Мы говорим «обучение на рабочем месте», а подразумеваем — наставничество. Но набор методов развития персонала намного богаче, и каждый из них имеет свои преимущества. Чем от наставничества отличается коучинг? Чем примечателен метод buddying? Для чего применяется shadowing? Сравнительный анализ методов обучения — от экспертов рынка труда.

По данным исследования «Агентства Контакт», из компаний, имеющих кадровый резерв, 63% практикуют систему наставничества, а еще 7% готовы ее внедрить. Другие методы обучения без отрыва от производства пока мало знакомы нашим работодателям — даже их названия пока не прижились в русском языке. Тем не менее каждый из них имеет свои особенности, позволяющие сделать систему обучения более универсальной.

1. Наставничество

В одной из предыдущих статей портал Rabota.ru подробно раскрыл тему наставничества. Суть же данного метода, по словам Анны Ивановой, Master Business Coach, члена ICF и руководителя департамента развития карьеры RH Partners, сводится к следующему: «Наставничество осуществляет более опытный сотрудник по отношению к менее опытному или группе новичков. Он действует по принципу "Делай, как я". Доверие у обучаемого складывается именно благодаря опыту и авторитету наставника».

Наставничество применяется там, где эффективность работы зависит от практического опыта. То есть, учитывая разрыв между уровнем подготовки молодых специалистов и требованиями бизнеса, почти в каждой компании.

Ольга Федорова, руководитель корпоративного университета ГК «РДВ-медиа», напоминает, что наставником может быть не каждый сотрудник: «Уметь что-то делать и объяснить, как это делается — разные компетенции. Поэтому у наставника должны быть развиты коммуникативные навыки. Кроме того, он должен обладать такими личностными качествами, как желание делиться опытом (далеко не все успешные работники хотят делиться опытом, думая, что взрастят себе конкурентов), обучать других и помогать, а также — открытостью». Мотивировать наставника помогают дополнительные бонусы. Также стоит разъяснить опытному сотруднику, что, развивая своего коллегу, он не рискует своим положением.

2. Коучинг

Коучинг и наставничество часто путают. Различие поясняет Анна Иванова: «Если наставничество — работа под руководством опытного коллеги, то коучинг — это, скорее, индивидуальный тренинг с целью развития определенных компетенций или изменения установок. Коуч — не обязательно тот, кто умеет делать эту работу лучше. Коуч — тот, кто знает, как помочь сотруднику стать эффективнее. Им может быть и непосредственный руководитель, и коллега, и специально обученный навыкам коучинга сотрудник. Для развития ключевых специалистов и топ-менеджеров может быть приглашен и коуч со стороны».

Когда компания нанимает коуча, подразумевается, что он обладает навыками, недоступными штатным наставникам. Какими именно? «Конечно, это навык задавания вопросов, — отвечает Ольга Федорова. — При этом необходимо задавать открытые вопросы в логике движения к намеченной цели, чтобы помочь сотруднику самому выстроить свое развитие». То есть коуч должен вести себя с обучаемым, как Сократ — со своими учениками.

3. Buddying

Вместо наставника или коуча здесь фигурирует buddy («дружище», «приятель»). Участники обучения абсолютно равноправны: никто никого не учит. Обязанность buddy — предоставление непредвзятой обратной связи об успехах коллеги в выполнении текущей работы и в усвоении новых навыков.

Buddying хорошо подходит для адаптации в компании менеджеров высшего звена, так как наставника у них не может быть по определению. На Западе, например, к новому менеджеру приставляется buddy из нижнего звена или грейда — так, кроме всего прочего, укрепляется взаимодействие между разными уровнями руководства.

Необходимость контролировать работу партнера, поддерживая при этом равноправие, предъявляет к buddy высокие требования. В какой форме он должен вести общение с обучаемым? Как сообщает Ольга Федорова, обычно обратная связь строится по следующему принципу: безоценочно сформулируй, какая ситуация сложилась, затем похвали обучаемого за успешные моменты, потом скажи, что можно сделать, чтобы было еще лучше, а затем снова похвали. Такая обратная связь мотивирует и дает понимание, как в следующий раз успешно преодолевать трудности.

4. Shadowing

За этим труднопереводимым термином скрывается очень интересный метод. Новичок на несколько дней становится «тенью» опытного специалиста: наблюдает за его работой, выезжает с ним на переговоры, иногда выполняет нетрудные задания. И, конечно, задает вопросы. Так он знакомится с работой, которой ему предстоит заниматься.

Данный метод можно применять при подготовке сотрудника к продвижению на руководящую должность — тогда он становится «тенью» босса. Но лучше всего shadowing подходит для работы со студентами, которых компания планирует пригласить на работу.

Как показывает практика американских компаний, после пребывания «на темной стороне» учащиеся проявляют больше рвения к овладению профессией. Но главное — будущие специалисты начинают более адекватно оценивать свои способности и теряют иллюзии относительно уровня своего профессионализма.

5. Ротация и secondment

Если ротация — это обмен сотрудниками между подразделениями или регионами, то secondment (командирование) — обмен работниками между разными компаниями. В Англии, например, многие организации заключают друг с другом договор на обмен сотрудниками. Так специалисты овладевают компетенциями, недоступными на их обычной работе, то есть эксклюзивными для своего отдела или своей компании.

Как правило, речь идет: 

а) о навыках, которые необходимы для повседневной работы сотрудника, но хорошей экспертизы по которым в компании или отделе нет; 
б) о навыках, которые потребуются сотрудникам в связи с расширением специализации компании и созданием новых подразделений.

Несмотря на удобство развития без отрыва от производства, Анна Иванова советует комбинировать его с методами обучения вне рабочего места: «Например, для новичков на входе в компанию могут быть необходимы семинары, тренинги, дистанционные и видеокурсы, а также наставничество. Для топ-менеджеров могут быть организованы семинары, тренинги и коучинг с помощью внешнего коуча, не работающего в компании».

«Каждый метод хорош в определенных условиях и при качественном исполнении. Для разных категорий сотрудников возможны разные сочетания», — продолжает эксперт. Какой метод или сочетание методов выбрать, зависит от целей обучения и возможностей компании.