое — пошли разговоры о том, что клиенты не вкладывают в веб.

• Да просто денег в кармане стало меньше!

Внутреннее и внешнее

Для начала я решил разделить проявления кризиса на внутренние и внешние. Это было логично, так как с объективными внешними обстоятельствами нужно бороться в объективной реальности. А с химерами — в головах.

Внешнее было очевидно. Из‑за роста доллара стоимость услуг на аутсорсе увеличилась. Мы посчитали, что содержание сотрудника в подмосковном офисе теперь выгоднее. Мы в ста километрах от столицы и работник на маленькой ставке c большим процентом от проектов:

• достойно зарабатывает (по городу);

• обходится дешевле долларовых аутсорсеров (даже с учетом затрат на рабочее место, налоги и прочее);

• более мотивирован, то есть мотивируется не только деньгами;

• дешевле в плане менеджмента — им дешевле управлять;

• вообще, управляем и лоялен, например, не считает нас предателями и захватчиками :)

С внутренним кризисом дела обстояли несколько сложнее.

В теории все понятно. Есть пирамида потребностей. Эти потребности различны на разных этапах развития личности. Если мы поймем, на какой ступени потребностей стоит коллега, то поймем и его мотивацию. Тогда останется только применить к нему стимул, сонаправленный с его мотивацией! Ура — дело в шляпе!

То есть в шляпе оно чисто теоретически. На практике бывает и иначе:

• Христианин постится (не удовлетворяет потребность низшего уровня), чтобы почувствовать свою принадлежность к церкви.

• Сотрудник уходит на меньшую зарплату (теряя в безопасности), чтобы написать диссертацию и получить признание. И так далее.

Работа с мотивацией

Когда мы начали переводить работы с аутсорса в подмосковный офис, то стали терять в прибыли. Часть работ еще была у «подорожавших» подрядчиков, а часть — у «вникающих» сотрудников. Чтобы остаться на плаву, мы урезали зарплаты. Работы добавилось: трудиться мы стали больше, а получать меньше. Мало кто воспринял это с энтузиазмом.

Я коротко проанализировал потребности... в среднем по больнице. Оказалось, что:

• Физиологические потребности закрыты у всех сотрудников. Всем есть что кушать, все высыпаются и здоровы даже при сниженной зарплате.

• Потребность в безопасности не удовлетворена. Мы не чувствуем себя в безопасности. Почему? Потому что эта потребность находится в грядущем! А если сейчас все так плохо, то что же будет там, в этом далеком и страшном будущем?

• Потребность в принадлежности удовлетворяется: у нас дружная команда, синие футболки, совместные конференции, все дела. Хотя над этим можно и еще поработать.

• Потребность в признании есть у некоторых сотрудников. Именно они могут стать тягачами прогресса в это сложное время.

• Потребность в самореализации — не просматривается.

Самым критичным местом оказалась потребность в безопасности. Людям не страшно за сегодня — сегодня они уже сыты. Но они боятся неопределенного «Завтра». Значит, одна из главных задач — убедить всех в том, что завтра будет лучше, чем теперь.

Я решил воздействовать на следующие мотивы коллег:

• Безопасность в будущем. Те, кто под угрозой сейчас — ломаются или пашут, но им не до мыслей о будущем — страшит уже текущий момент. А наши сотрудники, напротив, знают, что выживут сегодня. Их истерия — от боязни будущего.

• Принадлежность. Мы команда, мы вместе, мы добились того, добьемся этого и прочее.

• Признание и статус. Выявить тех, кого это мотивирует и дать им стимулы по условиям сделки.

Я собрал благоприятные факты. То есть просто нашел хорошее в происходящем:

• Работы стало больше, чем квалифицированных рук. Не то чтобы это здорово, но даже тут есть положительные моменты, хотя и видны не сразу.

• Один клиент узнал в ноябре, что мы заняты до марта 2015 года, и... сообщил, что готов подождать.

• Приходили клиенты из Европы, хоть и не так много. Они платили в евро. Когда евро вырос в два раза, прибыль российского офиса от этих клиентов так же удвоилась!

• Урезав зарплаты, мы собрали полезный фонд, который направили на... стимулы для сотрудников.

Создание легенды

Это уже процесс творческий. Нужно придумать правдоподобную картину нашего посткризисного величия, перспективы роста и основания для таких заявлений. Причем больше всех в эту легенду должен поверить я сам.

Вот краткое изложение созданной легенды:

Этот кризис — лучшее, что могло с нами случиться. Я очень ему рад! Это, безусловно, большая удача. Он поможет нам значительно вырасти и стать гораздо сильнее! Шокирующее вступление выбивает из привычной колеи и заставляет сконцентрировать внимание, далее пояснения.

Сложные времена очистят рынок от слабых сотрудников и руководителей — останутся только сильные ребята. Им будет просторнее работать и проще достигать! Психологическая идентификация: никто после этих слов не относит себя к слабым. На этой почве мы объединяемся — срабатывает принадлежность: мы все сильные, мы вместе!

Кстати если у нас есть сотрудники, настолько сомневающиеся в себе, что не относят себя к сильным, то самое время задуматься: нужны ли они нам?

Уже сейчас крупные компании режут отделы разработки, разваливаются мелкие студии. Куда пойдут хорошие и сильные специалисты? Тоже психологическая идентификация: каждый при таких словах считает себя сильным, а значит, сильным место только с нами! И снова принадлежность: я сильный, значит, мы все сильные!

Они пойдут к нам! Потому что мы лучшие в том, в этом! Мы достигли того, этого! Тут я пересказываю наше позиционирование и его подтверждения.

У нас море позитивной энергии и мы увлекаем людей, заражаем их своими стремлениями! Психологическая идентификация.

Мы самые лучшие в нашем городе, в районе и во всей округе. То же самое.

Клиенты идут из Европы и платят евро, а он вырос в два раза по отношению к рублю! А значит, мы скоро сможем платить выше рынка и кризиса у нас не будет! Поэтому мы не только не собираемся закрываться, но даже увеличиваем штат — формируем проектный отдел. Тут мы отрабатываем безопасность в будущем.

Работы у нас не убавляется — клиенты готовы ждать нас до марта, все расписано до лета! Тоже безопасность в будущем.

Когда корпорация сократит отдел разработки, кто будет оказывать ей услуги? Когда студия закроется, куда пойдут ее клиенты? К нам, потому что... Уже не так важно, почему это произойдет, ведь они уже готовы ждать нас до марта, к тому же платят в два раза больше, так как они из Европы. Дальнейшие аргументы излишни.

Да, в этот год нам будет тяжело, но когда буря утихнет... тогда многие падут. Кто‑то съежившись переждет и разогнет спину. А мы к тому времени будем выше их на три головы! Причастность: мы все будем выше и лучше. Безопасность в будущем: я пообещал, что все будет хорошо! Главное — самому в это верить и заразить всех своей энергией.

* * *

Конечно, сначала я энергично и бодро поведал легенду руководителям. И был достаточно убедительным, поэтому истерия прошла. Появились уверенность, напор, желание работать. После скайповой планерки, где я обкатал легенду, все были воодушевлены.

Теперь нужно было заразить этим «вирусом» как можно больше людей. Не только сотрудников — всех вообще. Чтобы об этом говорили, чтобы это не вызывало сомнений у тех, кто о нас хоть когда‑то слышал. В такое время все тянутся к островкам стабильности. Создав такой островок, мы сохраним лучших партнеров, клиентов, сотрудников. А может, и приобретем новых!

Именно так я рассуждал. На почве этих рассуждений родилась идея. Мы решили провести бесплатный фуршет‑конференцию для разработчиков, менеджеров и дизайнеров. Назвали это веб‑елкой. Готовя мероприятие, я бомбардировал легендой всех подряд:

• коллег,

• конкурентов,

• знакомых,

• клиентов,

• подрядчиков,

• партнеров.

Всем я говорил, что дела у нас идут очень хорошо. Постепенно легенда пошла из уст в уста. Каждый рабочий день мы находили все больше подтверждений тому, что наша легенда является правдой. Теперь уже случалось, что ребята из других студий при встрече пересказывали мне ее своими словами.

Упоение в дуновении чумы

Дальше — дело техники. Наша веб‑елка прошла 20 декабря. Это был пир во время чумы. Конечно, двое из пяти докладчиков были нашими сотрудниками. Мы зарядили своей энергией три километра округи и сразу получили желающих работать и сотрудничать. Все это происходило в эйфории.

Однако есть и результаты, выраженные в цифрах.

Что мы получили благодаря кризису:

• Повышение качества соискателей. Раньше не более 10 % претендентов были компетентны в нужной для работы мере; сейчас 30 % имеют достаточную квалификацию. Соискатели с низкой квалификацией готовы работать за копейки и бесплатно.

• Снижение уровня ожиданий к заработной плате в среднем в два раза — как у соискателей, так и у сотрудников.

Это, предполагаю, произошло у всех, кто удержался на плаву. У нас же есть нечто большее. Через три месяца работы с личным составом (февраль 2015‑го) можно с уверенностью утверждать следующее:

• Рост рентабельности проектов, благодаря отказу от аутсорса и энергичности сотрудников, в среднем на 30–50 % (сравнение типовых проектов в сентябре — октябре и в январе — феврале).

• Улучшился микроклимат в коллективе, что пока трудно оценить количественно.

• В два раза уменьшилась дебиторка. Ее уровень все еще выше, чем в прошлом году, но половину наших денег мы забрали к концу января.

• Главное — ключевые задачи решаются, работа идет. Никто не впал в депрессию, показатели не падают, а растут!

Конечно, это имело смысл. Затраты на всю «кампанию» состояли только из тридцати тысяч рублей на фуршет‑конференцию и окупились в январе. Отсроченный эффект продолжается до сих пор.

Но главное наше ощущение описал Александр Сергеевич:

Это упоение испытываем я и мои коллеги. Это эйфория и одновременно ясность. Понимание того, что все вокруг объяты паникой и дезорганизованы, а мы в это время четко видим цель, полны решимости и азарта. И сложности лишь сильнее горячат кровь.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/kak-nashi-sotrudniki-pobedili-krizis.html