Корпоративная культура: сырая глина или камень?

Сертифицированный дипломант в сфере процессуальной работы, специализирующийся на личностном развитии лидера и фасилитации, Эллен Шупбах написала докторскую диссертацию на тему духовного опыта фасилитатора. Она работает на международном уровне со своим партнером Максом, обучая процессуальной работе, и имеет частную практику как тренер и психолог. Также Эллен — исполнительный директор Института Глубинной Демократии (DDI).

Эллен Шупбах является разработчиком уникальной методики «Айкидо отношений». Чтобы преуспеть в искусстве коучинга, фасилитации и консультирования в вопросах отношений и лидерства, требуется качество, свойственное мастеру единоборств, — пластичность, способность течь в потоке. Искусство «Айкидо отношений» позволяет совершенствовать, обогатить как личные отношения, так и отношения с самим собой и в коллективе. В своей методике Эллен использует работу с «пограничным уровнем», где пересекаются наши личные/профессиональные отношения и нелокальность.

Как адаптировать нового сотрудника к корпоративной культуре?

— Можно сказать примерно следующее: «У нас есть определенная культура труда. Может быть, тебе нужно какое­то время, чтобы к этой культуре привыкнуть? Если тебе нужна какая­то поддержка, то, пожалуйста, дай сигнал, мы окажем тебе поддержку».

Что Вы можете сказать о российской корпоративной культуре?

— Если быть честной, то у меня нет ощущения, будто я могу сказать что­то о российской корпоративной культуре. Поскольку я иностранка, для меня безумно некорректно выносить какие­то суждения.

С какими проблемами чаще всего к Вам приходят люди?

— В общем и целом люди стараются научиться тому, как им сосуществовать, как им налаживать отношения друг с другом. Мне кажется, что важной темой, которую можно встретить почти повсеместно, является то, как оставаться верным своему собственному внутреннему миру и при этом выстраивать отношения с внешним. Как сохранять уважение к границам друг друга. Как, продолжая взаимодействовать напрямую, делиться своими подлинными чувствами.

У очень многих россиян, которых я встречала, настолько огромный интерес, такое воодушевление к познанию самих себя и других людей! Для меня большая честь быть к этому причастной. Какие тенденции в корпоративной культуре существуют на Западе?

— Есть тенденция к тому, что у так называемых верхов появляются трудности, связанные с проявлением директивности или же твердости в управлении. Потому что сейчас акцент делается на то, что важна человеческая свобода и в большей степени важна поддержка тех людей, которые в ней нуждаются. На деле получается, что люди, в большей степени наделенные властью, нуждаются в большем количестве поддержки. Здесь тоже так?

Думаю, и у нас управленцы, нуждающиеся в поддержке, ее как раз и не получают.

— Я с Вами согласна.

Что Вы думаете о фанк-­культуре?

— Мы можем сказать: «Вот мы сидим, и мы все здесь похожи друг на друга. Но вы можете отследить, что в какой­то момент один из участников ситуации чаще становится лидером, а другой чаще его ведомым. Но тем не менее, эти роли переходят от одного человека к другому. Потом еще кто­то обнаруживает, что он лидер, а остальные следуют за ним». Потому что обе эти роли для нас являются общими.

Ваши советы о формировании корпоративной культуры?

— Я не думаю, что здесь существует какой­то запрограммированный ответ. Я думаю, что вопрос здесь вот какой: над чем именно работает та или иная организация? И потом это нужно будет привести в соответствие с индивидуальными «лекалами». Конечно, можно приходить к каким­то обобщениям, но все индивидуально. Все основано на информации, которая присутствует в поле конкретной организации.

Сейчас в России общество расколото из­за политических разногласий. Есть те, кто за существующую власть, а есть те, кто против. Среди оппозиции есть и бизнесмены. Какой бы совет Вы дали тем предпринимателям, кто против власти?

— В том случае, когда у нас есть какие­то внешние ситуации, которые мы не можем как­то изменить, имеет смысл посмотреть: а что же в них не нравится? К примеру, что не устраивает в нынешней власти?

Например, авторитарность...

— Тогда нужно представить себе, как выглядит энергия авторитарности. И дальше подумать, как эту энергию можно использовать для себя, для своих собственных целей в своей жизни. Если есть что­то, что человека беспокоит, он может найти в этом нечто полезное и для его собственного развития, и для его собственной жизни.

Это вовсе не означает, что это решит внешнюю проблему, но может быть полезно для самого человека.

Для формирования и совершенствования корпоративной культуры в своей компании также нужно начинать с себя?

— Все начинается с себя и с внутренней работы.

Как сделать так, чтобы люди не только хорошо работали на тебя, но и еще тебя при этом и любили?

— Самое главное — это отношения. Пожалуй, трудно свести все к какому­то основному и главному качеству. Но мне кажется, если с добрыми чувствами подходить к сотрудникам своей компании, тогда и компания будет процветать.