Какие факторы нужно учитывать и понимать при управлении командой?
Надо понимать, что команда — это живые люди, которые взаимодействуют друг с другом и испытывают по этому поводу какие-то эмоции; они развиваются, достигая или не достигая синергии в итоге. Поэтому не стоит относиться к команде только как к машине по выдаче результата или только как к совокупности отдельных индивидов.
Вспомним также, что управление подразумевает возможность измерения. Важно хорошо уметь измерять результаты проекта, производительность команды. Также есть множество способов оценки личных качеств отдельного человека. Но по отношению к команде эти цифры, как слова слепцов, ощупывающих части слона, представляют собой только часть реальности, не раскрывая того, что происходит внутри команды на самом деле. В этом вопросе следует полагаться на свои интуитивные возможности, которые, впрочем, сильно страдают при распределенной работе, хотя измерить командный климат, чтобы использовать эти данные для принятия управленческих решений, — вполне реализуемая задача.
Важно понимать, что происходит с каждым отдельным участником команды в каждый момент времени. Ваши комментарии?
Я бы здесь уточнил: важно понимать, что происходит с человеком именно в команде. Так же, как команда развивается во времени, так и каждый ее участник проходит в ней какой-то путь, занимая в разные моменты разное место в коллективе с точки зрения других его участников. Это место или статус — важная характеристика человека, так как это не просто субъективная оценка только руководителя, а совокупность оценок всего коллектива по отношению к каждому из его участников. Это те факты, которые руководитель может не замечать, например, в силу того, что он и сотрудник физически удалены друг от друга. Как говорится, с глаз долой — из сердца вон.
Как определить уровень развития команды?
Здесь я опираюсь на методы из практики применения стратометрической концепции А.В. Петровского, позволяющие сделать достаточно обоснованный вывод об уровне развития команды. В минимальный набор, который, на мой взгляд, имеет смысл использовать, входят такие методы, как социометрия, референтометрия и методика определения ценностно-ориентационного единства. Социометрия измеряет эмоциональную привлекательность участников команды. Референтометрия показывает, насколько ценен человек для выполнения задач команды. Уровень ценностно-ориентационного единства показывает сплоченность команды по отношению к ключевым для ее функционирования вопросам.
Данные для расчетов собираются у участников команды с помощью анкеты, заполнить которую можно за пять минут. Обработка данных также занимает минимальное время. Далее, после обработки, можно делать выводы об уровне развития команды. Например, совпадение данных социометрии и референтометрии показывает, что участникам команды нравится работать друг с другом не потому, что, скажем, они любят играть вместе в боулинг после работы, а потому что они объединены вокруг целей и задач проекта. То есть это один из признаков высокого уровня развития коллектива.
Сила этого подхода в том, что он прост, требует минимальных временнЫх затрат на сбор и обработку данных и при этом достаточно безопасен для участников команды, что особенно важно, если команда распределенная. Это позволяет проводить такой анализ в течение жизненного цикла команды не один раз, а несколько, то есть наблюдать ее в динамике развития. Также результаты допускают очень наглядное и удобное графическое представление, что сильно упрощает их анализ.
Как влияет появление новичка на команду в целом?
Известно, что изменения в составе команды могут оказывать очень серьезное влияние на ее функционирование, вплоть до перехода на более низкую стадию развития. Исследование климата в динамике позволяет понять, каким образом изменяется статус новичка в команде. Если сразу после вхождения статус новичка будет довольно низким, то через месяц или два он должен вырасти. Если он не растет, то появляется вопрос о том, принимает ли коллектив данного сотрудника. Если же он растет очень быстро, то это может быть индикатором появления кандидата в неформальные лидеры.
Как определить, кто лидер, а кто аутсайдер?
Предлагаемый подход позволяет разбить команду на несколько уровней по статусу ее участников: лидеры, середняки и аутсайдеры, то есть фактически выявить неформальную иерархию в команде. Это может служить основой для принятия управленческих решений по отношению к участникам команды: продвижения вверх одних и вывода из состава команды других.
Ваши советы коллегам?
Я бы порекомендовал попробовать измерить климат в своей команде хотя бы один раз, чтобы составить собственное представление о методе и его возможностях.
Автор: Алексей Корецкий, директор по производству, Бэлл Интегратор (Москва).
Беседовала Екатерина Кахраман.
Начать дискуссию