10 вопросов, которые руководитель должен задать себе в кризис

Вдохнуть новую жизнь в компанию и подняться над рутиной можно, если задавать себе правильные вопросы. Екатерина Варга, консультант по управлению эффективностью, партнер компании Zing, советует руководителям, как действовать, пока в стране продолжается кризис.

1. Есть ли повод для паники?

Около года назад я наблюдала такую ситуацию. Начался кризис, руководитель одного из отечественных предприятий, производящих механическое оборудование, прибежал к HR-менеджеру с криком: «Так, быстро план сокращений мне на стол. Увольняем 200 рабочих из 500». Дело происходило в маленьком городе, для которого двести человек — огромное количество. Конечно, у всех семьи, дети, и работы в городе мало. Естественно, HR-менеджер в панике стал звонить в головной офис и спрашивать, что делать. На что там ей разумно ответили: «Западные аналоги продукта наверняка сейчас подорожают. Давайте сначала оценим, эти увольнения нам зачем-то нужны?» 

HR-менеджер честно попыталась убедить начальника подождать. Но тот категорически требовал прекратить вольнодумства и выполнять поручения. В итоге она просто сделала видимость, что начала увольнять людей, и рабочих до поры до времени как-то спрятала. Через два месяца тот же руководитель прибежал к ней с криком: «Срочно нанимаем людей!» У компании случился вал заказов, потому что западные аналоги подорожали и на рынке возникла большая потребность в локальном производителе.

Так что прежде чем паниковать из-за кризиса и устраивать чистки сотрудников, нужно сесть и подумать, а чего вы, собственно, хотите. Пришло время провести ревизию вашей стратегии.

2. От кого вы зависите?

У любой организации есть стейкхолдеры — это все группы лиц, которые влияют на компанию и от нее зависят. В первую очередь это акционеры, клиенты, поставщики, работники, надзорные органы. Но бывают и менее привычные категории. Например, со мной в Университете Кренфилда училась сотрудница из World Food Program — подразделения ООН, которое занимается доставкой питьевой воды и еды в зоны бедствий или вооруженных конфликтов. Она рассказывала, что при планировании каждой кампании они проводят анализ своих стейкхолдеров. И всякий раз отдельно учитывают не только жертвователей, потерпевших, местную администрацию, транспортные компании, но и такие группы, как боевые группировки и мародеры. Для оценки этих стейкхолдеров у них даже есть специальная шкала безопасности: если ситуация слишком рисковая, операцию приходится сворачивать. Чтобы контролировать этих стейкхолдеров, приходится договариваться с войсками или нанимать охранные агентства. 

Поэтому первый шаг в ревизии стратегии — анализ потребностей важнейших стейкхолдеров. Кризис может скорректировать их желания, как в истории с провинциальным заводом: ситуация на рынке изменилась, и клиентам вдруг понадобился отечественный продукт.

3. Чего вы хотите достигнуть?

Следующий шаг — формулировка цели: чего вы как компания хотите достигнуть? Это очень важный момент. Когда вы не знаете, куда идете, начинаются метания: двести человек уволить и тут же их снова нанять. Цели бывают разные: через десять лет войти в тройку лидеров индустрии на отечественном рынке или расти быстрее рынка. «Компьютер с нашим софтом на каждом столе и в каждом офисе» — это цель Microsoft в 80-х. «До истечения десятилетия доставить человека на Луну и вернуть его невредимым на Землю» — вот пример верхнеуровневой цели JFK's Moon Challenge. Кризис — повод еще раз проговорить или заново сформулировать вашу главную цель.

4. Что происходит на рынке?

После того как вы определили, куда двигаетесь, необходим анализ внешней среды: какие силы действуют на внешнем рынке, что происходит с потребностями покупателей, с возможностями поставщиков, какова сила конкурентов, высока ли возможность возникновения замещающих продуктов, каково правовое поле и так далее. Таким образом вы начнете нащупывать, как двигаться к цели. Это большая наука, которой посвящены работы Майкла Портера, Генри Минцберга и других столпов стратегического планирования.

5. Когда ваш бизнес дает сбой?

В любой компании время от времени бывают накладки, провалы и неудачи. Это самые важные моменты для обучения организации. Руководитель получает возможность разобраться, какая последовательность событий привела к неудаче и что нужно поменять в организации, чтобы этого не повторилось. 

6. Сколько стоит каждый из активов?

Следующий шаг по-английски называется success map, карта успеха. Допустим, вы поставили себе цель — лидерство на отечественном рынке. Пришло время оценить, за счет чего можно это сделать, и подробно представить все шаги. 

Очень полезно посчитать, из каких активов состоит компания и сколько стоят разные ее части, какова рентабельность каждого в отдельности продукта, затратность каждой активности. Иногда выясняется, что ваш любимый продукт очень низкомаржинальный, а нелюбимый — вполне себе прибыльный. Также в результате создания карты успеха может получиться, что пришло время не увольнять, а нанимать сотрудников.

Возьмем для примера тот же Microsoft. В 80-х они начинали с программного обеспечения для персональных компьютеров. Но позже переосмыслили свою карту успеха. Сегодня у них есть отдельные подразделения по развлекательным сервисам и игровым приставкам, смартфонам и программным решениям для бизнеса. Теперь их исследования идут в область взаимодействий человека и компьютера, технологий снижения энергопотребления и распознавания образов. Чтобы удерживать лидерство, они колоссальным образом диверсифицировали свою продуктовую линию.

7. Вы поговорили с сотрудниками?

Однажды я наблюдала такую тяжелую ситуацию: менеджмент закрылся в кабинете и стал разрабатывать «самую лучшую стратегию». Встречи проводились полгода. Все это время компания теряла прибыль оттого, что решения не принимались, а сотрудники нервничали. Самые смелые и лучшие увольнялись, остальные просто впадали в депрессию. Эффект этой деморализации сложно посчитать, но он чудовищный — все начинают работать из рук вон плохо.

Да, вам нужен план, но не затягивайте с этим. Как только решение найдено, нужно скорее рассказать об этом работникам. Ни к чему проговаривать все этапы рядовым сотрудникам: сейчас мы думаем над нашими стейкхолдерами, а теперь рисуем карту успеха... Но дайте людям хоть какую-то определенность: мы движемся в таком-то направлении, будем развивать такие-то продукты, а такие-то закрывать. И не бойтесь: плохой план — лучше, чем его отсутствие. 

8. Кого и как будете увольнять?

К сожалению, иногда руководителю все-таки приходится говорить эти неприятные слова: «Нам придётся затянуть ремни, будет оптимизация штатной численности». Если все-таки собрались увольнять людей, делайте это быстро, четко, прозрачно и понимайте, что вам важно сохранить моральный дух у остающихся. 

Они немедленно начинают врассыпную бегать по интервью, искать другие возможности. Те, что возможностей для себя не видят, — просто нудят и множат панику. Так что сразу говорите: «У нас есть список сокращений, остальных мы оставляем, любим и бережем» Но не менее важно уволенным тоже сказать: «Ребята, вас мы тоже ценим, не гоним поганой метлой, а провожаем с тоской и слезами. И, если ситуация изменится, мы будем рады с вами снова сотрудничать». 

Есть прекрасная западная практика под названием аутплейсмент, когда сокращенным сотрудникам помогают трудоустроиться дальше. Другой хороший способ снизить нервозность — предложить: «Мы вас увольняем, но наш HR-менеджер поможет вам грамотно составить резюме и научит проходить интервью». Иначе, когда увольняют жестоко, остающиеся сотрудники тоже оказываются деморализованы.

Мысль о том, что я работаю в человечной компании, — очень ценная для настроения сотрудников. Будьте честны со своими работниками, их доверие во время реорганизации дорогого стоит.

9. Способны ли вы отделить чувства от дела?

От руководителя потребуются особая зрелость и осознанность, если бизнес строит компания друзей. Тут, как говорится, нужно уметь отделять мух от котлет. Бизнес в каком-то смысле — вещь очень простая и прекрасная в своей простоте. В бизнесе нужно абстрагироваться: работа — это не я, у меня просто есть задачка, которую я решаю. Сложили, вычли, умножили — и вот результат. А в частной жизни мы эмоционально вовлечены, поддаемся разным очарованиям, иллюзиям. Бизнес и дружба — два разных жанра, которые смешивать сложно.

Тем не менее коллектив друзей может быть ценным активом. Только нужно честно все проговаривать и ставить соответствующую цель: «Я хочу, чтобы вокруг меня были классные люди и при этом мы немножко заработали на жизнь». Либо даже так: «Я хочу, чтобы меня окружали классные люди и при этом наша компания вошла в тройку лидеров». Но в этой ситуации карту успеха нужно придумывать, исходя именно из компетенций своих друзей. Возможно, вы признаете: «Я могу нанять более эффективного продажника, но я не буду этого делать, потому что он неприятный человек. Мне в моей компании такой не нужен». Будьте честны с самим собой.

10. Вы помните, что кризис — время возможностей?

По-хорошему, ревизию стратегии нужно делать постоянно. Но обычно по мере роста в компании нарастает много управленческой рутины и менеджеры успевают заниматься только операционным руководством. Чем больше компания и чем стабильнее она жила до кризиса, тем меньше у нее таких компетенций — высунуть голову из рутины и посмотреть: где мы находимся, что мы делаем и куда, собственно, стремимся. Поэтому во время кризиса часто возникает паника — от непонимания, что делать и куда бежать.

Не стоит отчаиваться. Если до кризиса на рынке все места были плотно забиты, то теперь все перетасовывается и возникают пустоты. А в разреженном пространстве вы можете найти для себя новые возможности.

Спасибо Асе Чачко за помощь в подготовке материала.