Особенности профессиональной ОХОТЫ на генеральных директоров

Легко ли сейчас найти генерального директора?

— Как говорится, «ну это по обстоятельствам...» Если для малоизвестной, не крупной компании, да кандидата, отлично знающего данный бизнес, да с навыками исправления чужих ошибок, да харизматичного, да приятного в общении, — то найти такого так же сложно, как главного технолога по уникальному продукту. А если в крупный успешный холдинг, где уже работает команда профессиональных замов с внятным кругом обязанностей, то не сложнее, чем на любую стандартную топовую позицию — коммерческий директор, финансовый директор.

То есть у большой компании выбор больше, маленьким сложнее?

— На порядок. И чем больше компания, тем больше выбор подходящих кандидатов. Исключением становятся системообразующие корпорации, где управляющие/президенты являются уже наполовину политическими фигурами. Но думаю, что сейчас речь не о них.

Дело в том, что в большой структуре можно:

• подобрать заместителей так, что они будут компенсировать то, на чем не фокусируется генеральный директор, а это дает возможность рассматривать разнообразных кандидатов, в том числе специалистов из смежных бизнесов
• вырастить своих управляющих, пригласить «своих» экспатов из аналогичного бизнеса в другой стране
• переманить кандидатов масштабностью задач, брендом, престижностью работы

Маленькой компании необходим человек­оркестр, а таких немного.

Эти директора крупных компаний, у которых много замов, — какие от них требуются качества и компетенции?

— Прежде всего, умение видеть все задачи компании в целом, соотносить их со стратегией развития и постоянно меняющейся ситуацией на рынке. Понимать приоритетность возникающих проблем, делегировать полномочия, грамотно организовывать контроль, видеть новые возможности для развития компании, сотрудников и себя.

Ну и конечно, уметь брать на себя ответственность. Хотя это качество, как мне кажется, является необходимым для любого профессионала. А если говорить о родственных и прочих неформальных связях, как факторах при найме генеральных директоров, насколько они значимы в нашей действительности?

— В родственных и неформальных связях нет ничего плохого, если они являются только дополнительным источником информации о кандидатах, которых рассматривают на общих основаниях. Для работодателя всегда ценно получить рекомендацию на кандидата от человека, которого он хорошо знает.

Другой вопрос, если «рекомендация» является единственным критерием отбора. В этом случае делается выбор не специалиста, а благодетеля, стоящего за ним. Работать этот благодетель за своего ставленника, естественно, не будет, зато не станет мешать, а то и продвигать интересы компании.

Ставленник в качестве генерального директора необходим, когда процветание бизнеса зависит от искусственно созданных благоприятных условий.

Исключением являются малобюджетные стартапы. Такие проекты, зачастую молодежные, делаются почти без денег. В этом случае привлечь, заразить идеей проще всего своих друзей и родственников. По мере развития бизнеса эти «свои» люди постепенно занимают нишу в соответствии с реальными навыками и способностями или уходят.

Насколько распространены генеральные директора, «посаженные сверху»? Настолько, насколько распространен бизнес, живущий только за счет административного ресурса.

Чем прозрачнее бизнес, тем меньше чьих-то ставленников. Понятно, что методы управления директора не столько компетентного, сколько «нужного» не могут быть эффективными.

Даже со всеми замами?

— Даже со всеми замами. Бизнес развивается только при профессиональном управлении. Процесс получения прибыли благодаря «неестественной» монополии на административный ресурс назвать бизнесом можно лишь условно. И в этих процессах экономические и управленческие законы не работают. 
А главное профессиональное качество генерального директора — уметь молчать.

Что делать компании, захотевшей отыскать управленца?

— Прежде всего, понять, что она хочет от нового человека. Требования к генеральному директору напрямую связаны со стратегическими целями и основными задачами бизнеса. Поэтому для поиска нужны не только должностные инструкции, прописанные полномочия и мотивация, а прежде всего нужен внятный план развития работающей компании.

А для новых структур основные задачи и ключевые цифры должен подготовить тот, кто спланировал данный бизнес.

Ну а дальше, либо объявляется внутренний конкурс, либо ведется самостоятельный поиск (например, «кидается клич» среди топ­менеджеров более высокого уровня, чтобы они посоветовали кого-нибудь), либо приглашают кадровое агентство.

В любом случае работа консультанта всегда начинается с аудита вакансии, который включает:

• структуру компании, особенности бизнеса, ее положение на рынке
• историю возникновения позиции, включая достижения и причины увольнения предшественника
• соответствие полномочий поставленным задачам и ответственности будущего управленца и т. д.

И только после этого становится понятно, реально ли найти соответствующего управленца или необходимо пересмотреть некоторые параметры.

Эти вопросы, в силу значимости самой вакансии и конфиденциальности информации, решаются только с вышестоящим руководством или владельцами. Вот почему компаниям комфортнее поручать поиск управляющих не внутренним консультантам, а кадровым агентствам.

Кроме того, очень важно встретиться с несколькими кандидатами. Как и везде, тендер не только полезен, но и обязателен, так как дает возможность сравнивать. 
А при общении с двумя­тремя кандидатами, которые и сейчас работают на высоких позициях, можно получить крайне важный «взгляд со стороны», оценку ситуации и другую интересную информацию.

Отдельной темой является целый комплекс проблем при поиске генерального директора в ситуации, когда собственник хочет передать бразды правления наемному управляющему.

Здесь на первый план выходит вопрос о реальной готовности владельца передать власть.

Лет пять­шесть тому назад возникла целая волна таких проектов — собственники, мечтая о спокойной жизни, искали управляющих, которым хотели доверить свой бизнес. Большая часть таких проектов оказалась провальной, так как, отдохнув два­три месяца, предприниматели осознавали, что они не в силах отойти от активной работы. А двух командиров в бизнесе быть не должно. Они возвращались к работе, и наемные директора оставались не у дел.

То есть не из­за кризиса возвращались?

— Да в тот момент еще и кризиса не было.

Признаки профессионала, состоявшегося лидера?

— Хороший вопрос. Готовясь к интервью, я решилась проверить себя — позвонила нескольким хорошим знакомым из числа владельцев и директоров и попросила их, не задумываясь, назвать несколько первых приходящих на ум признаков профессионального лидера. Оказалось, что мы скучно единодушны. Прежде всего — это привычка брать на себя ответственность за принимаемые и одобряемые решения, не менее важна способность дать экспертизу, а еще умение вести за собой сотрудников, для этого уметь делегировать полномочия, выстраивать коммуникации, вдохновлять, самому работать красиво, с «драйвом», быть энергичными, не обязательно внешне, но обязательно внутренне. И постоянно обучаться.

Лидер не просто обладает большим объемом знаний, он умеет их использовать, умеет, отталкиваясь от знаний и прежнего совокупного опыта, делать рывок к абсолютно новому, уникальному. Умеет систематизировать новый опыт и навыки всей компании, превращать их в эффективные бизнес­процессы.

Еще один хороший критерий оценки лидеров — эти люди умеют эффективно передавать свои знания. И делают это интересно. Они умеют и не боятся готовить себе смену, потому что сами все время идут вперед. Профессиональный лидер не успокаивается на достигнутом, не боится чужих ошибок, признает свои и успевает исправить и те и другие до того, как они становятся необратимыми.

Этим людям свойственно принимать смелые решения, основанные на опыте. Это дает им возможность прорываться вперед гораздо дальше самых умелых исполнителей.

Опыт и мудрость этих руководителей должны прийти к какому­то возрасту?

— Это зависит от многих факторов: стартовых условий, темперамента, жизненных ситуаций, случая. Скорее всего, самые активные и азартные быстрее наберутся опыта, а те, кто в начале пути был не уверен в своих силах, придут к этому позже. Трудно 
сказать.

Я вижу, как подрастает новое поколение, гораздо быстрее перерабатывающее информацию и гораздо быстрее нарабатывающее опыт. Они верят в себя, не боятся препятствий, не смущаясь, перепроверяют авторитеты и очень активны в познании мира. Им, как ни странно, хочется созидать. Это очень толковые ребята, умеющие и желающие работать головой. Думаю, что с ними может наступить эпоха «молодых генералов».

Главное, что привлекает кандидатов на должность генерального директора?

— Новые, интересные задачи, масштабность, переход на новый уровень, возможность реализации интересных бизнес­проектов, бренд компании и еще много чего можно перечислить.

Иногда даже задачи новый работодатель предлагает решать те же, но предлагает реальные полномочия, которых на прежнем месте нет и не предвидится.
Доход при этом играет важную, но не главную роль, плюс или минус несколько десятков тысяч менее принципиальны, нежели будущие задачи, команда, бюджет, полномочия.

Конечно, можно перекупить хорошего управленца за очень большие деньги, (долю в бизнесе), но, как известно, деньги мотивируют приблизительно на полгода, так что необходимо оценивать эффективность такого хода.

А если вырастить генерального в своей компании?

— В транснациональных компаниях это уже давно является нормой. Да и в наших крупнейших холдингах у сотрудников есть отличные возможности для обучения и роста. Талантливому управленцу могут поручить возглавить отдел, департамент, перевести в небольшое дочернее предприятие в другом регионе, затем вернуть в штаб­квартиру для обучения стратегическому планированию, еще раз отправить в регион, но уже в большую структуру. После этого он вполне готов решать управленческие задачи любого масштаба в своем холдинге.

При этом такой специалист обладает преимуществом перед внешними кандидатами, поскольку уже выстроил устойчивые профессиональные связи со многими командами холдинга, знает его особенности, изначально лоялен структуре, которая его вырастила.

Иностранец, не знакомый с российскими реалиями, — разумный вариант?

— Почему нет?

Разница культур не будет мешать?

— Во­первых, для этого есть адаптационные курсы, кроме того, не стоит придавать разнице культур слишком большое значение. Если генеральный директор с западным мышлением не поздравит главного бухгалтера с днем рождения лично (в некоторых странах в деловом этике это не принято), тот, конечно огорчится, но не настолько, чтобы не подготовить баланс. Понимание новой культуры — процесс увлекательный, и профессиональный лидер такой курс освоит быстро и с интересом, так что уверена, что через самое непродолжительное время и к 8 Марта, и на дни рождения всех сотрудников самые красивые букеты и проникновенные слова 
будут именно от руководителя­экспата.

То есть можно распространить у нас западную корпоративную культуру, и она сработает?

— Если в каких­то процессах западная корпоративная культура эффективнее, то она обязательно приживется. Бизнес объединяет людей общим делом, различные элементы корпоративных взаимоотношений либо помогают делать общее дело, либо мешают. Задача владельцев, руководителя и HR­службы — стимулировать внедрение и поддержку элементов эффективного взаимодействия.

А уж на Западе, на Востоке или у нас родились те или иные элементы корпоративной культуры — не так важно. Думаю, если в рамках эксперимента два одинаковых бизнеса в разных странах обменяются генеральными директорами, ничего плохого не произойдет, обе структуры продолжат работать.

Значит, возможна успешная российская компания с «мягким» стилем управления?

— Если понимать «мягкость», как антипод «авторитарности», то такие компании не только возможны, они есть, их много, они эффективны и занимают лидирующие строки в рейтингах. Любой бизнес, где конечная услуга или продукт зависят от продуктивности мышления, а не от примитивного физического труда, предполагает уважительное, бережное отношение к сотрудникам. Разработчики программного обеспечения, наукоемкое производство, консалтинг и другие виды бизнеса эффективны, только если сотрудники полностью вовлечены в работу, понимают конечную цель, могут и должны влиять на конечный результат, доверяют руководству, уважают его как специалиста, а не боятся.

А если говорить о делегировании полномочий подчиненным?

— Это, как уже говорилось, один из ключевых показателей опытного управленца и лидера. Делегировать полномочия, передавать часть ответственности — значит доверять сотруднику, готовить его к более масштабным задачам, замечать и признавать его таланты, достижения. Конечно, любое делегирование должно сопровождаться разумным контролем. Сотрудник должен получать регулярную подробную обратную связь, помощь, «разбор полета», оценку, похвалу и новые задачи.

Иностранных управленцев этому обучают не только теоретически, но и практически. Там к важнейшим критериям оценки управленца относятся умение делегировать полномочия, замечать новые идеи сотрудников, готовность к изменениям, готовность получить и дать обратную связь.

В России довольно много управленцев, которые обладают этими навыками. Но в общей массе, учитывая традиционную, рожденную во времена диктатуры пролетариата патриархальную любовь к «жесткой руке» или не менее «жесткой вертикали власти», делегировать полномочия не умеют или боятся.

Экспат сможет внедрить такую систему?

— И экспат сможет, и российский управленец сможет, если это необходимо для бизнеса. Но постепенно, не революционным, а эволюционным путем. И для каждого вида бизнеса система делегирования полномочий будет иметь собственную специфику. Нельзя применять одни и те же схемы для строительной компании, банковского сектора и экспериментального производства.

Автор: Елена Булкина, генеральный директор «АВК Групп» — кадрового агентства­-участника XI исследования журнала «Управление персоналом».

Беседовал Даниил Дерипаско