— Не соглашусь с прозвучавшим мнением, что в России «мало толковых HR, да и тех порасхватали западные компании». Умных, талантливых, интересных молодых специалистов, которые в перспективе могут стать лидерами больших HR-направлений, в России много. Я их знаю лично. Только в нашем банке вижу несколько потенциальных HR-директоров.
Им потребуется некоторое время, опыт, интеграция разных составляющих работы, и в будущем они станут высокопрофессиональными HR. Среди специалистов в возрасте 30–40 лет много качественных экспертов с очень разным бэкграундом, образованием. Это талантливые, системно мыслящие и понимающие бизнес изнутри люди, которые могут стать грамотными HR.
Роль HR в российском бизнесе растет вместе с пониманием ценности вклада сотрудников в общий результат. Эти процессы заметны и в культуре нашей страны: чем дальше мы уходим от советского периода, тем больше ценится индивидуальность. Чем меньше людей на рынке, в том числе в связи со снижением уровня рождаемости и по другим причинам, тем заметнее возрастает роль каждого специалиста. Соответственно, найти, удержать и мотивировать профессиональный персонал становится все более значимым для бизнеса.
При этом в российских и западных компаниях можно наблюдать две крайности. В западных HR-директор зачастую является вторым человеком после первого лица. Это правило относится и к тем российским компаниям, в которых ключевая ценность — люди со специфическими уникальными знаниями, а значение технологий, продукта вторично. И когда навык работы с людьми у руководителя самый слабый. Тогда вторым человеком действительно может стать HR. Мне такая ситуация кажется неправильной. Например, в нашем банке невозможно сказать, какой из вице-президентов занимает вторую, третью или четвертую позицию после президента. В компании нет директоров, которые отвечают за не нужные, не важные направления. Мы работаем абсолютно равной командой.
На российском рынке часто случается, что HR является последним человеком в управляющей команде. В нем видят некую функцию, которая в ответе за все провалы бизнеса — любую проблему можно свести к проблеме с персоналом. И собственник задает вопрос: «Почему персонал не приносит мне прибыль? В этом виноваты вы —HR. Я вас решил уволить!» Я сталкивалась с компанией, где HR-директора менялись каждые полгода. И каждый раз на них возлагалась невероятная надежда и неадекватная ответственность. В этой компании не было команды в управлении, и HR не могли быть успешными, потому что они не могут отвечать за весь бизнес. HR —это в идеале значимый человек в команде управленцев. Считаю, это правильное место для хорошего руководителя.
Невозможно сказать глобально, как должны складываться взаимоотношения генерального директор и HR — это очень индивидуально. В идеале HR — помощник генерального в том, что касается работы с персоналом. Профессиональная опора в выборе стратегии, в моменты принятия трудных решений и в вопросах выбора оптимальной мотивации. В филиале или представительстве HR-директор должен подчиняться и головному офису, и локальному директору. В данном случае должно быть соподчинение.
Основная задача HR — быть всегда адекватным бизнесу компании. Главная необходимость для руководителя этого направления — желание и способность понимать бизнес. Этот момент должен учитывать и руководитель компании. Нередко топ-менеджмент считает, что HR — это отдельная функция компании с отдельно реализуемыми проектами. Большая ошибка! HR должен быть максимально включен в бизнес-информацию — только тогда он будет максимально полезен для бизнеса. Отсюда логичный вывод о пользе долгосрочного сотрудничества с HR-директором. На мой взгляд, главный бухгалтер, HR, юристы компании — долгоиграющие функции для бизнеса. Кроме того, HR — это накопленная история, культурная основа компании и эмоциональная составляющая, стабильность.
Но здесь важно соблюсти условие: HR не должен отрываться от бизнеса, он должен меняться вместе с развитием компании. Если HR становится закостенелым и смотрит на ситуацию, как пять-десять лет назад, это повредит динамично развивающемуся бизнесу.
Когда бизнес стабилен, что может быть обусловлено отраслевой спецификой, и изменения ему пока не нужны, относительно «застывший» HR может смотреться в компании вполне адекватно. Главное, оставаться частью единого целого. HR начинает тормозить развитие компании, когда он отрывается от бизнеса и перестает понимать, что происходит. Когда для него то, что было, важнее того, что происходит в компании сейчас. Когда HR-директор начинает молчать, не включается в обсуждение важных вопросов и не интересуется бизнесом. Когда он теряет контакт с руководителями основных направлений.
Автор: Татьяна Кузнецова, директор по персоналу, Банк «Тинькофф Кредитные Системы» (закрытое акционерное общество).
Беседовала Светлана Федюкова.
Начать дискуссию