Ирина Горюнова, директор по персоналу ELC Russia.

Как выглядит счастливый сотрудник?

— Человек счастлив, когда он с удовольствием идет на работу и с тем же удовольствием с нее возвращается, вот и все. Это для меня формула счастья. Однако мы — бизнес, и говорить нам следует о таком удовлетворении потребности сотрудников, которое сделает их работу более эффективной.

Это движение в сторону «осчастливливания», которое мы можем увидеть в других странах, в нашей стране, к сожалению, пока неактуально. По крайней мере для массового работодателя точно.

Что же мешает?

— Это общая ситуация на рынке. Одна из сложнейших задач бизнеса сейчас — составление и исполнение бюджетов, в том числе и статей, относящихся к персоналу. Формируя бюджеты, в российских, в частности московских, условиях приходится закладывать в них предполагаемые расходы на обучение персонала, а ведь эти деньги могли пойти на то самое счастье. Рынок труда сейчас совершенно не комплиментарен к запросам бизнеса — о дополнительном «осчастливливании» персонала пока речи идти не может.

Мы были бы рады находить полностью удовлетворяющего нас кандидата и после его начальной проверки в деле спрашивать: «Чего ты, милый, хочешь?». К сожалению, мы поставлены в определенные рамки. В Японии много компаний уже вышло на уровень партисипативных отношений (состоящих в участии работников в управлении компанией —Ред.). Этими людьми не нужно управлять — они самоуправляемые. Японцы, например, могут позволить себе движение в этом направлении. У нас другой уровень проблем.

Значит, это проблема низкой квалификации?

— В моей сфере скорее проблема ее отсутствия. В розничной торговле большая часть персонала — продавцы. Это люди, в основном связанные с высшим образованием — дипломированные или будущие юристы, менеджеры, финансисты. Несмотря на то, что от нас как от «белой» компании они требуют исполнения обязательств, в которых мы не заинтересованы, соискатели рассматривают работу в рознице как временную. Эту же проблему я наблюдаю и на рынке офисных специалистов.

Главная радость для таких работников — деньги?

— Я бы назвала это низким уровнем осознания своих жизненных перспектив — когда люди находятся на этой, первой ступени мотивации. Увы, пока что рынок труда не может дать нам кандидатов нового уровня — «я хочу учиться».

Если я будущий менеджер или маркетолог, то я прихожу работать, чтобы понять, кто я такой и как устроено мое дело. Но сейчас учащиеся не ставят перед собой такой цели — испробовать себя. Зато по окончании учебы они приходит к нам: мы обучаем их и даем при этом деньги. Этих людей мы должны пытаться делать счастливее?

Стало быть, Вы о счастье не думаете?

— Единственное, что мы обязаны и можем сделать, — это помочь сотруднику найти себя, помочь ему понять, на что он способен. Он должен найти место, на котором он будет максимально эффективен, увидеть свой потенциал и перспективы роста.

Тем самым мы добьемся вовлеченности?

— Совершенно верно. Я думаю, это единственно возможный путь, но, опять же, это наша позиция, а не кандидатов. Я не стану разубеждать человека, заявляющего мне, что ему нужно давать столько денег потому, что приходится оплачивать квартиру в Москве, а не потому, что он обладает навыками.

И все­таки, как счастье человека может заключаться в эффективности его работы?

— Если в результате плохого менеджмента человек оказывается не на своем месте, он мучается. Кто­то кидается в истерику, кто­то — в депрессию, агрессию — все это отражается на личной жизни.

Постоянно задерживаясь на работе и не имея результатов, человек становится изможден, уничтожен как личность. И в таком состоянии он оказывается на рынке труда после ожидаемого увольнения. Теперь ему нужна полугодичная реанимация.

В наших реалиях сделать сотрудника счастливым прежде всего означает помочь ему понять, что его счастье — это быть нужным. В массе своей люди этого не понимают.

Что­нибудь еще Вы можете дать работникам, чтобы сделать их счастливее?

— В материальном выражении мы можем сделать достаточно многое — ДМС, оплата расходов топлива, сотовой связи. Работодатель может предоставить сотруднику возможность участвовать в конференциях — то есть не только самосовершенствоваться, но и пиарить себя.

У топ­менеджеров счастье из других ингредиентов?

— Люди ничем не отличаются — на любом уровне. Человек должен быть на своем месте — это означает, что он работает на своего руководителя с удовольствием, значит, у него это получается и он успевает потратить время как на работу, так и на личную жизнь.

Это касается и «топов». По этой же самой кальке генеральный директор должен добиваться счастья подчиненного топ­менеджера. Генеральный директор должен выстроить отношения таким образом, чтобы топ­менеджер не перерабатывал. Чаще всего у нас перерабатывают — это вопрос их неэффективности как менеджеров. Если руководителю удастся выстроить с «топом» умные, не обязательно строгие взаимоотношения, построив работу подчиненного так, чтобы тот все успевал — это значительно осчастливит топ­менеджера.

Но человек должен быть способен понять это. Зачастую люди обосновывают свое пребывание в должности и лояльность компании фактами траты на работу личного времени. Это отчасти шантаж.

От топ­менеджера Вы ожидаете такого же желания совершенствоваться, как и от продавца?

— Я не знаю, кому нужен топ­менеджер, не ставящий себе этой цели, — от него же потребуют эффективности. К людям, которые хотят развиваться, применима та самая партисипативная модель бизнеса. Но до этого надо дожить.

Как руководителю общаться с работниками?

— Получая обратную связь от руководителя, человек должен развиваться. Опять же, в том случае, если он на своем месте. Это и есть счастье, которого нам, в России, не хватает. Когда человек максимально эффективен на работе, он становится доволен, желание послужить своей компании возрастает в разы, появляется энтузиазм. Работник готов работать на компанию — он ничего не боится.

Счастлив тот сотрудник, которому руководитель помогает развиваться, быть эффективным. При этом появляется уважение к руководителю, желание подражать ему. Это счастье и для сотрудника, и для бизнеса.

Что делать с личными проблемами персонала?

— Эффективный руководитель знает о своем сотруднике достаточно для того, чтобы по возможности исправить или предупредить проблемную ситуацию, если она отображается в падении работоспособности.

Как же он узнает о проблеме?

— Эффективный руководитель строит отношения с сотрудником доверительно. Я не говорю о том, что нужно непременно садиться раз в неделю — выпивать рюмочку коньяка. Речь о доверии. Доверительные отношения означают, что поставленные перед сотрудником задачи приняты — он знает, что может выполнить эти задачи, он знает, что может получить поддержку. Нужно убрать стену между сотрудником и руководителем.

Так что же делать с личной проблемой?

— Всякий раз индивидуальная проблема требует индивидуального решения. Однако вновь — если человек не эффективен на работе, у него остается мало времени и сил на личную жизнь. Найти ему эффективное применение — задача номер один. У сотрудника тут же появляется свободное время — он сможет решать личные проблемы.

Если имеет место проблема материального характера — пусть подойдет и расскажет об этом. Но тут уже могут иметь место особенности корпоративной политики, как правило, эти обстоятельства регламентированы.

Карательные меры в отношении персонала явно ложатся поперек его счастья. Но без них нельзя?

— Если в организации процент людей, которыми можно управлять карательными мерами, составляет более 50%, это неэффективная структура. Такие меры подходят для армии, где приказы не обсуждаются.

Я убеждена, что необходимо обсуждать задачи компании с сотрудниками на всех уровнях — согласовывать сроки, ресурсы и прочее.

В этом случае, на мой взгляд, не нужно никаких штрафов и выговоров. Здесь, если ошибка повторяется постоянно — человек сам поймет, что нужно уходить.

Если сотрудник не справляется с обязанностями, обратной связью он должен получать предложения помощи, подготовленные на основе полученной от него информации о затруднениях.

Если ты принял человека на должность, ожидая, что он будет развиваться, а он этого не делает, — это твоя ошибка. Это проблема руководства компании и HR.

Как насчет поощрений?

— Я считаю, что нужно делать людям только заслуженные комплименты, чутко определяя — за что. В противном случае люди с низкой квалификацией станут чувствовать, что они незаменимы.

Счастливый по­человечески сотрудник — что он может дать?

— Сотрудник не будет сконцентрирован на работе, если у него поставлен акцент на личную жизнь. Конечно, нет. В этом случае из­-за личной жизни человек начинает уделять работе меньше внимания. Либо ты сконцентрирован на одном, либо на другом. Но здесь есть разумный баланс, и я за него. У человека должно хватать времени на выполнение своих обязанностей, он не должен испытывать стресса и пресса из­за того, что плохо справляется с ними. Иначе это может выместиться в личной жизни, испортив и ее. Это палка о двух концах.

Беседовал Даниил Дерипаско