Часто социальный работник в компании воспринимается через призму разнообразных стереотипов. Про самые типичные стереотипы рассказывает Марина Новикова, подробно объясняя, почему они не верны, и как обстоят дела на самом деле.
Первый раз я задумалась о стереотипах, имеющихся у нас в голове, после того, как однажды меня спросили – а чем, собственно, я занимаюсь? Я ответила, что работаю руководителем социального подразделения одной из крупных компаний. Хотите знать, какая реакция была у человека? Никакой. Последовал уточняющий вопрос, кому подчиняется подразделение. Я ответила, что директору по персоналу – кадровику. В глазах у собеседника было такое разочарование, что, честно говоря, мне показалось, что кадровики всего мира и всей вселенной реально занимаются чем-то нелегальным. И честно говоря, не смогла сдержаться и попыталась выяснить, а в чем, собственно, дело. Ответ оказался прост до банальности – в кадрах делать нечего, там работают либо люди предпенсионного возраста, либо те, кто недоучился в школе. Сказать, что я была удивлена – ну это просто ничего не сказать. Одно дело, когда вам это скажет бабушка на лавочке и совершенно другое, когда такое говорит генеральный директор крупного предприятия. Поэтому у меня был невыдуманный шок – с широко открытыми глазами и немой паузой. Честно говоря, в этот момент у меня в голове пронеслись примерные финансовые потери этого предприятия – из-за имеющегося стереотипа руководителя и, как следствие, непрофессионализма кадровиков на его предприятии. Пожелав ему удачи, я села писать эту книгу.
Надеюсь, что Ваши позитивные отклики найдут свое отражение на моем сайте, и нам, кадровикам, станет немного проще общаться с руководителями. Особенно с теми, которые стали занимать руководящие посты еще в советское время, когда действительно института HR еще не существовало, а сейчас они очень заняты для того, что бы постигать премудрости кадрового дела.
Итак, стереотипы.
Лично я делю стереотипы на необходимые и вынужденные.
Необходимые стереотипы – те, которые мы с вами придумываем себе и навязываем другим – и все это для того, что бы в голове у оппонента возникла необходимая ассоциация.
Вынужденные стереотипы – это те, которые нам уже навязали, и с которыми приходится мириться. Например, стереотипы советской эпохи.
К сожалению, практика показывает, что когда мы говорим «работник отдела социальных программ», то в нашем воображении рисуется толстая тетя, собирающая справки. Могу сказать, что это не правда, и стереотип этот – вынужденный. Толстых теть здесь давно уж нет – как раз благодаря эффективным социальным программам. Просто они все ходят на фитнес, частично оплаченный компанией, и отлично выглядят. Ну, а если серьезно, то в наше время специалист по социальным программам – это вполне молодой работник в возрасте до 40 лет, который владеет не только знаниями в области управления персонала, но и так же обладает навыками экономиста. Специалист по социальной работе, который не знает азов бюджетирования, не сможет полноценно и качественно разработать необходимые социальные программы, спланировать необходимые финансовые средства и сформировать внешнюю и внутреннюю социальную отчетность, не говоря уже о социальной политики компании.
Хочется обратиться к Вам, уважаемый читатель, и убедить Вас уйти от стереотипов социальной работы, таких как:
– Социалка – это собес. Неправда. Существуют программы социальной помощи гражданам – вот это собес. А социальная программа предприятия – это четко разработанная и запланированная схема инвестиционных вложений в персонал компании с определенными целями, такими как:
- экономия ФОТ;
- экономия бюджета компании;
- формирование корпоративной культуры;
- самоидентификация персонала;
- повышение лояльности работников;
- удержание необходимых специалистов.
– Социалка – это благотворительность. Неправда, благотворительность – это форма поддержки, и необязательно – персонала. Компания может реализовывать программы по благотворительности, ориентированные как на работников компании и на членов их семьи, так и на любого другого человека всей нашей огромной страны. Благотворительность – добрая воля руководителя компании, который по собственным или политическим причинам решил осуществить данный поступок. При этом программы по благотворительности, думаю, должны идти через отдел PR, так как специалисты именно этого направления имеют все необходимые навыки для грамотной реализации данных программ.
Но если ваши социальные программы являются для компании убыточными (финансово или морально), то меняйте вашего специалиста по социальной работе. Грамотно спланированные и внедренные социальные программы всегда, ВСЕГДА приносят ту или иную прибыль и работают на стабильность психологического климата в компании.
– Социальная работа – это весело и легко. Ну, скажу честно, тогда и кадровому, и экономическому, и юридическому блоку делать тоже нечего. Если ваш работник, который занимается социальными программами, позитивен – это скорее всего свойство его характера или высокий профессионализм. Поверьте, если заниматься социальной работой в компании серьезно, то объем работы достаточно большой, и чем грамотнее, продуманнее осуществляется социальная политика, тем быстрее достигаются поставленные перед социальным блоком цели и в целом улучшается внешняя и внутренняя социальная обстановка в компании. Про позитив могу сказать только одно – если вам хорошо на корпоративном мероприятии, значит, рядом с вами стоит невыспавшийся и нервный организатор, который хорошо сделал свою работу, и весело ему будет только лишь, когда он вернется домой к своей семье.
Это надо знать каждому руководителю:
Война кадровиков и экономистов. Кадровое подразделение и экономический блок, как правило, находятся в оппозиции. Возможно, это не заметно на уровне высшего руководства, но на уровне менеджеров среднего звена это ощущается. Руководителю предприятия для получения оптимальных мотивационных программ необходимо нормализовать отношения этих двух блоков и простроить схему их взаимодействия, закрепив их локально-нормативными актами.
Война руководящего состава и кадровиков (позвонки). Вы не представляете насколько тяжело отделу управления персоналом держать марку независимости. В некоторых организациях кадровик является чуть ли не вторым лицом после руководителя компании. Именно от него зависит, примут Вашего родственника на работу или нет. И очень много случаев когда звонит руководитель и говорит, кого принять. Уважаемые руководители, если на ключевых позициях в вашей компании стоят родственники и знакомые, не имеющие необходимого образования и опыта работы, то подумайте сами, будет ли их работа эффективна, а заодно и об эффективности работы Компании в целом.
Кадровик – цепная собака руководителя. Это выражение моего любимого мужа, и я с ним соглашусь. Кадровое подразделение должно стоять на страже выполнения трудового законодательства и локально-нормативных актов компании. Если руководитель хочет уволить работника в один день, должен ли грамотный кадровик согласиться? Думаю, его прямая обязанность – предупредить руководителя о нарушении закона и внутренних документов компании и возможных последствиях, а не бежать выполнять желание работодателя, радуясь новому указанию. Конечно, работа в компании с персоналом будет идти так, как скажет руководитель, но уважаемые руководители, вы ПЛАТИТЕ кадровику за то, что бы у вас не было проблем, поэтому, если в компании плохая моральная атмосфера, обратите внимание на собственное поведение, собственные действия и действия вашей кадровой службы.
Типичные ошибки руководителя
В компании разделен мотивационный блок.
Руководитель мотивационного блока не имеет одного из нужных образований (или кадрового, или экономического) или опыта работы в этих сферах. Здесь сразу понятно, кого он больше понимает – кадровиков (и разбазаривает бюджет), или экономистов (и играет в Скруджа Макдака).
Руководитель мотивационного блока – работник PR службы, бывшая секретарша, водитель или «просто попросили взять».
На предприятии в 1000 работников и 1000 пенсионеров – 2 работника мотивационного блока и одна социальная программа – оказание материальной помощи «всем».
Отсутствие регламентирующих документов с четким распределением полномочий между подразделениями: кадровым, экономическим, социальным.
Отсутствие у руководителя понимания разницы между блоком PR и мотивационным.
«Я не могу доверить никому свою работу» – руководительтянет одеяло на себя, сам все решает, никому не доверяет.
Страх ответственности у сотрудников. Позиция руководителя – «я сам знаю, как будет лучше», а как следствие – отсутствие профессионалов, готовых в его отсутствие развивать направление и брать на себя ответственность за принятие решений. Вспомним одно из психологических заключений по реализации бизнес-процессов: хороший руководитель – тот, кто может уехать на год, а прибыль компании будет только расти – это значит, что бизнес-процессы организованы правильно, и правильно подобрана команда.
Начать дискуссию