После совещания, на котором я присутствовал наблюдателем, мы остались с генеральным директором одни. Настроение у него было так себе. Он мрачно посмотрел в окно и спросил: «Это когда-нибудь кончится?»

«Кончится что?» — уточнил я. «Ну… — директор помялся, затем произнес безнадежно: — Каждый раз после таких совещаний они смотрят на меня оловянными глазами, и каждый раз я не знаю, понимают они, что я от них хочу, или нет». «А как вы понимаете, что они понимают вас хотя бы иногда?» — уточнил я. «Вопрос хороший, — задумался он. — Мне кажется, если они поймут, они захотят работать, а я почувствую это и пойму». «Вы хотите сказать, что вдохновение — критерий понимания?» — прицепился я к слову. «Не совсем. Вдохновить можно и идиота, только от этого будет еще хуже, — директор встал. — Я так больше не могу! Я хочу знать, понимают ли меня. А если не понимают, то как объяснить однозначно, чего я от них хочу? Скажите, хотя бы этого можно добиться?»

Подобные диалоги происходят почти каждый раз, когда я начинаю работать с руководителями предприятий. Стилистически они могут быть разными, но по сути сводятся к единственному вопросу: как понять, адекватно ли вас понимают? Помните чудесную историю из «Похождений бравого солдата Швейка» о том, как полицмейстер инструктировал деревенского дурачка по прозвищу Пепка-Прыгни и как на следующий день вся деревня знала, что сам господин полицмейстер считает, что войну мы обязательно проиграем, а августейший государь — совершеннейшая скотина? При этом господин полицмейстер был непоколебимо уверен, что провел блестящий инструктаж, вдохновил Пепку и полностью разъяснил ему смысл поставленной задачи.

Если руководитель не может проверить, понимают ли сотрудники сказанное им, то у него будет постоянное сомнение в адекватности и успешности действий подчиненных. Отсутствие взаимного понимания является наиболее частой причиной затруднений в работе практически любых предприятий. Именно поэтому возможность проверить, правильно ли понимают подчиненные своего патрона, является одним из важнейших условий эффективной работы любой компании.

Проверить однозначность и точность понимания можно, только если все участники обсуждения, говоря об одном и том же, имеют в виду одно и то же. Вопрос о том, как руководитель может однозначно объяснить смысл поручений, которые он дает своим подчиненным, сводится к парадоксальному на первый взгляд вопросу: в какой мере сам руководитель понимает, как устроена его компания?

Часто ни акционеры, ни руководители компаний до конца не представляют, как фактически устроена компания и как она функционирует. Подчиненные скорее всего поостерегутся объяснять патрону, что тот не очень понимает, как оно там, в «глубинах бытования», работает, а патрон будет недоумевать, почему обсуждение простых вопросов почти всегда сопровождается странным выражением лиц преданных сотрудников. Причина недостижимости однозначного понимания заключается в том, что, говоря, казалось бы, об одном и том же, участники обсуждения думают и представляют разное. В результате акционеры не могут понять, почему разумные предложения не могут быть реализованы, а управляющий не может внятно объяснить, почему запланированные действия почти всегда приводят к непредсказуемым результатам или наталкиваются на затруднения, о которых заранее никто не мог и подумать.

Несоответствие между реальным устройством предприятия и представлением о том, как оно должно работать, приводит к тому, что компания, которой управляет директор, отличается от компании, в которой подчиненные выполняют его поручения. В результате всем привычно плохо.

Достижение взаимопонимания — это не цель, а результат создания и применения реальной модели работы предприятия. Только в этом случае участники обсуждения будут говорить об одном и том же. Понимание возникает не потому, что руководитель находит нужные слова для объяснения, хотя и это, безусловно, важно, а потому, что вселенная начальника включает в себя вселенные всех его подчиненных: руководитель знает, как будут действовать его сотрудники, а сотрудники видят в объяснениях патрона точное знание предмета, а не свободный поток суждений, отвлеченных от действительности.

Чтобы иметь возможность проверить, понимают ли вас, необходимо убедиться, что вы с собеседником говорите об одном и том же — желательно на общем языке. То есть договориться о терминах. Примерно это я и объяснил генеральному директору. Он внимательно меня выслушал, а затем спросил не без сомнения: «Скажите, это только у меня так или еще где-то бывало?» «Это почти у всех, — ответил я. — У меня есть формула “Это плохо или это как у всех?”. Если считать, что так у всех, то это по крайней мере не плохо. Хотя неплохо и хорошо — это не одно и то же».

— А с этим можно что-то сделать?

— Конечно, — ответил я. — Когда все будут иметь в виду одно и то же, вас невозможно будет не понять. Хотя можно и не захотеть понимать правильно. Но это уже другая история.