Интервью с Ольгой Мазуровой, директором по персоналу компании REHAU (регион Евразия).
Что такое вовлеченность персонала? Это восприятие сотрудником бизнеса компании как своего собственного дела и готовность работать с максимальной отдачей. Вовлеченность складывается из множества факторов. Поэтому в анкетах, с помощью которых можно ее оценить, зачастую бывает так много вопросов и блоков. Чем выше уровень вовлеченности, тем выше бизнес-показатели компании, и тем успешнее предприятие. Это правило работает и в обратную сторону: в успешной компании сотрудники довольны, лучше и продуктивнее работают. Я думаю, с этим трудно не согласиться. Соответственно, вполне логично ожидать, что в компании, где оценки низкие, люди будут работать плохо. Там, где эффективность низка, много разных проблем.
Большую роль в обеспечении необходимой эффективности работы играет корпоративная культура. Первое, что она предполагает, это наличие ценностей, определенного набора слов, по которому, как по резюме любого кандидата, можно понять, куда компания направляется и какие у нее приоритеты. То есть эти ценности задают приоритеты компании. А когда их разделяют собственники и руководители, они выстраивают управление таким образом, что коллектив делает все, чтобы обеспечить рост бизнес-показателей, гарантировать инновационность предприятия.
Еще две важных части корпоративной культуры: кадровая политика и принципы руководства. Основополагающим принципом работы руководителей является понимающее отношение к ошибкам сотрудников. Всем людям свойственно ошибаться, и большинство готово нести наказание за ошибки.
Почему они возникают? Например, люди не понимают цели своей работы, они не могут ответить на вопрос, зачем выполняют ту или иную функцию. Они просто совершают определенные действия, а где начинается их работа и чем она закончится, они не знают. В качестве простого примера – ситуация на ресепшен. Секретаря просят заказать пропуск, он делает это, но человек не приходит. Что должен сделать секретарь в такой ситуации? Не только убедиться, что человек внесен в списки на проходной, но и понять, чем должна закончиться цепочка его действий: не звонком по определенному номеру телефона, а прибытием гостя в офис. Таким образом, секретарь должен понимать свою зону ответственности и цель.
Обычно менеджеры по продажам работают по целевому соглашению, где отмечены все показатели, которых они должны достичь за год. Таким образом, менеджер знает свою глобальную цель, она становится его путеводной звездой, которая будет вести его в течение всего этого отчетного периода. Это тоже один из моментов, повышающих эффективность работы. Каждый член команды должен не только четко знать свою должностную инструкцию, но и все цели и процессы проекта.
Сотрудники должны доверять своим руководителям и иметь возможность рассказывать о своих ошибках, чтобы потом исправлять их и вносить какие-то изменения в дальнейшую работу. В компании, где нет культуры прямой коммуникации, это невозможно. Соответственно, ошибки будут скрывать, прятать и не находить их решения.
Если говорить о стартапе, то можно добавить еще один фактор. Для проекта нужно сразу правильно подобрать людей и распределить задачи. Поэтому в этом случае очень важен именно этап формирования команды, ее сплочение.
В западном менеджменте на старте проекта принято проводить kick-off-мероприятие, когда топ-менеджеры озвучивают цели, а сотрудники знакомятся друг с другом и понимают распределение ролей, ответственности и способов коммуникации. Это база для успешного стартапа. Важную роль играют также ресурсы: когда у людей их нет, очень сложно, почти невозможно работать.
Существует еще один принцип, обязательный в западных компаниях – принцип «четырех глаз». Смысл этого инструмента заключается в том, что ни один процесс не должен зависеть лишь от одного человека.
Система должна быть выстроена исходя из того, что люди могут ошибаться и ошибаются. Поэтому необходимо несколько степеней контроля. Минимальный вариант – как раз так называемые «четыре глаза». При этом подходе важные процессы проверяют два человека. Задача ответственных при этом не быть виноватыми и не искать таковых, а координировать, интегрировать, находить ресурсы и потенциал для улучшения существующей системы.
Когда инициатива транслируется сотрудникам, они ощущают поддержку со стороны высшего руководства, и это многократно повышает эффективность их работы. Один из принципов менеджмента изменений заключается в поддержке всех ключевых персон, причастных к конкретному проекту. Для того чтобы его реализовать с максимальной отдачей, все эти персоны должны быть идентифицированы. Роль менеджеров, конечно, невозможно недооценивать, они должны быть примером во всем. Поэтому крайне важно грамотное руководство и слаженная работа команды на всех этапах и во всех звеньях.
Можно ли применять коллективную ответственность к таким категориям, как удаленные работники? Вполне. Сейчас на рынке существуют самые разные системы контроля фрилансеров. Например, телекоммуникационные операторы предлагают функцию отслеживания передвижения сотрудников с помощью мобильного телефона. В соответствии с законодательством система предполагает информирование сотрудника о том, что контроль введен, и работодатель может проверять местонахождение SIM-карты в служебном телефоне.
Думать, что при хорошем отношении к людям, соблюдении законодательства, своевременных выплатах и введении высоких зарплат, социальных бонусов, а также обеспечении сотрудников спецодеждой и питанием они непременно повысят планку своих требований, – это ошибка. Но такой подход ведет к тому, что люди становятся лояльными и работают в компании долго и достаточно эффективно.
Начать дискуссию