Вторжение на рынок новых конкурентов: барьеры и методы противодействия

Многие отрасли и рынки деловых услуг являются очень привлекательными для бизнеса. В связи с этим в процессе их развития регулярно отмечаются акции вторжения новых провайдеров и нарушение сложившегося баланса сил. Практика показывает, что вероятность вторжения выше, когда спрос на услуги растет, прибыли достаточно высоки, а барьеры, связанные с эффектом масштаба и дифференциацией продукции, — низкие.

Вероятность вторжения возрастает, когда для продаж открываются возможности, не используемые достаточно оперативно уже действующими сервисными структурами. Удачные новшества быстро распространяются, отвлекают клиентов от известных им моделей предложения или систем обслуживания, заражая их любопытство и разжигая заинтересованность, получают известность и ускоряют процессы морального старения. Защита своих интересов побуждает организации в ответ на агрессию конкурентов разрабатывать свои меры противодействия вторжениям.

Степень угрозы вторжения на рынок новых конкурентов определяется рядом факторов, которые при обобщении можно свести к двум типам:

1. Барьеры, препятствующие вторжению на рынок.
2. Реакция действующих на рынке провайдеров на вторжение нового продуцента.

Рассмотрим факторы первого типа, потому что именно на них факторы больше всего уповают производители, разрабатывая и реализуя профилактические мероприятия по предотвращению агрессий со стороны. К наиболее существенным барьерам, препятствующим вторжению на рынок новых конкурентов, относятся следующие.

1. Экономия на масштабах производства. Данный фактор отпугивает потенциальных конкурентов от внедрения на рынки стандартизированных услуг, на которых отмечается серийное (массовое) производство. Причина в том, что новички немедленно вынуждены наладить продвижение и производство сразу большого объема, что может быть дорого, рискованно или нерентабельно.

Даже если в текущий момент обстановка оценивается как благоприятная, проникающей фирме следует учитывать возникновение в отрасли и на рынке ситуации перепроизводства, при которой все исходные предпосылки теряют свою значимость. Экономия на масштабах возможна не только непосредственно в производстве, но и в маркетинге (в области продвижения), финансировании, приобретении необходимых ресурсов (МТО), управлении кадрами, НИОКР.

2. Невозможность доступа к технологиям и ноу-хау. Существует много отраслей, требующих технологически сложного оборудования и навыков, которые проникающим фирмам не всегда просто приобрести. Патенты на технологии, недостаток квалифицированных кадров или повышенная сложность производственных операций представляют собой серьезные барьеры, которые не всем удается преодолеть.

3. Привязанность клиентов к определенным производителям. Она может быть формальной и неформальной. Формальная привязанность основана на технологической интеграции производственно-коммерческой деятельности клиентов с сервисной структурой.

Неформальная привязанность базируется еще и на психологических факторах: личных связях, лояльности между провайдером и потребителем в результате долгосрочного сотрудничества и т. д. Компаниям, намерившимся вписаться в новый для них деловой круг, придется выделить значительные средства на продвижение своей продукции и формирование системы хозяйственных связей.

К тому же, если смена производителей деловых услуг представляет для клиента дорогостоящий процесс, то провайдеру-новичку понадобится не только убедить покупателей, что смена делового партнера не потребует слишком больших затрат, но и предложить немедленные, реальные и существенные выгоды. Из этого следует, что начинающие фирмы должны быть настроены на получение меньшей прибыли, чем в среднем по отрасли, и на повышенный риск, который может свести на нет все затраченные усилия и средства.

4. Высокая капиталоемкость. Чем больший размер капиталовложений требуется для успешного обоснования на обусловленном рынке, тем уже круг фирм, желающих и имеющих возможность попробовать свои силы в новом деле. Инвестиции в производство, продвижение, подготовку кадров, НИОКР и пр. могут быть очень высоки. Надо хорошо подумать и посчитать, стоит ли рисковать нажитыми средствами и влезать в долги.

5. Неравенство в издержках, не зависящее от вышеназванных факторов. Различные структуры могут иметь более низкий уровень издержек в силу самых различных, часто неожиданных обстоятельств, которые выступают в качестве своеобразных барьеров на пути вторжения других продуцентов деловых услуг. Например, иметь доступ к лучшим или более дешевым ресурсам, необходимым для организации профессионального обслуживания, пользоваться преимуществами более удобного расположения, выигрывать за счет низкой стоимости кредитов или того, что предприятие было построено и оборудовано раньше по низким, относительно к текущему времени, ценам, и т. п.

6. Политика регулирования центральными и местными органами управления. Правительственные или муниципальные контролирующие органы могут ограничить или запретить доступ на рынок новым фирмам при помощи лицензий, разрешений, соответствия обязательным условиям, стандартам и т. д. Например в области безопасности, охраны окружающей среды, защиты национальных или местных производителей и т. п. Особенно следует выделить в этом отношении транспорт, банковскую, страховую, трастовую и правовую деятельность, строительство, проведение различного рода экспертиз, а также отрасли связи.

7. Тарифы и нетарифные ограничения. Государственные или местные органы часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на определенные рынки нежелательных производителей услуг. В качестве нетарифных барьеров часто используются антидемпинговое законодательство, требование об обязательном участии местных фирм, предоставление льготных квот, проведение закрытых торгов и тендеров (на строительство, материально-техническое обеспечение, ремонтное обслуживание и т. п.)

***

Прежде чем решиться на экспансию в новую для себя отрасль или на новый рынок, сервисные структуры должны тщательно исследовать барьеры, препятствующие вторжению. Зачастую именно они охлаждают пыл потенциальных конкурентов и заставляют отказаться от амбициозных планов.

Вероятность вторжения новых соперников, в конечном счете, связана с изменениями, которые происходят в процессе развития определенной отрасли и конкретного рынка деловых услуг. Угроза может обостряться или затихать в зависимости от колебаний деловой активности, динамики приоритетов властей в процессе регулирования, НТП, временного фактора и других воздействий.

Вторжение на отраслевой или территориальный рынок может осуществляться в одной из трех форм.

1. Поглощение других фирм или их части.
2. Создание новой компании.
3. Создание совместного предприятия.

1. Наиболее популярным способом является поглощение уже существующей фирмы или ее части. Он имеет ряд преимуществ:

• наиболее быстрый способ расправы с конкурентами;
• позволяет легко преодолеть технологическое отставание;
• помогает установить связи с поставщиками и целевыми клиентами за счет использования старых связей компании;
• дает возможность сразу обеспечить такой объем реализации и производства, который дает возможность конкурировать с другими провайдерами по себестоимости продукции;
• можно сразу осуществлять крупные вложения в рекламу, расширять и совершенствовать сбытовую систему с целью обеспечения признания сервисной марки (знака обслуживания) и повышения гарантий сбыта деловых услуг (моделей предложения).

Главным критерием, на основе которого определяется величина допустимых затрат на процесс поглощения, является возможность получения прибыли, адекватной средствам, потраченным на приобретение, а также дополнительным инвестициям, которые могут потребоваться для поддержания и дальнейшего развития производственно-коммерческой сервисной деятельности.

2. На втором месте по популярности в области реализации экспансивных планов является создание новой компании. При этом вновь созданной компании придется:

• преодолеть входные барьеры на обусловленный рынок;
• серьезно заняться подбором, наймом и обучением управленцев, а также торгового и исполнительского персонала;
• разработать эффективную политику продвижения на целевой рынок и создать результативную систему сбыта;
• сформировать устойчивую клиентуру и систему лояльных взаимоотношений и т. д.

Прибегать к созданию новой сервисной структуры считается обоснованным в тех случаях, когда:

• вторжение на рынок таким путем обходится дешевле, чем поглощение другой фирмы или ее части;
• создание новых производительных мощностей не будет оказывать деструктивного воздействия на соотношение спроса и предложения в отрасли или на территории обслуживания;
• в осваиваемой отрасли или регионе действуют относительно небольшие фирмы и не придется прямо конкурировать с крупными соперниками;
• конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка захватить часть рынка;
• для внедрения и закрепления на новом рынке имеется достаточно времени;
• провайдер уже располагает размерами, опытом и технологиями, необходимыми для эффективного функционирования.

3. Третья форма — создание совместных предприятий (структур). Данный способ становится лучшим выходом в ситуациях как минимум трех типов:

• При намерении оказывать те виды профессионального обслуживания, которые слишком рискованно или экономически не выгодно осуществлять в одиночку.
• При необходимости объединения потенциала двух или более независимых производителей для разрешения проблем в определенной области деятельности.
• При необходимости преодолеть импортные квоты, тарифы, культурные барьеры и т. д. и без ущерба собственным интересам попытаться удовлетворить национальным и политическим интересам страны базирования сервисной структуры. Специфика рынка, государственного регулирования и прочие особенности часто вынуждают иностранную компанию объединяться с местными фирмами, чтобы получить доступ на национальные рынки определенных стран.