Что делать, если директор взял в руководители новичка, а он не справляется?

В жизни организации время от времени случается, что высшее руководство «ставит не на ту лошадь». Действительно, на должность начальника отдела нередко назначают ведущего или опытного специалиста, который добросовестно и эффективно работает, проявляет лояльность к компании и обладает рядом привлекательных положительных черт.

Вместе с тем для специалиста продвижение связано с совершенно новым видом деятельности — управлением группой. Если до этого он использовал знания и умения, приобретенные в профессиональном учебном заведении или наработанные в ходе предыдущего опыта работы, то сейчас перед ним встают совершенно иные задачи. Как правило, на первых порах такому сотруднику в новой должности остро не хватает управленческих компетенций и инструментов.

Как избежать ошибочного назначения?

1. Взгляните на сотрудника иначе.

Посмотрите на работника не в роли специалиста, а в качестве будущего лидера коллектива. Для этого необходимо оценить 5 управленческих навыков кандидата и определить его профпригодность:

• Планирование как умение выстраивать долгосрочную перспективу и заглядывать за горизонт, а также наличие системного мышления, позволяющего просчитывать варианты развития событий. Если человек умеет учитывать прошлый опыт, оценивать текущую ситуацию и готов обсуждать будущее на месяцы и годы вперед, он умеет планировать.
• Наличие организационных способностей. Специалисту достаточно хорошо выполнять назначенную работу, в то время как руководитель должен уметь делегировать, вовлекать других людей в совместную деятельность и выделять приоритетные задачи.
• Мотивация как смыслообразование деятельности. Кандидат должен уметь вдохновлять людей на выполнение обязанностей и заряжать созидательной энергией. Если человек сам не фонтанирует и не искрится, то ему будет сложно «зажечь» других.
• Готовность транслировать изменения. Как вел себя человек при внедрении изменений: боялся или воодушевлялся, сопротивлялся или первым осваивал? Руководитель среднего звена служит проводником идей от вышестоящего начальства к рабочему коллективу. Именно он внедряет изменения на местах. Поэтому это должен быть человек, легко адаптирующийся к новым правилам игры.
• Умение контролировать и нести ответственность за коллективный результат. Если были допущены ошибки, то руководитель должен уметь так скорректировать выполнение задачи, чтобы они не повторялись.

Идеально, если специалист обладает всеми перечисленными характеристиками будущего управленца. Если же сотрудник не демонстрирует этих качеств, то будьте готовы, что их придется дополнительно прорабатывать, потому что иначе не будет эффективного руководства.

Кроме того, посмотрите, насколько человек демонстрирует эти качества относительно себя самого. Как он организует собственную деятельность? Как распределяет время и ресурсы? Замотивирован ли он идти вверх по карьерной лестнице? Насколько ответственен на своем участке? Ответы на эти вопросы дадут более полную картину о кандидате.

2.  Помогите ему войти в должность.

При назначении специалиста на руководящую должность часто помощь вышестоящего руководства начинается и заканчивается подписанием соответствующего распоряжения. Вчерашний рядовой сотрудник с понедельника выходит на работу в новой должности, и от него ждут эффективности и результативности.

По сути, в момент назначения человек испытывает стресс, на него наваливается много незнакомых обязанностей, он только-только нащупывает инструменты и организует свою деятельность.

Кроме того, возможны и проблемы со стороны коллектива: ведь вчера это был один из них, а сегодня этот же человек пытается командовать парадом.

Сотрудник, назначенный на руководящую должность, остро нуждается в поддержке организации. Помочь ему войти и освоиться в другой должности — в интересах компании.

В этой ситуации хорошо работает прием наставничества. Так, рекомендуется закрепить за новым руководителем более старшего и опытного сотрудника, который будет отвечать на вопросы и помогать ему на первых порах.

В организационной психологии разработаны специальные тренинги по развитию личной эффективности руководителей, есть специальные разделы по вхождению в должность и командообразованию.

Удачно работает прием, когда человек, перед выходом на работу в новом статусе, проходит подобное обучение. Курс может быть очным или дистанционным. В ходе тренинга слушатели не только получают теоретические знания, выполняют домашние практические задания, но и обретают достаточную уверенность в себе для исполнения новой роли в коллективе.

Что делать, если все равно не справляется?

Всегда менее затратно для организации тщательно отбирать кадры и своевременно обучать их перед назначением на руководящий пост.

Но все же случаются ситуации, когда многообещающая кандидатура из собственных специалистов не справляется с должностью.

Человек не тянет по организационным показателям, его не принимает коллектив, в конечном итоге он теряет мотивацию и пишет заявление об увольнении. Ошибочно сразу прощаться с сотрудником, оказавшимся в этом положении, ведь, возможно, это ценный эксперт.

Следует продумать, как вернуть организации хорошего специалиста в его лице и при этом обеспечить психологический комфорт и не испортить реноме в глазах коллектива.

Выходом из ситуации может оказаться создание некой почетной должности специально для несостоявшегося начальника отдела: назначить его куратором новичков, выделить на отдельный участок работы и тому подобное.