«А Иванов против!» Преодоление сопротивления персонала

Андреева Татьяна
АЛЬТ

КОРНИ ПРОБЛЕМЫ

    В современном бизнесе слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины все больше подталкивают компании к объединению1. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вложенных в них средств2, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы3.

    Аналитики выделяют много причин подобной неэффективности слияний и поглощений, однако, в последнее время все больше внимания обращается на реакцию персонала на подобные организационные изменения.

    Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - ЧТО ЭТО ТАКОЕ?

    Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях, на наш взгляд, следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно по тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

    Чтобы представить, в чем может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведем результаты исследования, проведенного нами среди ряда петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выживания4.

    В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании5. Последствиями организационных преобразований назывались:

• установившаяся напряженная психологическая атмосфера (70% опрошенных) в офисе;
• заметное снижение преданности и лояльности работников по отношению к организации (45%);
• уменьшение инновационной активности сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) - 40%;
• рост количества конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35%);
• изменение требований работников к уровню вознаграждения (35%);
• уход «по собственному желанию» некоторых ценных работников (30%);
• снижение производительности труда (25%);
• рост количества конфликтных ситуаций между работниками (20%).

    Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, которые препятствуют достижению компанией поставленной перед организационными изменениями целей.

    При слияниях и поглощениях ситуация усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительных по размерам группы людей, сплоченных общей историей и опытом.

    В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «они», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т.д.

«ПОЧЕМУ?» ИЛИ «ЧТО МЫ ИМ ТАКОГО СДЕЛАЛИ?»

    Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для дальнейшего успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации) - страх.

    Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все это ради чего? Ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотрудников.     Пытаясь найти смысл происходящего и ощутить определенность собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры, якобы предпринимаемые руководством, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о протекающих в компании процессах, причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках, растут как снежный ком.

    Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).

    Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

«ЧТО ДЕЛАТЬ?»

    Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

• максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
• доведение до всех максимума информации о происходящем;
• вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
• дополнительное обучение.

Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание - изменение - замораживание».

    При слиянии или поглощении первая стадия - «размораживания» происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - «изменение» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третей стадии - «замораживание» - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

    Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся на них подробнее.

Успех интеграционного процесса начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в не, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании «прозрачным» для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.

    Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный и т.п. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о текущих преобразованиях их регулярно информируют именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведение своего начальства, а трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.

    Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание «ничего не стоят» компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

    Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам дается возможность «выплеснуть» все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такое собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

    К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение руководства, что это может привести к утечки ценных сведений к конкурентам, а также, что информация - это власть и распространение ее приведет к «распылению» власти.

    Очень убедительное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов6, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, возбуждая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

Построение команды, которая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях.

    Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп»7.

    На первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в то время как «менеджеры изменений» должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. «Целевые группы» должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.    

 При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре, для успеха организационных изменений очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации).

    Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

    Первый вариант (самый простой) - назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее всего такой менеджер при формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, просто потому, что он больше о них знает, и в результате окажутся невостребованными ценные кадры другого партнера.

    Второй вариант - на каждую ключевую позицию назначить двух специалистов: представителей обеих объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные - хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в их команду из обеих организаций, но внутри него могут быть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям.

    Третий вариант - оценка менеджеров независимой третьей стороной, например, рекрутинговой или консалтинговой компанией, предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения, хотя, естественно, метод требует большего времени для осуществления.

    И четвертый способ - распространить по всей компании объявление о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Однако такой метод также требует времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, и, кроме того, он может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

    Таким образом, руководству компании необходимо выбрать принцип формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников. Остановимся на этом отдельно.

Сокращение и дополнительное обучение. Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности и особенно часто встречающаяся при горизонтальных слияниях, оказывает сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании.

    Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности (вытекающей из общего сокращения) в стабильности своего рабочего места, что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям.

    В результате в организациях наряду с ростом текучести кадров происходит замедление производственных процессов.

    Тем не менее существует ряд принципов, следование которым позволяет сгладить решения о сокращении. При этом необходимо сделать акцент на том, что почти все эти правила не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

• прежде чем приступить к сокращению, следует рассмотреть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;
• любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;
• работникам должны быть разъяснены причины, цели, основные принципы и временные сроки планируемого сокращения;
• следует помнить, что восприятие «справедливости» может различаться у руководства и персонала, и постараться минимизировать этот разрыв;
• необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;
• следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;
• в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;
• при этом следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положительных аспектах и результатах проводимых изменений.

    Как показывает опыт, эти меры оказывают сильное положительное влияние на восприятие сокращения в организации.

    Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

    На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров.

    Ключевые фигуры, которые будут стоять «у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников.

    Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

* * *

    Итак, сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям, в особенности при слияниях и поглощениях, значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно.

    Тем не менее мы попытались показать, как руководство может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных перед сделкой целей