Пищевая цепь на рынке труда: крупные компании кормятся сотрудниками компаний поменьше и так далее. Кто виноват и что же делать? Автор размышляет на примере своей студии, регулярно поставляющей кадры «Яндексу» — против своей воли, разумеется. Полезно не только айтишникам, потому что проблема универсальная — как и намеченный план действий.
Кадровое агентство «Яндекса»
После того как Школа дизайна «Яндекса» объявила в прошлом году набор, она получила около 900 заявок. Были отобраны 30 слушателей. После сдачи «дипломного проекта» 15 студентам предложили работу, в их числе оказались и двое наших сотрудников.
Наша компания занимается веб‑инжинирингом. Благодаря специализации, мы обладаем сильной командой. Каждого сотрудника ищем от 3 до 6 месяцев. И год за годом сталкиваемся с проблемой переманивания лучших специалистов мейджорами (крупнейшими компаниями индустрии) — «Яндексом», Google, Mail.Ru Group и Parallels (и это только те, от кого пострадали мы сами).
Мы в шутку давно уже называем себя кадровым агентством «Яндекса». При численности персонала около 30 человек, ежегодно мы «поставляем» IT‑гигантам 2–3 сотрудников, притом что сами страдаем от кадрового дефицита. Сейчас, например, у нас открыто 6 вакансий. Мы бы и рады увеличить число рабочих мест на 20 %, но не можем найти подходящих специалистов.
С одной стороны, очень лестно осознавать, что нам удается отыскивать и выращивать талантливых ребят. С другой — мы тратим средства на их поиск, привлечение и развитие. Уверен, что руководители со мной согласятся: обидно терять сотрудника на пике формы, получая заявление об увольнении всего за две недели до того, как он покинет компанию.
С моим приятелем, тоже большим поклонником футбола, мы даже шутили: вот было бы здорово, если бы в бизнесе было как в футболе, где клубы выкупают контракт футболиста у другого клуба или ждут окончания его действия — тогда (и только тогда) игрок может перейти в другой клуб бесплатно.
И, казалось бы, мейджоры должны заботиться о том, чтобы мы — вынужденные выступать в роли их университетов — чувствовали себя хорошо и продолжали исправно снабжать их готовыми кадрами. Ведь если мы — «малыши» будем испытывать меньший дефицит кадров, то сможем готовить и больше специалистов.
Гиганты‑людоеды
Судя по пресс‑релизам, лидеры индустрии уже делают многое, чтобы повысить качество IT‑образования.
У «Яндекса» — целая образовательная программа не только для студентов, но и для школьников старших классов. Mail.Ru Group тесно сотрудничает с МГТУ им. Баумана, МГУ им М. В. Ломоносова и МФТИ. Похожие программы есть и у других мейджоров.
Однако даже сами IT‑гиганты не скрывают, что основная цель этой образовательной деятельности — контакт с талантливыми специалистами, которых потом можно пригласить на работу.
Когда я искренне радовался открытию Школы дизайна «Яндекса», мои коллеги крутили пальцем у виска. В итоге мы направили на обучение двух специалистов и... потеряли обоих. Получили ли мы или кто‑то из наших коллег‑конкурентов новых специалистов, прошедших обучение в ШДЯ? Мне такие факты неизвестны.
Ситуация осложняется и «картельным соглашением», которое заключили мейджоры несколько лет назад. «Яндекс», Parallels, Acronis, EPAM и «Лаборатория Касперского» договорились не переманивать специалистов друг у друга. Позднее к этому «пакту о ненападении» присоединилась и Mail.Ru Group.
Каждый год этим компаниям всем вместе требуется от 2000 до 3000 специалистов. Если они не переманивают их друг у друга, то где их находят? Правильно, в небольших технологических компаниях. В результате на рынке образуется своеобразный каннибализм: старшие обескровливают младших, не задумываясь о последствиях.
Что же делать владельцу небольшой компании?
1. Смириться.
Рост квалификации и амбиций сотрудников — нормальное явление. Работники «на всю жизнь» встречаются так же редко, как и клиенты на всю жизнь. Да, вы должны приложить все усилия к тому, чтобы сохранить ценные кадры, но и делать трагедию из их ухода не стоит.
2. Не можете предотвратить — запланируйте.
Вы пристально следите за притоком и оттоком клиентов, строите конверсионные воронки и точно знаете, сколько лидов приводят к нужному числу сделок. Вы планируете продажи, но почему тогда не планировать работу с кадрами?
Благодаря исследованию агентства Tagline «Кадры в Digital» мы узнали, что в среднем сотрудник живет на одном месте 2,5 года (кстати, в исследовании еще много интересных данных). Готовьтесь к уходу специалистов заранее — так, чтобы это не становилось для вас сюрпризом каждый раз. Сотрудники, работающие у вас дольше двух лет, в зоне риска.
3. Создайте корпоративный университет.
Поработайте над картой компетенций для каждой специальности. Планируйте развитие ваших специалистов. Формируйте базу знаний. Оплачивайте профессиональную литературу, периодику и курсы повышения квалификации для ваших людей.
Сегодняшние джуниоры через два года должны стать если не сеньорами, то хотя бы мидлами. Иначе когда уйдет очередной ведущий специалист, вам просто не кем будет его заменить.
4. Работайте с причинами миграции.
HR‑порталы говорят, что причин, из‑за которых люди начинают искать новое место работы, не так много:
- Стремление к увеличению дохода. Если вы не можете платить выше рынка, старайтесь платить хотя бы по рынку или немногим ниже.
- Осознание значимости собственного труда. Никому не хочется делать сайты для ООО «Пупкин и партнеры». Все хотят работать над узнаваемыми проектами, которыми можно будет похвастать перед друзьями и семьей. Старайтесь привлекать известных заказчиков, беритесь за интересные проекты. Не забывайте рассказывать команде о результатах, к которым привел ваш совместный труд — об этом хорошо знаете вы, но далеко не факт, что и ваша команда.
- Желание работать без неприятностей и нервотрепки. Следите за атмосферой в команде. Мы на работе 2/3 светового дня, и приятнее проводить это время в дружеской конструктивной атмосфере.
- Комфортное рабочее место. Наша отрасль особенно избалована этим. В офисах «Яндекса» действительно «найдется все» — от игровых приставок до массажных кабинетов. Обеспечьте сотрудникам доступный вам уровень комфорта: удобные кресла, хорошие мониторы, кухня, комната отдыха с диваном, на котором можно поваляться, — все это не потребует гигантских вложений, но заметно улучшит настроение.
- Потребность в продвижении по службе. Если вы не оцените инициативного, ответственного и эффективного сотрудника, его оценит кто‑нибудь другой. Хотя, признаюсь, в моей практике были и случаи, когда люди увольнялись, стремясь избавиться от руководящей работы и вернуться к линейной должности.
- Престиж компании. Многие люди честолюбивы и амбициозны. Мы хотим быть причастны к чему‑то большему. Даже если рейтинги и индекс цитирования компании ничего не значат для вас, то не стоит думать, что амбиции ваших сотрудников столь же скромны. Стремитесь к тому, чтобы стать лучшей компанией в городе, затем — в районе, округе и, кто знает, может быть, и в стране!
5. Проводите прощальное собеседование.
Увольняющиеся сотрудники, если вам удалось сохранить с ними добрые отношения — ценнейший источник информации.
Обязательно поговорите с человеком, который работает у вас последние дни. Ему нечего терять, поэтому он, скорее всего, искренне расскажет вам о причинах своего ухода и о том, что можно улучшить в компании. Возможно, благодаря этому прощальному интервью вы сохраните нескольких специалистов, которые подумывают уйти по тем же причинам.
6. Раскиньте сети.
В работе руководителя очень выручает нетворкинг — т. е. искусство обзаводиться связями, поддерживать их и умело использовать.
Когда в одной из социальных сетей я посетовал на уход одного из наших ключевых специалистов, свою помощь мне предложил сотрудник, уволившийся от нас 7–8 лет назад. Я очень ценю это и горжусь своими отношениями с бывшими коллегами.
Старайтесь расставаться с людьми по‑дружески. Тогда вероятность того, что бывшие сотрудники станут источником притока новых кандидатов, значительно повышается.
Мечты об антихедхантинге
Договор — это взаимные добровольные обязательства сторон. Трудовой договор не должен быть исключением. Уволить сотрудника в России (по крайней мере по закону) непросто.
У работодателя, решившего уволить сотрудника, возникает масса обязательств по отношению к увольняемому. Но в зеркальной ситуации, когда сотрудник досрочно разрывает трудовой договор, никаких обязанностей, кроме необходимости уведомить компанию за 2 недели, у сотрудника нет.
Было бы разумным упростить процедуру заключения срочных трудовых договоров (в настоящий момент заключать их проблематично) и установить ответственность сотрудника за досрочное увольнение без уважительной причины.
Кроме этого, в развитых странах давно действуют (и работают) пункты договора, запрещающие переманивание сотрудников — с ответственностью, исчисляемой в процентах от годового дохода специалиста.
Комментирует пресс‑служба «Яндекса»
Через академические программы «Яндекса» ежегодно проходит огромное количество специалистов, гораздо больше, чем нужно нам самим. И мы рады делиться: с 2007 года через наши программы прошли больше трех с половиной тысяч специалистов, из них в «Яндексе» работает примерно третья часть. Многие IT‑компании охотно берут наших выпускников, иногда в текстах вакансий для разработчиков можно увидеть, например: «...интересуют выпускники МГУ, МФТИ, ВШЭ или ШАД’а» [Школа анализа данных — двухлетние курсы для специалистов computer science (курсы по современной информатике. — Ред. HR‑Journal)]. Школа анализа данных за 8 лет работы выпустила 391 специалиста, в «Яндексе» работает половина из них. У Школы дизайна такое же соотношение: половина выпускников решила работать в «Яндексе», остальные ушли развивать индустрию в интересных для них проектах. В упомянутой истории специалисты сами решили поступать в Школу дизайна «Яндекса» и сами проявили интерес к работе у нас.
Комментирует HR‑Journal
С этой проблемой сталкиваются не только в диджитал, она типична для многих отраслей, и везде выглядит примерно одинаково: небольшие компании часто вынуждены экономить на оплате труда и брать перспективных, но «зеленых» — потому что они обходятся дешевле. Через некоторое время сотрудник уже не только перспективный, но и опытный, и обученный (силами компании), а потому стоит дороже. Сложность в том, что рост самой компании не успевает за ростом ее сотрудников. Тут‑то на охоту и выходят ведущие вендоры.
У проблемы есть два решения: управленческое и юридическое. О первом в статье отлично рассказано в лаконичных пяти пунктах. Основную ставку лучше делать именно на этот способ, хотя он трудоемкий, тогда как юридический, казалось бы, должен работать почти автоматически. Дело не только в том, что сложно найти юридически безупречные варианты, которые помогут компании удержать работника подольше. Например, если вы учили сотрудника за свой счет, и это были не краткосрочные программы типа тренинга или семинара, то пункт об отработке можно включить в трудовой договор. Там есть свои тонкости, но это законно.
Проблема в другом: даже если компания имеет законное право удерживать специалиста у себя еще пару‑тройку лет, но сам сотрудник уже мысленно «подал на развод», работать в полную силу он не будет. Ему уже не так интересны ваши проекты, он их перерос (или считает, что перерос). При желании сотрудник найдет уважительную причину, которая позволит обойти условие об отработке. Вывод только один: заботясь об обучении сотрудников, компания не должна забывать о собственном развитии, чтобы люди перерастали работодателя не так быстро. Продвинутый менеджмент не даст гарантий (у небольших компаний и гигантов слишком разный вес), и всех вы все равно не удержите, но шансы будут выше. — Полина Стрельцова, гл. редактор HR‑Journal
Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/anti-headhunting.html
Комментарии
1