Подбор персонала настолько трудоемкий процесс, что кадровики компании по возможности используют любые альтернативные способы поиска нужных специалистов, особенно редких. Один из них — реферальные программы, или рекомендательный рекрутинг, в котором к решению проблемы подключаются уже работающие сотрудники. Схема достаточно проста: приводи в компанию своего друга или знакомого и получай за это благодарность. В иностранных компаниях популярность такого метода подбора персонала растет из года в год. А в российских пока остается в числе далеко не самых эффективных. Чем это можно объяснить?
Несколько лет назад американская ReplayTV, чтобы быстро набрать сразу сотню новых квалифицированных сотрудников, объявила своим служащим, что станет выплачивать по 2 тыс. долларов каждому, по чьей рекомендации компании удастся заполнить вакансию — разумеется, после того как рекомендованный кандидат успешно пройдет испытательный срок. По окончании программы среди тех, кто уже отличился в рекомендациях, разыграли право ездить на служебном белом кабриолете Mercedes-Benz в течение двух лет.
Конкурсы с ценными призами — путешествиями в азиатские страны и различными полезными гаджетами — любит устраивать среди сотрудников, помогающих с поиском персонала, консалтинговая компания Virtusa Corporation. Кроме того, она не скупится и на денежные выплаты: удачно порекомендовав компании специалиста среднего уровня, можно заработать тысячу долларов, а за профессионала с 10-летним стажем — получить почти две.
Традиционно поощрял своих сотрудников долларами за полезные рекомендации крупнейший производитель интеллектуальных факс-плат Brooktrout Inc (ныне Dialogic). За подходящего новичка спустя 90 дней с момента выхода его на работу компания выплачивала 3 тыс. долларов. Руководство компании считало, что благодаря такой практике неплохо экономит на услугах кадровых агентств.
Показательная статистика
За границей программы рекомендательного рекрутинга являются сегодня одним из самых эффективных инструментов поиска персонала. Согласно данным Career Builder’s Referral Madness за 2010 год, в 69% иностранных организаций действуют официально принятые реферальные программы. Есть и другие, не менее впечатляющие цифры. Посредством внутренних ротаций и реферальных программ компаниям удается заполнять почти 65% вакансий1, а 82% организаций оценивают рекомендательный рекрутинг по показателям ROI2 выше остальных источников найма.
Рекрутинговая компания The A-List в 2012 году представила результаты исследования относительно источников поиска работы, согласно которым на первое место (48%) вышли рефералы и знакомые, на второе с большим отрывом — поиск по объявлениям (19%). Примечательно, что и удовлетворенность работой, найденной через рефералов, также оказалась самой высокой по показателям — 38,4%.
Что касается России, то, по данным опроса HeadHunter за 2011 год, подавляющее большинство эйчаров (96%) хотя бы раз прибегали к рекомендациям, однако чаще всего закрывали с их помощью не более 10% вакансий. 57% менеджеров по подбору персонала оценивают такой инструмент подбора персонала по эффективности не выше всех остальных. Результаты онлайн-опроса «Источники поиска работы — 2012» портала hrm.ru показали, что через реферальные программы работу нашли только 0,3% респондентов.
Чем может объясняться такой скромный результат работы реферальных программ в российских компаниях? Ограниченными бюджетами и неспособностью платить за рекомендации? Возможно. Однако, как показывает практика, тот, кто платит, обычно платит неплохо. Например, сеть ресторанов «Теремок» за рекомендацию хорошего кандидата на вакансию в свои заведения готово выплачивать 10 тыс. рублей. «Мы используем реферальную программу «Приведи друга» уже много лет и оцениваем ее как вполне эффективную, так как при меньших затратах на рекламу она дает хорошие результаты, — рассказывает специалист по внешним коммуникациям сети «Теремок» Евгения Пеженкова. — Денежные выплаты производятся после того, как рекомендованный человек прошел испытательный срок и стажировку». Как правило, тот, кого порекомендовали, работает в сети не менее года, что по сравнению с другими сетями является, по оценкам Пеженковой, неплохим показателем.
Дело, как оказывается, не только в деньгах.
— Внедряя реферальную программу, специалисты HR-отдела прежде всего должны осознавать то, что она требует планомерного исполнения на всех уровнях, то есть с ней должны работать руководители всех подразделений, — предупреждает Иван Ильин, управляющий партнер компании HR Tech. — Кроме того, реферальные программы требуют постоянного внутреннего пиара: для их продвижения нужно использовать все возможные инструменты внутренних коммуникаций. В моей практике был опыт сотрудничества с одной российской компанией с численностью персонала более тысячи человек. Формально в ней была принята реферальная программа, однако среди сотрудников о ней практически никто не знал. Программа не работала и существовала только «для галочки». Другой пример — российская рекламная компания, которая стабильно закрывает до 20% творческих вакансий именно с помощью рефералов — просто потому, что постоянно занимается программой.
Как отмечает Иван Ильин, при рекомендательном рекрутинге особую роль играет принцип «прозрачной» мотивации, подразумевающий определение четких размеров вознаграждений за успешные рекомендации и соблюдение сроков по выплатам. «Прозрачными» должны быть и условия, критерии найма. Например, американская маркетинговая компания Pardot, пообещав однажды за каждого рекомендованного инженера-программиста большую премию в размере 10 тыс. долларов, описала на своем корпоративном сайте пять необходимых правил для участия в поиске. Первое из них гласило, что рефералы должны рекомендовать только тех, кого знают лично.
Слабые звенья
Одна из частых причин, по которым реферальная программа дает сбой, заключается в неправильной интерпретации ее условий. А условия таковы, что рекомендованный на вакансию сотрудник должен пройти собеседование и соответствовать по уровню компетенций той или иной позиции. Группа компаний «Диета18», владеющая сетью широкопрофильных продовольственных магазинов и мясоперерабатывающим производством, при реализации программы столкнулась с определенными сложностями и в результате была вынуждена свернуть практику рекомендательного рекрутинга.
«Сотрудники искренне верили в то, что их знакомые, друзья, родственники подойдут, потому что они «хорошие люди», — делится опытом директор по персоналу компании Ульяна Кузовова. — Но, к сожалению, «хорошие люди» не проходили по многим критериям. Полагаю, что это было связано в том числе с контингентом и рекомендателей (водителей), и соискателей. В результате мы перестали использовать программу, а бюджет перевели на выплаты наставникам. Кроме того, мы немного снизили требования «на входе» к опыту работы, поэтому и внедрили серьезную систему наставничества». По словам Ульяны Кузововой, сегодня на вакансию водителя компания принимает по безвозмездной рекомендации почти каждого второго рекомендованного.
В компании «Евросеть» реферальная программа действует как мотивационная акция «Создай свою Команду». Смысл ее заключается в самом названии: каждый работник имеет шанс создать собственный коллектив единомышленников и при этом еще получить материальный бонус за эффективного новичка. В среднем размер выплат составляет 10 тыс. рублей.
Руководство высоко оценивает эффективность такого подбора, объясняя результаты тем, что сотрудники четко понимают, какие требования предъявляются к кандидатам и какие компетенции для компании в приоритете, уверен директор управления развития персонала и корпоративной культуры «Евросети» Павелс Ромашинс. Ключевым фактором «отсева» кандидатов являются определенные корпоративные стандарты. «Прежде всего для нас важно, — поясняет Ромашинс, — чтобы реферал был готов и способен «вписаться» в команду по своему духу и целям, а профессионалом он станет, уже будучи сотрудником, системно и регулярно получая в учебном центре «Евросети» знания, умения и навыки по ключевым профилям работы». В компании разработаны конкретные условия акции: они заключаются в том, чтобы человек успешно прошел ассесмент-центр и обучение у наставника.
Решающее значение в судьбе реферальных программ играет скорость обратной связи. В образцовых программах она обеспечивается в течение 48–72 часов после представления кандидатуры на рассмотрение. У крупных западных компаний вроде Aricent даже есть службы поддержки 24/7 для участников реферальных программ. Когда российский мультиканальный ритейлер Enter на начальных этапах внедрения программы столкнулся с техническими сложностями, связанными с потерей информации о рекомендациях и проблемами с обратной связью, то он автоматизировал процесс подачи рекомендаций на базе учебного портала WebTutor. Сегодня кадровикам уже нет необходимости переживать за то, что ценный кандидат может по нелепой причине остаться незамеченным.
Эффект бренда
Западные теоретики рекрутмента уверены, что основным мотиватором для участия в реферальных программах должна быть идея «Сделай это для команды!», а не стремление заработать на друге или знакомом. На такой идее прочно держится, например, мотивационная акция компании «Евросеть». По словам Павелса Ромашинса, сотрудники заинтересованы в том, чтобы привлекать в компанию достойных кандидатов, потому как понимают, что им придется работать с ними в одной команде.
Некоторые компании сознательно отказываются от денежного стимулирования рефералов в пользу более оригинальных способов поощрения. «Деньги сотрудники зарабатывают, выполняя свои должностные обязанности, а рекомендации на вакантные должности — не работа, — уверена заместитель директора по управлению персоналом НИПК «Электрон» Людмила Чеботарева. — Мы выбрали в качестве поощрения карточную систему: сертификат на путевку (дорогой вариант), сертификат в салон, подарочные карты». Компания устраивает конкурсы для всех участников рекомендательного рекрутинга, главные призы разыгрываются в беспроигрышной лотерее. В качестве вариантов выигрыша предлагаются подарочные наборы с символикой компании. «У нас никто не остался без подарка, — сообщает Чеботарева. — Но у самых активных рекомендателей больше шансов получить подарочные карты, так как им предоставлялась возможность участвовать в лотерее неоднократно.
По окончании мероприятия на корпоративном портале размещаются фотографии церемонии награждения. О программе мы рассказываем на корпоративном портале и на информационных досках. Активно ее продвигают менеджеры по подбору в процессе работы с внутренним заказчиком и с новыми сотрудниками».
В Enter вместо денег придумали баллы, которые сотрудники могут зарабатывать, участвуя в мотивационной игре «ОлимпиаДА». Сама же реферальная программа имеет название «БанДА». «Мы делаем взаимосвязанными все наши HR-проекты, поощряя активность в каждом из них, — говорит начальник управления корпоративных коммуникаций Катерина Белоусова.
— Мы считаем, что мотивация деньгами чаще всего краткосрочна. Наша задача заключается скорее в создании удобного способа рекомендовать. Если сотрудник имеет на примете подходящего человека и действительно считает свою компанию достойным местом работы, то он и так порекомендует ее, вне зависимости от того, чем и как его поощряют. На сегодня отношение рекомендаций к принятым на работу составляет 15–40%, а «вес» программы в структуре источников привлечения — от 10 до 25%». Катерина Белоусова без лишней скромности называет такие показатели «феноменальными»: фактически получается, что каждый четвертый сотрудник трудоустраивается в компанию по чьей-то рекомендации. Но более значимо то, что подобные результаты свидетельствуют о полном порядке с HR-брендом компании.
HR-бренд и рекомендательный рекрутинг, по мнению экспертов, две взаимосвязанные вещи. Согласно HeadHunter, те компании, которые не жалеют бюджетов на развитие своего имиджа как привлекательного работодателя, отмечают увеличение количества предложений по рекомендациям от сотрудников (25%). При этом 42% кадровиков в российских компаниях, как показывает исследование, вообще не занимаются развитием бренда по ряду причин.
«Высокая эффективность программ привлечения новых сотрудников напрямую связана с положительным имиджем компании в глазах наших сотрудников и их приверженностью», — говорит Павелс Ромашинс («Евросеть»). По его словам, соискатели часто смотрят не только на условия труда, но и на отношение к компании нынешних и бывших сотрудников. Вот эта способность, а главное — желание рассказать историю о своей компании тому, кто ею заинтересован, играет особую роль. Конечно, можно придумать заманчивый слоган для реферальной программы подобно Microsoft («Видите ли вы себя в других?») или Google («Хорошие люди знают других хороших людей»). Можно даже заставить сотрудников носить специальные значки с надписью «Спросите меня о работе в …», подобно тому, как это делают Accenture и Southwest. Но будут ли иметь хоть какое-то значение эти внешне красивые символы активной деятельности без наличия привлекательного HR-бренда? Вероятнее всего нет.
Любители «лучших практик» рекомендательного рекрутинга согласятся с тем, что высший пилотаж в реферальных программах демонстрирует Apple. В далеких 1980‑х годах компания, имея весьма скромные возможности для поощрения рефералов, платила небольшие денежные бонусы. А сегодня активно использует так называемые реферальные карточки для привлечения лучших специалистов. Поговаривают, что придумал этот способ сам Стив Джобс. Идея заключается в следующем: любой работник Apple, став в своей повседневной жизни свидетелем потрясающего по уровню сервиса или профессионализма, вручает человеку карточку с надписью «You’re amazing. We should talk» («Вы меня удивили. Нам нужно поговорить»). Заинтригованный, получатель переворачивает карточку и видит текст: «Я работаю в Apple, а вы тот человек, с которым мы хотели бы пообщаться. Если вы готовы изменить жизнь, позвоните мне. Возможно, это будет началом чего-то важного».
Начать дискуссию