«Я провожу тренинги 12 лет, и вот что вам скажу: есть много других способов развивать навыки и черпать знания. Более того, в ряде случаев они даже эффективнее тренингов». Антон Краснобабцев рассказывает, как планы индивидуального развития сотрудников помогают пережить кризис. Итак, «ПИР» во время чумы.
Работать с эффективностью — недорого?
Кризис требует от компании изменений, повышения ее эффективности. Теперь приходится больше и скорее продавать, качественнее обслуживать, быстрее принимать решения, эффективнее руководить... Для этого исполнителям и руководителям нужно приобретать новые навыки и улучшать те, что уже освоены.
И тут происходит столкновение с суровой реальностью: на дополнительное обучение, тем более в кризис, денег в бюджете нет. А всегда ли они нужны? Только ли дорогостоящими тренингами решается эта проблема? Мой ответ — нет.
Нетренинговое развитие
Я провожу тренинги 12 лет, и вот что вам скажу: есть много других способов развивать навыки и черпать знания. Более того, в ряде случаев они даже эффективнее тренингов. Кроме того — очень хорошо дополняют последние, увеличивая их эффективность.
Самообучение
Самый нехитрый вариант, когда нужны новые знания, — учиться самостоятельно. За считаные минуты в Интернете отыскивается материал практически на любую тему — от техники холодных звонов до ускоренного разведения орхидей. И это будут не только подробные письменные руководства, но и видео.
Наблюдение за специалистом
Если рядом есть человек, обладающий нужным навыком, то он может стать отличным наглядным пособием, причем на 100 % практическим. Посмотреть на действия коллеги в рабочей среде, получить объяснение и консультацию, попробовать сделать что‑то вместе — так профессионал, даже и без преподавательского таланта, превращается в наставника.
В компании нет эксперта? А если «напроситься» на стажировку к внешнему — возможно, даже бесплатно или за символические деньги.
Разбор работы ученика
Обладатель нужных навыков также очень полезен, чтобы оценить прогресс и задать направление дальнейшего развития. Наблюдая и раскладывая работу «ученика» по полочкам, он оказывает тому неоценимую услугу: указывает на ошибки, как их исправить и делится «фишками».
Если работу не получается наблюдать непосредственно, то для разбора можно использовать аудио‑ и видеозаписи. Иногда для получения ценной обратной связи достаточно и словесного описания: типа «я сделал так‑то — вышло вот это, тогда я сделал то‑то».
Я уверен, что любому специалисту, работающему с людьми, квалифицированная обратная связь нужна регулярно, хотя бы раз в полгода.
Особенно важна такая обратная связь после тренингов, самообучения или перенятия опыта. Очень трудно взглянуть на себя со стороны, из‑за чего часто кажется, что мы все делаем верно, по технологии, хотя на самом деле упускаем массу неочевидных, но значимых деталей.
В активных продажах это настолько важно, что почти незаменимой стала практика «двойных визитов», или полевого сопровождения, когда вместе с торговым представителем по точкам отправляется наставник — для разбора работы новичка.
Развитие во время работы
На тренинге, при самостоятельном изучении материала, при перенятии опыта или получении обратной связи человек приобретает информацию не столько к размышлению, сколько к применению. Алгоритмы, эффективные приемы, «фишки» — все это нужно вводить в свою работу.
Для этого необходимо определить, каких рабочие ситуации позволят нам развивать каждое из умений и как именно.
Например, мы прочитали материал по тайм‑менеджменту и решили отработать расстановку приоритетов по матрице Эйзенхауэра.
-
Будем это делать, во‑первых, в конце каждого рабочего дня, а во‑вторых, всякий раз при поступлении новой задачи.
-
Как именно: составлять (дополнять) список задач, расписывать их по квадратам матрицы Эйзенхауэра, и в течение дня делать сначала задачи из первого квадрата, затем «стейки» из второго и так далее.
* * *
Развитие в процессе работы — практически единственный путь, позволяющий выработать навыки, и более эффективный в этом, чем тренинг. Удобство его в том, что для отработки навыков не нужны никакие ресурсы, кроме рабочих ситуаций.
Но что делать, если этих самых ситуаций нет? Например, как развивать навыки лидерства специалисту кадрового резерва? Ведь ему, скорее всего, пока не приходится кем‑то руководить!
«Специальные проекты»
Можно создать другие рабочие ситуации! Это задачи, выходящие за пределы обычных обязанностей, например:
-
чтобы развить лидерские качества, нужно побыть для кого‑то наставником или возглавить рабочую группу проекта;
-
чтобы развить навыки переговоров — выйти на встречу с новым, более сложным типом клиентов (например, с первыми лицами);
-
чтобы развить навыки презентации — подготовить и провести для коллег небольшой тренинг на эту тему.
План развития
Определяем цели развития
Системный план развития начинается с целей развития, которые называют ситуации, в которых нужно повысить эффективность; задают направление улучшений; мотивируют сотрудника.
Есть два основных подхода к постановке целей развития.
-
Достижение показателей эффективности, например:
-
Повысить конверсию звонков во встречи до 20 % к 1 июня.
-
Выполнить план продаж доп. оборудования за май на 100 %.
-
Повысить скорость печати до 200 знаков в минуту к 1 июля.
-
Прийти к среднему размеру предоставляемых скидок, не превышающему 5 % объема продаж за май 2015 года.
-
Достижение качественных изменений в работе, например:
-
Научиться эффективно работать с возражениями по цене к 1 июля.
-
Научиться использовать индивидуальный мотивационный подход к каждому подчиненному до 1 сентября 2015 года.
-
Научиться держать внимание аудитории в течение 30 минут во время выступления к 1 июня.
У каждого подхода — свои плюсы. В случае с первым — развитие легче контролировать, а второй не дает забыть о его сути.
Всю работу с планом развития важно «продать» сотруднику, чтобы он понимал, зачем ему все это и почему действовать нужно именно так. Такое понимание повышает инициативность и ответственность сотрудника, избавляет его руководителя от необходимости «воспитательных бесед» и излишнего контроля.
* * *
Итак, инструменты и цели определены, теперь нужно создать план развития, который их задействует.
Составляем план мероприятий с точками контроля
Безусловно, необходимо делать это совместно с сотрудником, чтобы тот был соавтором плана, и выбранные действия были реалистичными и продуктивными с его точки зрения.
Для плана по каждой цели можно использовать бланк следующего вида.
|
Цель развития № 1. Научиться работать с возражениями по цене до 1 июля |
||
|---|---|---|
|
Способ |
Действия |
Срок |
|
Самообучение |
Найти и изучить материалы по работе с возражениями по цене и составить конспект методов. |
20 апреля — 12 мая |
|
Перенятие опыта |
Три выезда со специалистом Иваном на переговоры с клиентом. Обсуждение с Иваном итогов каждой совместной встречи. Составить перечень основных аргументов, которые использует Иван для работы с возражениями по цене. |
20 апреля — 20 мая |
|
Развитие во время работы |
Использовать самостоятельно изученные методы (из конспекта) и аргументы Ивана (из перечня) во время переговоров с клиентами. |
20 мая — 1 июля |
|
Обратная связь |
На двойном визите получить от руководителя обратную связь по моей работе с ценовыми возражениями. |
1 июня — 1 июля (не менее 2 раз) |
Отслеживаем прогресс и двигаемся дальше
Периодически, например, раз в месяц, встречайтесь с сотрудником для обсуждения прогресса, улучшения плана и постановки новых целей развития.
Такой подход приучает сотрудника к ответственности за свое развитие и дает лучшие результаты, чем эпизодические тренинги.
Начать дискуссию