В условиях всеобщей глобализации и освоения новых рынков всегда актуальна проблема адаптации к региональной специфике - это касается и непосредственно бизнес-процессов, и не менее важных "идейных" аспектов, в том числе корпоративной культуры и HR-бренда. От того, насколько грамотно будет осуществляться синхронизация генеральной стратегии и ценностных установок в головных офисах и на местах, в конечном счете зависит успех всей кампании.
Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS (Россия/СНГ):
HR-стратегия корпорации повторяет ее основные принципы ведения бизнеса в целом. До недавних пор такие компании применяли один из двух методов — глобальный (использование единых, глобальных принципов ведения бизнеса в подразделениях всех стран) и локальный (каждый офис сам определяет свой путь, отчитываясь только за финансовый результат). В последние несколько лет все большую популярность набирает третий подход — глокализационный (think globally, act locally — сочетание глобального подхода в ключевых стратегических вопросах с локальным методом исполнения). Компания SAS Institute видит большие преимущества данного подхода, и HR-стратегия нашей корпорации сформулирована также на его принципах.
Основная задача при формировании глокализационной HR-стратегии состоит в том, чтобы правильно определить, что должно быть единым и контролироваться головным офисом, а что — отдано на откуп локальным HR-службам. Финансовые механизмы, включающие бюджет, компенсационную систему и отслеживание ключевых HR-факторов (прежде всего процента ротации и уровня удовлетворенности сотрудников), четко стандартизированы во всех локальных офисах корпорации. Головной офис также следит за тем, чтобы корпоративные ценности транслировались во всех региональных подразделениях.
Например, еще на ранних этапах работы SAS[1] ее создатель и совладелец Джим Гуднайт (Jim Goodnight) провозглаcил главной корпоративной ценностью компании ее сотрудников, создание оптимального баланcа между профессиональной деятельностью и личной жизнью (work-and-life balance). Он и сегодня убежден в том, что по-настоящему эффективным может быть только профессионально увлеченный и счастливый сотрудник, и результаты деятельности компании (38 лет непрерывного роста) подтверждают правильность такого подхода. Конечно, он соблюдается и в локальных офисах — мы просто не можем по-другому строить HR-политику в отношении сотрудников и заставлять их работать на износ.
Задачей штаб квартиры является наличие и реализация во всех региональных офисах определенных HR-инициатив, направленных на развитие персонала. В то же время зачастую локальные HR-службы свободны в выборе конкретного инструментария, при условии что он не противоречит основным HR-принципам компании.
В корпорации создана единая система грейдов и производственных функций, что позволяет быстро перемещать людей между различными офисами, четко понимая, каким набором знаний, навыков и компетенций обладает сотрудник. Подобная стандартизация позволяет очень эффективно использовать собственные ресурсы и не привлекать чужие в случае нехватки специалистов в одном офисе и избытке в другом, а также дает возможность сотрудникам приобрести международный опыт.
Одновременно локальные офисы могут адаптировать единую систему грейдов и производственных функций к своей организационной структуре, иногда учреждая весьма уникальные позиции и роли.
Каждый офис SAS обязан ежегодно проводить оценку персонала и формулировать для каждого сотрудника план развития, однако локальные офисы не ограничивают в выборе методик. Вместе с тем существуют ключевые компетенции, которым обязан соответствовать любой сотрудник на любой должности. Их у нас четыре: инновационное мышление (Innovative thinking), ориентация на результат (Result orientation), умение строить эффективные взаимоотношения (Building effective relationship), а главное — фокус на нуждах наших заказчиков (Customer focus).
Корпорация ежегодно разрабатывает и предлагает своим офисам большое количество внутренних тренингов, формирует рекомендации по обучению для производственных функций, однако определение плана обучения конкретного сотрудника является задачей локального офиса. Также региональные HR-департаменты вольны в привлечении местных поставщиков тренинговых услуг.
На откуп локальным офисам отдан рекрутинг. Мы считаем неэффективной работу в разных странах с одним и тем же рекрутинговым агентством — хотя бы потому, что его сотрудники могут обладать разной степенью компетенции и разными ресурсами. Если же рекрутинг локализован, компания может себе на благо использовать конкурентную среду.
Нам кажется подобное сочетание единых корпоративных стандартов и локального подхода в HR-политике очень удачным решением для рынка информационных технологий, что подтверждают наши финансовые успехи и высокий уровень удовлетворенности сотрудников. Что также немаловажно, это дает некую свободу действий и простор для творчества местным HR-менеджерам.
Анна Белкина, управляющий по развитию организации, ООО «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг»:
Понятие «бренд работодателя» — это производная от двух областей: управления человеческими ресурсами и маркетинга. Поэтому при поиске талантливых сотрудников никто не отменял основные принципы бренд-менеджмента. В условиях быстрого обмена данными и острой конкуренции на рынке наличие в компании высококвалифицированных и мотивированных профессионалов напрямую влияет на успех бизнеса. Чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, организации тщательно работают над построением своего бренда работодателя. Они дифференцируют себя внутри отрасли или на рынке труда в целом, рассказывают о тех преимуществах, которые потенциальные работники могут получить только у них.
«Филип Моррис Интернешнл» (ФМИ) в мире и аффилированные компании ФМИ в России уделяют серьезное внимание построению бренда работодателя. У нас богатая корпоративная культура с особым фокусом на идею организационного многообразия (diversity). Абсолютно у каждого сотрудника есть возможность расти профессионально и личностно, причем зачастую темпы этого роста существенно превышают среднестатистические. Кроме того, в рамках компании сотрудники имеют возможность перемещаться между различными рынками, что, в свою очередь, расширяет их кругозор, позволяя приобрести не только российский, но и зарубежный опыт.
Создание бренда работодателя начинается с глубокого изучения потребностей и предпочтений внешних кандидатов и сотрудников компании. Затем мы вырабатываем понимание региональной специфики, выстраиваем ключевые сообщения, формируем концепцию продвижения образа компании и определяем подходящие для этого инструменты. Пожалуй, это как раз те элементы, которые следует разрабатывать централизованно. Что же касается брендинга и использования отдельных инструментов по активации, то мы прислушиваемся к нашим региональным подразделениям и адаптируем процесс соответственно. Например, дизайн материалов для программы летних стажировок для студентов — это ответственность центрального офиса нашей компании. В то время как решение о том, на каких именно площадках мы общаемся со студентами и опытными профессионалами, какая механика при этом используется, производство раздаточных материалов, — все это полностью лежит на регионах.
При наличии региональной структуры управления в компании особенно важно выстраивать прозрачную коммуникацию с местными HR-командами. Как нам это удается? Мы постоянно на связи — будь то личные встречи или онлайн-общение, чтобы делиться опытом и обмениваться лучшими практиками. Это помогает нам своевременно отслеживать тенденции рынка, корректировать планы и бюджеты, делиться идеями и оставаться максимально эффективными.
Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:
Думая о выходах за пределы РФ, в КРОК интересовались странами с динамичными рынками — так нашим партнером стал турецкий системный интегратор NGN. В ходе аналитики от HR мы изучили трудовое законодательство Турции, особенности культуры труда в этой стране, нюансы бизнес-сообщества.
Интеграцию процессов HR мы начали сразу после принятия решения о партнерстве. За основу, конечно, приняли систему управления персоналом, которая успешно работает в КРОК. При этом мы избегали радикальных мер — не внедряли те или иные процессы, а предлагали их, подробно рассказывая и показывая, как они работают. Например, наша система оценки сотрудников показалась коллегам из Турции эффективной. Мы отправили послов, которые являются носителями знаний и прямыми пользователями, — HR и линейных руководителей. Они не только подробно рассказали о системе мониторинга (процесса регулярной полугодовой оценки, итогов профессионального развития сотрудника и определения дальнейших ориентиров развития в компании), но и провели вместе с турецкими коллегами эксперт-сессию.
Конечно, при этом учитывались особенности менталитета и бизнес-культуры Турции, о которых мы все еще продолжаем узнавать не только в общении с коллегами, но и у экспертов по межкультурным коммуникациям.
Их же привлекаем к решению одной из самых сложных задач — поиску основ для корпоративной культуры. Мы только в начале пути, но первые важные шаги сделаны: корпоративные ценности, трансформированные с учетом культурных особенностей, привнесены при помощи различных мероприятий в корпоративную культуру наших турецких партнеров.
Инна Анисимова, координатор проекта Employer Attractiveness в России, ООО «ЭсСиЭй Хайджин Продактс Раша» (SCA):
Что вы увидите, посетив офисы и фабрики компании SCA? Правильно, это ее уникальный логотип — символ бесконечности, улыбающиеся лица сотрудников, большие светлые помещения, удобную мебель, полки с продукцией и корпоративные журналы. Часто можно услышать от коллег, что в любом из офисов компании у них теряется ощущение присутствия культуры той или иной страны. За исключением, пожалуй, только языка общения. Как это стало возможным? Ответ простой — SCA уделяет огромное внимание корпоративной культуре.
Начав свою историю в 1929 году со слияния десяти компаний в одну группу, SCA прошла долгий путь становления и развития и стала ведущей мировой компанией в сфере гигиенических товаров и лесной промышленности, отличающейся активной и отмеченной наградами политикой в области бережного отношения к людям и природе. Основной ценностью для компании всегда были и есть ее сотрудники. Это также подтверждает высказывание действующего президента и исполнительного директора SCA Яна Йоханссона: «Мы инвестируем в людей, а не в оборудование». На протяжении долгих лет SCA успешно управляет культурными различиями стран, в которых ведет свой бизнес. Будь то Мексика, Канада, страны Европейского союза или Китай, вы не увидите различия в ключевых ценностях и принципах работы. Они едины и четко определены. С гордостью скажу, что у компании есть уникальная корпоративная культура. Наши ключевые ценности — уважение, совершенство, ответственность — объединяют 44 тысячи сотрудников по всему миру в достижении общих целей. Данное единообразие очень важно для поддержания репутации и корпоративного бренда компании. Единые политики и бизнес процессы, единые цели помогают развиваться бизнесу и производству, повышают технический уровень и качество продукции. Хотя нельзя упустить тот факт, что для анализа межкультурных особенностей и построения общей культуры необходимо время.
Единообразие политик компании не исключает свободы действий в выполнении поставленных задач. Каждый сотрудник SCA знает свою сферу деятельности и зоны ответственности, и система наших ценностей не подразумевает жесткий контроль, наоборот, она дает определенную свободу действий и способствует творческому решению поставленных задач. Реализация нестандартных идей в рамках своей зоны ответственности приносит сотруднику удовлетворение от проделанной работы. Менеджеры делают все возможное, чтобы передать лучшие практики и идеи в другие подразделения. Этот процесс дает толчок активному развитию сотрудников и компании в целом.
SCA продолжает развиваться, расширять свое присутствие на рынках, увеличивать чистую прибыль, повышать осведомленность о гигиене и гигиенической продукции. В октябре 2014 года в г. Аликанте стартовала парусная регата Volvo Ocean Race, в которой компания выступает в роли спонсора единственной женской команды. Участие в таком масштабном проекте представляет собой уникальную возможность заявить о корпоративном бренде компании и укрепить связь с ее торговыми марками.
Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:
HR-бренд как некая основа, генеральная линия, безусловно, должен исходить от головного офиса. Это тем более необходимо, что помогает решить вопрос социокультурного многообразия, который в транснациональных компаниях является одним из приоритетных. А вот его адаптация — зона ответственности локальных офисов. Именно адаптация, а не изменение, не изобретение чего-то нового, не калькирование. Важно оставить суть, но при этом учесть менталитет страны, условия работы в данной местности (области, городе), потому что это тоже оказывает влияние на HR-бренд, сложившийся стиль общения.
В последнее время широко обсуждается вопрос смены HR-бренда с целью получения большей финансовой выгоды. Таким образом, по мнению некоторых специалистов, возможно усилить или, наоборот, ослабить процессы, идущие в компании. Кейсы довольно любопытные, но я все же против революционных шагов. Смена элит на уровне стран, как показывает история, дает прямо противоположный эффект. Компания — это маленькая страна, поэтому такие резкие эксперименты могут привести к потере уже существующих позиций (и такие примеры нам, увы, известны).
Сергей Владимирович Мущенко, генеральный директор ООО «ВЕГ СНГ» (официального представительства корпорации WEG):
Наша компания как раз является одной из крупнейших промышленных транснациональных корпораций, и, создавая представительство в России, мы решали задачу внедрения общекорпоративных стандартов WEG в сфере HR-политики, подведения к единому бренду, позиционированию нашей компании на глобальном и региональных рынках. Мы одни из лидеров мирового рынка, и сотрудники любого регионального представительства или филиала должны осознавать этот статус. С этой точки зрения месторасположение офиса в столицах, крупных городах или же на периферии не имеет принципиального значения — все сотрудники являются частью глобальной команды и должны соответствовать ее требованиям. У нас ведется активное сотрудничество представительств и филиалов WEG в различных странах, многие сотрудники проводят значительное количество времени в командировках и видят, как работают их коллеги за рубежом, понимают глобальность задач, которые мы решаем, мыслят себя частью этого целого.
Безусловно, всегда есть региональная специфика, в частности, работа в нашей штаб-квартире в Бразилии во многом отличается от того, как мы работаем в России. Свобода есть, но она не должна нарушать основные принципы компании. Мы можем реализовывать любые собственные инициативы в рамках общепринятых ценностей WEG. На самом деле это достаточно широкие рамки, которые позволяют строить эффективные модели работы HR-подразделений, разрабатывать собственные системы мотивации, формировать необходимое штатное расписание и многое другое.
Дарья Кирпо, HR-бренд-менеджер Veeam Software:
Для глобальных корпораций важно правильно выделить те составляющие HR-бренда, которые являются наиболее значимыми для бизнеса, и акцентировать на них внимание на уровне всей компании.
Как правило, в основе сильной, успешной компании лежат ценности, ориентируясь на которые она достигает своих результатов. Это принципы работы, которые обычно исходят от владельцев и которыми они руководствуются, развивая свой бизнес. Такие ценностные ориентиры должны быть понятны сотрудникам, в каких бы территориальных подразделениях компании они ни работали, какими бы культурными особенностями ни выделялись. Поэтому важно именно на общекорпоративном уровне выработать единую информационную стратегию в отношении ценностей. Важно доносить всем сотрудникам, какой тип работника поощряется в компании, какие отношения в коллективе приветствуются и как можно работать эффективнее. Если подход к таким базовым принципам организации, как ценности, не будет носить универсальный характер, то, скорее всего, это повлияет на эффективность работы разных территориальных подразделений. Одни, например, будут ценить скорость принятия решений, другие — их аналитическую обоснованность.
Конечно, есть моменты, которые не могут не влиять на HR-политики в каждой конкретной локации. Многое зависит от бизнес-задач в конкретном регионе, которые в любом случае являются ориентиром для HR. Так, например, если в одной стране компания активно расширяется за счет сотрудников поколения Y, а в другой прирастает за счет поколения X, то, согласитесь, и выстраивать работу с персоналом нужно по-разному.
Вероника Шатрова, эксперт по трудовому законодательству и главный редактор кадровой справочной системы «Система Кадры»:
Чтобы создать для транснациональной компании узнаваемый по всему миру HR-бренд, ей необходим общий корпоративный стержень, который объединит представительства разных стран в единый слаженный механизм и закрепит в сознании сотрудников, а также клиентов-покупателей единое представление о компании. При этом важно учесть тот факт, что каждая стран, город имеют свои особенности бизнес-среды, рынка труда, менталитета сотрудников, которые напрямую влияют на HR-политику и инструменты управления.
Для решения данной задачи необходимо разработать единые стандарты, унифицированные правила, корпоративные принципы, которые были бы применимы во всех регионах присутствия компании, при этом четко выделить зоны самостоятельного HR-управления.
Насколько данные единые стандарты будут строги и масштабны (охватывать все HR-направления), зависит от изначальной позиции материнской компании — выбранной стратегии управления персоналом. Так, например, можно ставить во главе компаний в разных странах менеджеров, воспитанных в материнской компании, которые будут в приоритет ставить HR-политику «головы» без права принимать ключевые решения. Либо, наоборот, отдать бразды правления местным представителям компаний с правом самостоятельно выбирать способы управления персоналом и организацией в целом. С материнской же компанией их будет связывать только имя (реклама) и общий товар/услуги.
Но наибольшей популярностью сейчас пользуют третий подход, когда разработка и внедрение интегрированной HR-стратегии происходит на глобальном уровне, при этом данную стратегию во всех компаниях реализует группа специально подготовленных менеджеров и специалистов из разных стран. Что касается сотрудников, то вне зависимости от страны в них развивают универсальные корпоративные компетенции и уровень лояльности.
Каждый из данных подходов имеет свои плюсы и минусы, но последний зарекомендовал себя как наиболее эффективный. Связанно это с тем, что реализовать проекты материнской компании в разных странах проще под руководством специально созданной группы «международников» — менеджеров и специалистов из разных стран, воспитанных в единой атмосфере. Они могут, сохраняя корпоративные ценности и принципы работы с персоналом, учесть специфику и менталитет сотрудников своего государства, поделиться навыками и разработками, эффективными инструментами управления персоналом.
Ведь во время быстрых перемен и глобализации важно иметь возможность быстро осваивать и транслировать по всей сети компании эффективные современные управленческие новинки. Именно умение быстро внедрять нестандартные идеи и интересные решения в области управления персоналом помогает поддерживать единый корпоративный дух и создавать единый HR-бренд. При этом особое внимание необходимо уделять менталитету сотрудников каждой станы, так как их особенности напрямую влияют на инструменты мотивирования, развития, оценки и обучения.
Лариса Райкова, генеральный директор «Центра цветочной терапии Баха», официального дистрибьютера британского препарата от стресса «Рескью Ремеди» в России:
Прежде всего, вопрос единого бренда — это вопрос одинакового позиционирования продукции в разных странах и регионах. Наша продукция «Рескью Ремеди» (натуральный препарат от стресса) представлена в Великобритании, США, Канаде, Австралии, Европе, Японии и уже более 20 лет — в России.
Сложность в том, что в разных регионах мира различный менталитет, конъюнктура рынка и финансовые возможности граждан: где-то ценят гомеопатию, где-то нет; где-то лечат нервы с помощью психологии, где-то массажем, а где-то серьезными антидепрессантами. Цветовые ассоциации, лояльность потребителя — везде все по-разному, отсюда и данность, что в каждой стране преимущества одного и того же препарата разные! И это правильно с точки зрения бизнеса на конкретном региональном рынке. Поэтому мы «завязаны» только на фирменном стиле продукции, в остальном же у нас руки свободны. Если сравнивать результаты нашего препарата в России и других странах, то у нас рост значительно больше как раз за счет того, что мы сами выбирает позиционирование (свой сайт, слоган, каналы продвижения).
К примеру, в Британии актуально продвижение через бизнес-соцмедиа, такие как LinkedIn, или вот Facebook запустил сейчас свой проект. В азиатском регионе очень хорошо работают промоакции и различные флешмобы с участием продуктовой линейки «Рескью Ремеди». Что качается каналов продвижения в России, наш опыт показывает что сегодняшний потребитель, особенно на рынке лекарственных препаратов, тщательно подходит к изучению продукта, рекомендаций и отзывов. Основные источники этой информации находятся, конечно же, в Сети, на тематических порталах и форумах. Но чтобы эффективно использовать каналы онлайн-продвижения, необходимо иметь блестящий продукт и широкую географию точек продаж. Этим мы гарантируем себе положительный результат и лояльность потребителей на отечественном рынке.
Любовь Корпачева, директор по персоналу, хедхантинговая компания «Агентство Контакт»:
Стратегические политики должны быть, конечно, федерального характера и значения, а вот инструменты их воплощения в жизнь — локальными. Необходимо обязательно учитывать ментальность региона, так как мотивация и ценностные установки зависят именно от региональной составляющей, национальных, религиозных, социально-культурных пластов, в которых существует человек.
[1] SAS — самая крупная в мире частная софтверная компания, лидер в области бизнес-аналитики.
Комментарии
1