Среди множества эйчарских ограничений есть несколько неочевидных: руководители уверены, что как раз для этих‑то задач эйчар и предназначен! И ошибаются — полностью или отчасти. Таких ограничений мы насчитали семь.
1. Эйчар не избавит топ‑менеджмент от разработки HR‑стратегии
С разработкой HR‑стратегии не справится даже целый HR‑отдел. Более того, поручать ее создание исключительно эйчарам — типичная бизнес‑ошибка. Здесь нужна работа всего топ‑менеджмента с эйчарами вместе. В самых общих чертах она выглядит так:
- Проанализировать то, что уже есть, вычленить проблемы и слабые места HRM.
- Определить приоритеты, исходя из целей бизнеса (абстракции здесь не подойдут).
- Сформулировать цели и задачи, причем желательно измеримые, чтобы потом точно оценить результат. Больше Big Data, меньше гуманитарности.
В этой работе эйчары должны обеспечить технологическую и консультативную части. Однако место, где принимают ключевые решения, не HR‑отдел.
2. Эйчар не избавит линейных менеджеров от работы с сотрудниками
Иногда руководство ожидает, что эйчар возьмет на себя всю возню с персоналом, а линейные менеджеры наконец‑то сосредоточатся на своих задачах.
Работа с сотрудниками — как раз одна из задач руководителя подразделения, потому он и называется руководителем. Он общается со своими работниками изо дня в день, мотивирует или демотивирует, поощряет и контролирует, учит и указывает на ошибки; от руководителя зависит рабочая атмосфера в подразделении. Эйчар не сделает за него эту работу ни при каких условиях.
Однако на HR‑отделе — технологическое решение управленческих задач, среди которых: подбор персонала, частичная адаптация (та ее часть, которая универсальна для всех работников), разработка мотивационных схем, выбор или разработка программы обучения (последние две задачи — в сотрудничестве с другими специалистами) и другие.
3. Эйчар не выстроит самостоятельно систему мотивации и удержания персонала
Мотивация и удержание — классические задачи HRM, но эйчар справится с ними только вместе с другими линейщиками и топ‑менеджерами. Им вместе придется вникать в проблемы и нюансы каждого отдела. Иначе получится нечто формальное, пригодное только для отчета, но работа компании от такой системы мотивации точно не станет эффективнее.
Выбор технологий и методик, частичная разработка программ мотивации и удержания — задача HR‑отдела. Он же обеспечивает коммуникации: объясняет, как все это работает, доносит информацию до линейщиков и сотрудников. А потом еще и анализирует результаты и предлагает, что и как исправить. Однако непосредственно исполнять программу в первую очередь руководству и линейным менеджерам.
4. Эйчар не создаст HR‑бренд компании
Уточним: не создаст в одиночку, силами HR‑отдела. Ни быстро, ни медленно. Потому что HR‑бренд — совсем не бренд, который создают эйчары. Это бренд компании как работодателя, отличный от ее потребительского бренда. Его развитие — задача сразу и для эйчаров, и для маркетологов, для линейщиков и топ‑менеджмента.
У эйчаров просто нет нужных компетенций для такой работы. Впрочем, маркетологам в одиночку тоже с этой задачей не справиться: здесь много специфики, и без консультаций с эйчарами им не обойтись. Поэтому разработка бренда работодателя — еще и проверка для всей компании: как подразделения умеют сотрудничать, умеют ли.
5. Эйчар не решит всех проблем с подбором персонала
Неожиданно, но это так. Подбор персонала — традиционная задача HR‑отдела. И все‑таки ответственность за нее лежит не только на эйчарах. Насколько быстро и хорошо идет в компании подбор, зависит от нескольких факторов: от умений и технологичности работы HR‑отдела, от адекватности требований и поведения линейных руководителей, а также от репутации компании на рынке труда.
До сих пор еще встречается такая установка: каковы бы ни были требования к кандидату, внутренний рекрутер обязан найти нужного человека — даже если пожелания совершенно сказочные. На сленге внешних рекрутеров вакансии с нереальными требованиями называют «дохлыми». С такими приходится сталкиваться и внутреннему рекрутеру. Дохлая вакансия, опрометчиво взятая в работу, неизбежно превращается в «висящую». Чтобы этого не произошло, эйчар (внутренний рекрутер) должен не только отлично знать подбор, но и уверенно чувствовать себя в роли эксперта: не брать вакансию бездумно, под козырек, а проанализировать нужный сегмент рынка труда, проконсультировать линейного руководителя и скорректировать его требования.
6. Эйчар не избавит компанию от дополнительных расходов на работу с персоналом
Опять облом — для части руководителей неожиданный. Нередко встречается такое: компания нанимает универсального эйчара (HR‑generalist), чтобы все HR‑расходы свести к его зарплате. Раз он универсал, то должен справиться и с подбором, и с обучением, и с оценкой, и со всем остальным. К сожалению, так не бывает. Если специалист грамотный, то сумеет хорошо наладить эти участки работы, сделать их эффективнее — и нужен он именно ради этого. Но свести HR‑бюджет к нулю или близко к тому все‑таки не удастся.
За некоторые направления — например, за подбор — он возьмется как исполнитель, на других выступит как координатор. Кое‑где потребуются субподрядчики, и расходы могут даже возрасти: на тот же подбор или обучение и оценку — если нужны методики, работать с которыми имеет право только сертифицированный специалист. Невозможно быть экспертом и отличным исполнителем во всем: результаты будут неровными или дилетантскими, и тогда под вопросом окажется профессионализм эйчара, его эффективность.
Аналогия: у компании есть свой IT‑отдел, но когда нужна разработка сайта, эту работу поручают веб‑студии, а не своим айтишникам (как правило, они занимаются совсем другими задачами).
7. Даже опытный эйчар не сделает работу с персоналом безупречной
Во‑первых, это зависит не только от него. Как мы уже выяснили ранее, ответственность с ним делят линейные менеджеры и руководство компании.
Во‑вторых, опыт эйчара — даже точь‑в‑точь такой, как хочется работодателю — не гарантирует безошибочной работы. HRM становится технологичнее, в отрасль пришли Big Data и другие технологии, которые помогают уйти от гуманитарности в сторону точности и предсказуемости. Но работа с людьми по‑прежнему требует нешаблонных решений, а человеческий фактор постоянно преподносит сюрпризы. Поэтому ошибки будут. Главное — быстро их отлавливать и исправлять.
С эйчаром действуют все те же правила, что и с другими специалистами: его опыт не нужно абсолютизировать, стопроцентного попадания не бывает почти никогда, так же как нет идентичных ситуаций и задач. Разумнее делать ставку на общую компетентность специалиста, совпадение его видения с видением руководства, и на потенциал: готов ли он развиваться, набирать и использовать новые знания, умеет ли учиться. Это самое важное. Если с этим проблема, опыт не спасет.
Итого получилось семь эйчарских «не» — как раз там, где руководители чаще всего ожидают от эйчара «да». И список еще, наверное, не полный. Что мы упустили? Какие есть нюансы? Приглашаем всех в комментарии.
Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/HR-manual-for-boss.html
Начать дискуссию