Алексей Рыбкин
кандидат медицинских наук, директор по региональному развитию компании «ЭКОПСИ
Консалтинг», диплом по менеджменту Британского Открытого Университета (Москва)
Страсти вокруг ЮКОСа взбудоражили не только отечественную, но и международную общественность. Но заметил ли кто-нибудь, что хотя нефтяному монстру с одного маху отсекли голову, он не погиб в то же мгновение?! У него, как у сказочного персонажа, тут же появилась новая голова. И случилось это не благодаря магии. Просто компания ЮКОС планомерно занималась подготовкой преемников на топ-позиции.
Осознание и понимание задачи
Проблема подготовки преемника, несмотря на ее стратегическую значимость, занимает в сознании большинства руководителей далеко не первое место. Ее конкретное решение они склонны откладывать «на потом».
И тому есть разные причины:
— мысль о поиске преемника часто вызывает у руководителя определенный психологический
дискомфорт, так как подсознательно ассоциируется с проблемами возраста, здоровья,
с уходом от дел, усталостью;
— иногда сама постановка вопроса о поиске преемника равнозначна признанию своей
слабости, скорой потери власти, отказу от управления фирмой и бизнесом;
— успешным лидерам компаний претит сама мысль о передаче бизнеса (своего детища)
в чьи-то руки, о появлении рядом сильного соперника по лидерству, способного
возглавить организацию. Нередко им просто тяжело признаться, что есть такие
же профессионалы, как они, что они ошибались, втайне гордясь своими успехами,
уникальностью и незаменимостью.
И пока руководители борются с этими личностными проблемами, уходит драгоценное
время. В результате нередко встречаются ситуации:
— когда владелец бизнеса, успешно создав крупное многопрофильное предприятие,
уже не в состоянии управлять им в одиночку, а делегировать часть прав некому;
— когда развитие бизнеса диктует более высокие требования к руководителям организации,
а они 24 часа в сутки решают бизнес-проблемы и не в состоянии повышать свой
профессиональный уровень;
— когда новый проект (направление деятельности компании) настолько увлекает
руководителя, что он готов немедленно погрузиться в него полностью, а кандидата
на свое прежнее место у него нет…
Так или иначе руководители-профессионалы должны признать неизбежность процесса обновления и осознать его созидательный характер. Только в этом случае вопрос о подготовке себе смены перестанет быть личностной проблемой, перейдет в плоскость бизнес-задач и будет решаться не в ситуации цейтнота, а на основе долгосрочного стратегического планирования и формирования кадрового резерва.
Определение критериев выбора преемника
Во многих российских компаниях еще только формируются традиции подбора преемника. Иногда участие в этом процессе принимают акционеры, или совет директоров, или сам руководитель. Однако чаще всего преемника выбирает владелец бизнеса (он же и глава компании).
Нередко именно на этом этапе совершается ряд ошибок и тем самым закладывается под будущее развитие компании мина замедленного действия. Каковы же эти ошибки?
Преемник — клон. Очень часто руководитель подбирает преемника по своему образу и подобию. Он старается найти кандидата, обладающего похожими чертами характера, темпераментом, стилем управления и манерой общения, опираясь на субъективные соображения («я достиг успеха, действуя таким образом, значит, мой преемник должен походить на меня»).
Такая позиция ошибочна. То, что на старте бизнеса был необходим определенный набор качеств, еще не означает, что он полезен на новом этапе развития компании. Да и почему клон, обладая схожими качествами, не добился успеха до сих пор?!
Преемник — слабая тень. Другой подход к подбору преемника таит в себе еще большую опасность. Некоторые руководители не могут избежать соблазна найти заведомо более слабого преемника, чтобы навсегда остаться в истории компании «идеальным руководителем», создать себе ореол славы.
Преемник — серый кардинал. Еще один, нередко встречающийся подход — выбор преемника из числа «ближнего круга» на основе личной преданности. Часто топ-менеджер настолько свыкается с наличием такого верного «оруженосца», что уже не мыслит себя без него. И вот появляется преемник, отличившийся только близостью к руководству. Ни о каком профессионализме или наборе лидерских качеств и речи нет. Сотрудники отреагируют на новое руководство, весь «боевой путь» которого проходил у них на глазах, разумеется, отрицательно. Выбор такого преемника ни им, ни компании в целом ничего хорошего не обещает.
На что же следует ориентироваться, и что необходимо сделать бизнесмену при поиске и подготовке своего преемника?
Стратегический анализ
Начать целесообразно с проведения серьезного стратегического анализа. Посмотрите вперед на несколько лет.
Какой вы видите свою организацию? Какие внешние факторы могут повлиять на положение вашей компании на рынке? Что сможет выделить вашу организацию в конкурентной борьбе? Каковы стратегические приоритеты? Какие цели вы ставите перед своей компанией на ближайшие годы? Что надо сделать, чтобы достичь их, и какими качествами должен обладать лидер вашей организации?
Ответы на эти вопросы составят эскиз профессионально-делового портрета будущего лидера организации. При этом необходимо полностью абстрагироваться от образов имеющихся в организации людей: ви?дение будущего лидера не должно подсознательно подгоняться под качества и свойства действующих менеджеров. Это опасная ошибка: на этом этапе залог успеха — в объективном беспристрастном определении комплекса требований к качествам некоего абстрактного «идеального руководителя».
Выбор стиля взаимодействия с преемником. Важным элементом подбора преемника является определение стилей будущего взаимодействия с ним собственников предприятия. Нередки ситуации, когда самостоятельный, опытный управленец приходит возглавить организацию, молодые энергичные собственники которой хотят постоянно контролировать бизнес, активно вмешиваясь в управление компанией. Заблаговременное определение стилей взаимодействия и взаимных ожиданий позволит минимизировать последствия таких проблем. Владельцу компании надо быть готовым принять правила игры преемника.
Поиск преемника
На этом этапе необходимо решить вопрос, искать ли кандидата на руководство внутри организации или приглашать извне. Оба варианта имеют и преимущества, и недостатки.
Ставка на «доморощенного гения». Внутренние выдвиженцы, как правило, хорошо ориентированы в бизнесе компании, ее структуре, существующих организационных реалиях, и, что немаловажно, в неформальных внутренних связях. Они знают особенности людей и групп, понимают нюансы существующих в компании взаимодействий. Приход таких руководителей в меньшей степени опасен резкими, непродуманными изменениями, ломкой устоявшихся связей и рабочих процессов, отказом от наработанного опыта. Назначение руководителя «изнутри» имеет большое мотивационное значение, наглядно демонстрируя сотрудникам их карьерные возможности и личные перспективы. Часто «внутренний» кандидат имеет за собой определенную группу поддержки среди сотрудников компании, что также облегчает ему проведение изменений.
Однако эти же факторы могут серьезно тормозить развитие организации. Так, понимание внутренних процессов и многолетняя работа в компании сопровождаются возникновением дружеских отношений с коллегами, включением преемника в различные неформальные группировки. Это может ограничивать проведение организационных реформ, особенно сопровождающихся кадровыми перестановками, и в то же время усиливать субъективизм нового руководителя в подборе и расстановке кадров.
Иногда «внутренним» кандидатам не хватает свежести взгляда, они подсознательно могут копировать поведение и стили руководства бывших шефов…
Бывает, что «доморощенные гении» впадают и в другую крайность. Пытаясь доказать окружающим свою независимость и самоутвердиться, они нередко начинают рискованные перемены, принципиально действуя наперекор политике прежнего руководства.
Призыв «варягов». «Внешний» кандидат, как правило, уже имеет серьезный управленческий опыт и приходит из более крупных и «продвинутых» компаний. Обычно такие люди более объективны и беспристрастны в оценках, чем «доморощенные гении». Они приносят с собой новые идеи и подходы, их опыт может значительно обогатить организацию и помочь ей сделать большой шаг вперед.
Однако таким руководителям труднее находить общий язык с новыми коллегами и подчиненными, за ними не стоят поддерживающие их неформальные группы, а решения «внешних» новичков часто не учитывают специфику исполнителей. Пришедший извне руководитель может переоценивать себя, занижая роль окружающих, среди которых, по его мнению, не нашлось равных ему, способных занять это место.
Изменения, проводимые «варягами», также могут быть чреваты серьезными деструктивными последствиями, если их политика строится без учета многочисленных интересов и внутренних хитросплетений реальной жизни организации и существующих в ней сетей неформальных связей. Некоторые новые топ-менеджеры-«варяги» целенаправленно игнорируют подобные вещи, как бы подчеркивая свою объективность и свое положение. Это обычно приводит к негативным последствиям (сопротивлению коллектива, саботированию решений и т.п.).
Итак, мы наконец определились с требованиями к кандидатам, зонами их поиска и определили несколько кандидатур. Завершить этап поиска преемника логично проведением глубинного анализа и целенаправленной оценки (ассессмента) кандидатов по отношению к требуемому набору индивидуальных качеств, связанных со стратегическими целями компании.
Подготовка преемника
Инструментами подготовки преемника являются индивидуальные планы развития. Чтение определенной литературы, посещение тренингов и семинаров, участие в деловых играх, анализ полученных знаний, навыков и опыта их применения на практике — все это предполагает большую самостоятельную работу кандидатов при чутком сопровождении наставника (им может стать как внешний коуч, так и опытный менеджер компании, в том числе и сам ее руководитель).
Параллельно с этим можно использовать и другой эффективный способ подготовки преемника — поручение определенных проектов, позволяющих ему увидеть организацию с неожиданной для него точки зрения, расширить и обогатить предыдущий опыт. Не надо бояться давать кандидатам сложные проблемные поручения, связанные с определенным сопротивлением. Это позволит оценить их навыки разрешения конфликтов, влияния и оказания поддержки, ведения переговоров. Вовлечение преемника в проекты, связанные с реорганизацией рабочих процессов, позволит ему приобрести опыт решения новых бизнес-проблем, внедрения управленческих инноваций и т.д.
После подготовительной работы с пулом кандидатов в преемники отбирается наиболее успешный из них и начинается следующий этап подготовки преемника — работа с общественным мнением.
Здесь задача руководителя — постараться сделать так, чтобы потенциальный преемник был в центре внимания сотрудников компании. Желательно поручать ему серьезные и «видимые» задания, способствующие тому, чтобы в сознании людей его действия ассоциировались с успешными решениями. Неплохо, если он будет представлять компанию на презентациях, переговорах с первыми лицами других организаций и представителями СМИ.
В некоторых компаниях на данный период создаются даже специальные должности. Так, известен пример ОАО «Северсталь», генеральный директор которого Анатолий Кручинин, прежде чем возглавить организацию, в течение нескольких месяцев занимал специально созданную должность исполнительного директора, замещая Алексея Мордашова, вставшего впоследствии во главе одноименной группы компаний.
Излишняя опека со стороны руководителя может привести к самоуверенности и завышенной самооценке преемника, который, в дальнейшем лишившись поддержки, может оказаться не способным к реальному лидерству.
Более успешному включению преемника в жизнь организации скорее поможет определенное
дистанцирование руководителя в общественном мнении от своего будущего преемника
и предоставление ему определенной свободы действий. Это не только позволит
оценить, на что способен будущий топ-менеджер, и взглянуть на него со стороны,
но и посмотреть, как он воспринимается акционерами, коллегами и подчиненными,
может ли он заручиться поддержкой окружающих, способен ли он консолидировать
вокруг себя управленческую команду и энергично повести ее вперед.
Начать дискуссию