Василий Зотков, директор по корпоративному развитию группы Астерос.
Ответственность за результат. Как вы оцениваете это качество в массе работ?
— Я считаю, что это одно из ключевых качеств для любого работодателя, для любого сотрудника. Ответственность за результат — это то, ради чего работает бизнес, без чего бизнес существовать не может. Если все работают ради процесса, то рано или поздно бизнес заканчивается. И с точки зрения работника, и с точки зрения компании ответственность за результат — это ключевой показатель того, насколько компания эффективна.
Как вы определяете — кто из сотрудников ответственен за результат, а кто — нет?
— Чтобы была какая-то ответственность, мы должны договориться о том результате, которого мы хотим достичь, а если этого не произошло, то дальше спрашивать с кого-то что-то невозможно. Ты не можешь спросить с сотрудника за то, о чем вы не договорились. Точнее, спросить можно, но это не совсем корректно по отношению к нему. Есть некий набор полномочий, которыми сотрудник должен обладать, чтобы этого результата быть в состоянии достичь. И при этом условии можно дальше говорить: если результат достигнут, то та ответственность, которую нес сотрудник, она себя реализовала.
«Кто это сделал?!» Как вы думаете, откуда у нас страх признания своих ошибок?
— Мне кажется, все наши страхи родом из детства. Большинство из нас росло в ситуации, когда если ты что-то сделал нехорошее, то тебе обязательно за это воздастся.
Причем воздастся не всегда справедливо, иногда уровень воздаяния неадекватен тому поступку, который ты совершил. Это потом перерастает в боязнь брать на себя ответственность за что-то, боязнь не соответствовать, боязнь не сделать того, что ты кому-то пообещал.
Если вы видите, что ваш сотрудник боится признать свою ошибку, как вы с этим боретесь и боретесь ли?
— Здесь вопрос: для чего это нужно, для чего сотрудник должен признать свою ошибку? Если цель в том, чтобы поругать его и сказать «больше так не делай», то со взрослыми людьми это работает плохо. Потому что любая негативная оценка деятельности она, скорее, демотивирует, чем мотивирует. Любой разговор про ошибки должен идти в плоскости положительной мотивации. То есть не цель наказать и сказать, что ты сделал плохо, а цель -спросить, что не хватило, чтобы сделал лучше. Когда ты подходишь к этому через развитие и возможность человеку помочь, это работает лучше на достижения.
Вы применяли это на практике? Насколько это результативно?
— На моей практике позитивная мотивация работает в разы лучше, чем негативная, потому что она долгосрочная.
Негативная мотивация работает в краткосрочном периоде, когда тебе нужно, условно говоря, сдать объект за две недели, и тогда тебе не важно, останутся после этого с тобой люди или нет. Ты выходишь на стройку и материшь всех направо и налево. И это работает, ты можешь добиться таким способом результата, но в краткосрочном периоде, понимая, что на новый объект ты с этими людьми можешь не пойти. Потому что если это долгосрочно, игра в долгую, когда это команда разработчиков, условно говоря, ключевого приложения части какого-нибудь бизнеса, и ты понимаешь, что эта команда этим продуктом занимается и она уникальна на рынке, то кричать на них и говорить, что вы ничего не понимаете, можно, но один раз. Далее просто команда снимется и уйдет. Потому что у людей высококвалифицированных и отвечающих за то, что они делают, мотивация долгосрочная, она как раз на достижение чего-то и на позитив.
Как не пугать менеджера обилием ответственности и строгостью? Как найти эту золотую середину?
— Здесь каждый руководитель самостоятельно определяет ту границу, за которую он готов идти или не идти с точки зрения ответственности. Потому что принятие ответственности — это всегда риск, и оценка риска — это ключевое качество менеджера при принятии решения. Уровень руководителя отличается тем, насколько большой риск он готов на себя принять, чтобы потом за него ответить.
Если менеджер не готов брать на себя ответственность и рисковать, ему вообще не стоит быть менеджером. Насколько вы согласны с этим высказыванием?
— Управления без ответственности не бывает, и с этой точки зрения любой руководитель не может управлять, если он не берет на себя ответственность.
Объем ответственности — это функция от наличия полномочий, наличия ресурсов и внутренней готовности человека, уверенности в своих силах и в том, что он может сделать. Безусловно, любой менеджер должен быть готов к тому, чтобы взять на себя ответственность.
Как объяснить менеджеру, почему он должен взять на себя ответственность?
— В любом бизнесе, как уже говорилось ранее, результат без ответственности невозможен. Соответственно, если ты хочешь добиться результата, ты берешь на себя определенную ответственность. С любым руководителем разговор идет о простых вещах, о некоем результате, которого он должен добиться, или неких целях, которых он должен достичь. А, собственно, что ему за это будет, если он этого достигнет и если он этого не достигнет?
Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение: суперспециалисту, но ленивому и забывающему что-либо сделать, или специалисту так себе, но ответственному и трудолюбивому?
— Здесь у любого решения есть свои плюсы и минусы. Если выбирать первую опцию — суперпрофессионал, то к нему нужно подбирать команду, которая будет компенсировать те недостатки, которые у него есть. И тогда эта команда может быть эффективной.
А в ситуации, когда это невозможно сделать, я, соответственно, возьму человека трудолюбивого, и у меня тогда будет какая-то стабильность и ожидания с точки зрения результата. Потому что в любом управлении оценка рисков и понимание вероятности достижения какой-то цели крайне важны, чтобы этим процессом как-то управлять.
Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и продуманной системы контроля и ответственности за его результат?
— Вся наша производственная деятельность, по сути, является проектной, у нас достаточно эффективно налажена эта система. Есть процесс по тому, как мы входим в проекты, как мы организуем команду проектную на самых ранних стадиях, когда мы только начинаем продавать проект или вести с заказчиком дискуссию о том, что можно сделать.
Уже на этом этапе важно сформировать команду, которая будет отвечать за результат проекта, и договориться об оценке того, к чему мы должны прийти. Будь то сумма выручки, будь то качественные показатели по времени, по срокам и т. д. И как только мы об этом договорились, второй ключевой элемент этой системы — контроль. У нас есть специальный исполнительный комитет, на котором ведется мониторинг всех проектов, которые находятся у нас и в пресейле, и в реализации. И мониторится там экономика проектов, план, график исполнения по срокам и ключевые риски.
И вот когда все выстроено в целостную систему, которая позволяет в любой момент времени по любому из проектов понимать, где мы находимся, это и есть автоматизированная система, которая эти риски мониторит. То есть если мы закупаем оборудование, превышающее наш бюджет, загорается предупреждающий значок, предлагающий подумать, нужно нам это оборудование или стоит поискать аналоги. При наличии такой системы этим процессом можно эффективно управлять.
В госкомпаниях контроль обычно зашкаливает, за каждым контролем стоит фильтр. В частных же компаниях не всегда могут использовать такие системы. Как вы думаете, что об этом думает себестоимость контроля, стоит ли овчинка выделки?
— Это зависит от отрасли, в которой компания работает. В высокорисковых отраслях, на непрерывном производстве, безусловно, уровень контроля риска и мониторинга такого рода рисков должен быть повышенным. А если мы говорим про какой-то регулярный бизнес, IT-бизнес, поставочный или дистрибуция, то здесь должен быть умеренный уровень контроля. Как оценить его себестоимость, вопрос крайне тривиальный.
Здесь основной вопрос на кончиках пальцев — если какую-то часть времени сотрудники начинают тратить на оценку уровня контроля вместо того, чтобы заниматься производительной деятельностью, то это проявляется в конечных результатах работы.
В России топов обычно увольняют без огласки, между тем за рубежом случаются громкие истории. Какие из них вам вспоминаются, можно ли какие-то уроки из этого извлечь?
— Из мировой практики можно вспомнить увольнение Стива Джобса в 1985 году из Apple. Уроки сложно извлекать, потому что сор из избы выносится крайне в ограниченном объеме, и о реальных причинах увольнения говорить сложно.
Оценивать работу того или иного человека, не владея информацией, тоже дело неблагодарное.
Я на своей практике знал несколько случаев, когда увольняли топов по причинам, которые не сильно зависели от эффективности их работы, просто где-то это была политическая история, где-то нужно было прикрыть какие-то вещи, которые были сделаны руководителями до них.
Что важно с точки зрения увольнения топов — так это быть честным внутри компании для понимания тех, кто остается, почему это происходит.
Как распределять ответственность? На всю команду или на руководителя, и с кого в таком случае спрашивать результат?
— В моем понимании ответственность за команду все равно несет руководитель. Здесь все определяется областью, в которой эта команда работает. Если это более или менее формализованный процесс, который можно оценить с помощью промежуточных результатов и оценить вклад каждого участника команды в этот результат, тогда можно сделать систему, которая позволит распределить ответственность между участниками и поставить каждому цель.
Программисты не очень любят наказания. Ответственны ли они? Как стоит с ними работать, кто ответственен за результат?
— Программисты — это действительно нетривиальная категория, поскольку они люди творческие. При этом принцип действия ответственности такой же, как для всех работников.
Часто ли приходилось сталкиваться с тем, что они не выполняли свою работу в срок?
— Люди все разные, и есть два типа доминиру-ющей мотивации. Мотивация на избежание наказания и мотивация на достижение.
Правильно понять, какой из этих принципов доминирующий, — это ключ к успеху, чтобы добиваться от человека максимума. Кто-то будет стараться, чтобы не потерпеть фиаско, — для него это смерти подобно, и через вот эти тонкие механизмы внутренней мотивации можно процесс регулировать. Для кого-то важно, что его прилюдно похвалили, и это заряжает человека внутренней энергией, которая помогает достичь результатов.
Возьмете ли вы к себе работать человека, который когда-то напортачил?
— Зависит от того, в какой мере и что конкретно человек сделал не так. Я считаю, что каждый человек имеет право на ошибку, и это как раз задача руководителя — помогать сотруднику развиваться и делать меньше ошибок.
Если в целом с точки зрения личностных характеристик человек в состоянии добиваться нужных результатов, то я точно в команду его возьму.
Джим Рон говорил: «Если у вас в компании есть дурак, и вы его мотивируете, то вы получите мотивированного дурака». Насколько вы с этим согласны?
— В каких-то случаях это не так плохо. Не на всех позициях и не под каждую задачу нужно иметь человека семи пядей во лбу, иногда достаточно мотивированного дурака, который по инструкции выполняет возложенные на него обязанности.
Где интеллектуальная составляющая велика, где нужна самоорганизация, готовность предлагать нечто большее, чем просто выполнение формальных инструкций, там даже мотивированный дурак результата не даст.
Когда акционер берет на работу топа, который уже провалился в компании, начто он рассчитывает?
— Любой топ-руко-во-дитель — это человек, обладающий некими уникальными компетенциями и качествами, которые ему позволили добиться уровня топ-менеджера.
Крайне важно правильно встроить топ-ме-нед-жера, поставить его на правильную позицию, где его сильные качества будут востребованы в высшей мере. Потому что неуспех многих топов был связан с тем, что они были не на своей позиции, где их качества были востребованы недолжным образом либо они не встраивались просто в корпоративную культуру.
Есть люди, которые часто меняют место работы. Как вы к таким относитесь?
— С точки зрения топ-ме-нед-жера поменять 10 ком-па-ний за 10 лет это точно нехорошо, потому что только на вхождение в должность и акклиматизацию в новой компании у топа уходит от полугода до года. На свою производительность он выходит только после года работы. В моем понимании топ-менеджер, проработавший в компании менее трех лет, ничего показать в этой компании не может.
Здесь нужно обращать внимание на достижения, проектный опыт и общаться с теми коллегами, с которыми он взаимодействовал.
Основатель компании «Моторола» в 50 лет передал бразды правления своему сыну. Как вы думаете, как нужно воспитывать ответственность такого уровня в детях-сотрудниках?
— Любая ответственность воспитывается точно так же, как качается мускулатура. Через постепенное увеличение нагрузки человек становится в состоянии брать на себя большую ответственность. И когда у владельцев крупных компаний рождаются дети, их так же с детства начинают готовить к тому, что они когда-то будут заниматься семейным бизнесом. Они в этом растут, смотрят с малых лет, чем занимаются родители. И через вовлечение в решение каких-либо задач они понимают, как этот бизнес управляется, на каком уровне решения принимаются, и учатся отвечать за решение каких-то проблем.
А если мы говорим не о семейном бизнесе? У вас в компании есть сотрудник, в котором вы видите потенциал? Как вы его смотивируете на то, что он может занять высокий пост?
— Опять же проверяется через решение задач. Ты доверяешь человеку сделать что-то, сначала даешь задачу попроще — он тренируется, потом сложнее и сложнее. Через это как раз проверяется, какого уровня сложности задачи человек способен решать. Кто-то останавливается на уровне директора департамента, кто-то — на уровне начальника отдела, а кто-то в состоянии быть исполнительным директором или СЕО. Это зависит и от личностных качеств — насколько человек в состоянии коммуницировать и договариваться с людьми.
Есть мнение, что нужно давать человеку не ту задачу, которую он может выполнить, а чуть-чуть сложнее.
— Хороший способ стимулировать развитие сотрудника или руководителя — ставить задачу чуть более амбициозную, чем уровень, на котором он может ее решить.
Какие действия компании подрывают ответственность сотрудников?
— Непоследовательность. Когда компания непоследовательна в тех решениях, которые принимаются, и в их исполнении. Это создает ответную реакцию в виде готовности сотрудника отвечать за те или иные обещания, которые он дал по отношению к этой компании. Последовательность, как черта, может быть, честность. Это формирует некий уровень доверия, который служит базой для позитивной мотивации. Честность, справедливость, в том числе только справедливо принимаемые решения, только вознаграждения одного руководителя по отношению к другому воспринимаются как справедливые, это тоже может быть одним из факторов формирования ответственности.
В США есть такая практика разработки новых проектов, когда силами двух-трех независимых компаний создаются какие-то новшества. Ваше мнение о цене и издержках таких методов?
— Я считаю, что это хорошая практика, но она применима в крайне ограниченных объемах. Эта параллельная разработка оправдана, чтобы:
- не ошибиться;
- предложить рынку максимально востребованные опции и функциональность продукта.
Если мы говорим про разработку каких-то локальных продуктов, для которых рынок крайне ограниченный, то для таких продуктов вести параллельную разработку не всегда целесообразно. Принцип параллельной разработки может использоваться, на мой взгляд, практически в любой отрасли.
Что важно знать и учитывать при такой системе?
— Здесь нужно дать максимальную широту возможностей командам с точки зрения конечного результата.
Система направлена на то, чтобы рассмотреть разные концепции, которые могут быть одна успешнее другой с точки зрения функциональной направленности на разные сегменты рынка.
Здесь важно каждую из команд правильно направить на поиск того сегмента, который может дать полную отдачу. Этим процессом нужно управлять, понимая, в каком направлении движется каждая команда, и координируя ее, направляя в нужное русло.
Начать дискуссию