Как не нужно "запускать" проекты 1С

Описываю мою практику работы над проектами совместно с компаниями Франчайзи. И рекомендации по работе с такими проектами.

Предыстория:

Я работаю в достаточно большой Группе компаний, которая занимается и производством и реализацией собственной продукции. Устроился у нас руководитель проектов, которому руководство (самое высокое руководство) дало "зеленый свет" для запуска проектов. Сразу хочу сказать, что он никогда не занимался 1С, был успешный опыт запуска Axapta на нескольких заводах. Позиция нового руководителя была достаточно проста: содержать собственных программистов - дорого и не всегда эффективно, вот нанять компанию, в которой работают профессионалы и запустить быстро проект - вот это дело! И вот на волне этого позитивного заявления стартануло 2 проекта: на заводе и в торговой компании. Для внедрения привлекли не какие-то мелкие компании Франчайзи, а достаточно крупные и известные. Чем это закончилось для нас?

Кому адресована эта статья:

Кому предстоит первый раз работать с Франчайзи и у кого нет пока опыта в запуске больших проектов.

Некоторые уточнения:

Здесь я выражаю свою точку зрения. И смотрю я на эти проекты с позиции Заказчика. Позиция Франчайзи относительно результатов наверняка будет другой. Подключился к этим проектам уже на этапе запуска в эксплуатацию, когда проекты находились в достаточно плачевном состоянии. Имена Франчайзи я не буду называть. Т.к. не всегда важны имена, - а руководители проектов, как со стороны Франчайзи, так и со стороны Заказчика. Указывать компании, в которых запускались проекты тоже не имеет смысла, т.к. любая компания может повторить этот печальный опыт при стечении определенных обстоятельств.

Все гипертекстовые ссылки в этой статье ведут к открытию новых окон, чтобы не помешать чтению.

Проект 1. Внедрение системы управления складом (WMS)

Конфигурация: Управление складом

Срок подготовки проекта к запуску: 2 месяца.

Продолжительность проекта от начала до полноценной работы: 4 месяца.

Особенность проекта: WMS должна была обеспечить работу дистрибуционного и оптового склада с многоярусными стеллажами (5 и 6 уровней).

Какие главные ошибки Франчайзи: не умели работать с быстрооборачиваемыми складами и полагали, что накопленный опыт поможет запустить проект. Была предложена провальная схема работы: учитывала только обработку оптовых заказов. Также схема не соответствовала предоставленным сведениям овходящих, внутренних и исходящих товарных потоках. Не была учтена скорость работы штабелёров паллет. В итоге, предложенная Франчайзи схема работы выглядела так: каждый заказ клиента должен был обрабатываться отдельно и при отсутствии товара на нижнем ярусе необходимо было спускать паллету с верхних ярусов и поднимать обратно если на паллете оставался товар (для высвобождения места для спуска другой паллеты).

Какое решение сработало: организация области отбора товара со своевременной подпиткой с верхних ярусов.

Закончил ли Франчайзи проект: Нет, по причине несостоятельности предложить работающую схему.

Что получил Заказчик после проекта: склад запустили своими силами.

Что получил Франчайзи после проекта: узнал схему, которая была внедрена в новой версии продукта "Управление складом", переманил нашего работника (cтарший оператор WMS), который занимается проектами.

Был бы проект успешно закончен, если бы у Франчайзи было больше времени: Нет. Специально задал этот вопрос руководителю проекта со стороны Франчайзи после того как мы сами запустили проект. У Франчайзи не было такого опыта и специалисты в тот момент не были в состоянии предложить рабочую схему (сейчас уже в состоянии ).

Вывод: запускать проекты с Франчайзи, у которых есть опыт запуска аналогичных проектов. Если Франчайзи предлагает референс-визит на предприятие отдалённо похожее на Ваше, не соглашайтесь, ищите другого Франчайзи, у которого есть опыт с предприятими Вашего профиля. И само собой - очень хорошо нужно понимать чего хочешь и требовать выполнения этого от Франчайзи. Как самостоятельно преодолеть пропасть между пониманием и незнанием? Нанять стороннего по отношению к Франчайзи консультанта по предметной области, у которого есть успешный опыт запуска аналогичных проектов. Окупятся ли затраты на такого специалиста? Если четко поставить задачу специалисту - да.

Проект 2. Создание автоматизированной системы по управлению производством

Конфигурация: Управление производственным предприятием

Срок подготовки проекта к запуску Франчайзи: 9 месяцев (у Франчайзи времени было 3 месяца перед первым запуском и 6 месяцев перед вторым запуском).

Продолжительность проекта от начала до реального запуска: 2,5 года.

Особенности проекта. Необходим механизм планирования производства и потребностей в сырье. Движения сырья и готовой продукции должны выполняться в разрезе Серий (т.к. это пищевая промышленность и необходимо отслеживать из чего делается продукция, которую едят покупатели). Требуется постоянно отслеживать себестоимость производимой продукции.

Какие были ошибки Франчайзи: Проблема с качеством подготовки и проработки модели. Проблема с квалификацией программистов. Просчёты с оценкой трудоёмкости ввода документов. Ущербный подход к запуску проекта, когда консультанты приезжают 1 раз в неделю на 1-2 дня (мотивировали тем, что таким образом удешевляются проекты для Заказчиков, т.к. консультанты не просиживают у Заказчика. Теперь представляете какая каша из проектов может быть в голове консультантов).

Какое решение сработало: Поэтапный запуск проекта, а не все сразу: сначала запустили Зарплату, затем движения по складам, и только потом бухгалтерский и производственный учёт. Тщательная проверка абсолютно всех операций и сведение тестового месяца с сопоставленим полученных цифр в предыдущей системе. Ради справедливости стоит отметить, всё-таки удалось с Франчайзи запустить Зарплату (на это у Франчайзи еще хватило сил). И то, мне пришлось поломать схему работы Франчайзи, когда консультант приезжал на 1-2 дня на завод.

Закончил ли Франчайзи проект: Нет, по причине отсутствия кадровых ресурсов для работы над проектом и, вдобавок, прокачал на тот момент 90% бюджета.

Только ли Франчайзи виноват: Нет. Была и проблема с нашей стороны. Пытались автоматизировать неоптимальные бизнес-процессы. После оптимизации бизесс-процессов оказалось, что часть кода программистов Франчайзи можно выкинуть на свалку.

Был бы проект успешно закончен, если бы у Франчайзи было больше времени: Скорее Нет, чем да. Хоть консультанты и обладали хорошими знаниями и программистов можно было бы привлечь уровнем повыше (я не понимаю как можно внедрять коммерческие проекты и размещать в комментариях слово "говнокод" - извините, но так и было; в печатных формах документов прописывать ФИО ответственных, а не брать эти сведения из базы и т.д.). Но у Франчайзи была проблема с подходом к управлению проектами. Так можно запускать только типовые проекты, на которых руководитель проекта и команда уже набила руку.

Вывод: работать с Франчайзи, у которых есть опыт на таких же проектах по специализации и объёму. Не устраивать из проекта головокружительную гонку со сроками. Не покупаться на "космические корабли" в виде запущенного решения по планированию и оптимизации производства, планированию потребностей в сырьё. Сначала нужно организовать отражение фактических операций, а потом уже в космос.

Почему так радужно начинались и так печально закончились совместные с Франчайзи проекты

Думаю, что проблема состояла в разной точке зрения на результат проекта. Заказчик хотел в итоге получить автоматизированную систему, Франчайзи предлагал коробку с доработками. В моём случае пропасть между коробкой УПП и готовым к запуску продуктом Франчайзи не смогли закрыть.

Обобщение опыта или Чего не нужно делать на больших проектах:

Считать, что существует только единственный вариант конфигурации иноформационной базы для проекта.
Рассчитывать, что можно запустить УПП за 3 месяца (даже с учётом того, что Франчайзи обещает нагнать кучу народа). Самое интересное, что этот Франчайзи мне недавно опять предлагал помощь в запуске проекта за 3 месяца.
Побывать на класной презентации Франчайзи и думать, что у Франчайзи невероятная квалификация и все взлетит лёгким движением руки. Невероятная квалификация может быть у руководителя проекта, консультантов, программистов, задействованных на Вашем проекте. Или не на Вашем проекте .
Спешить с заключением договора. Юрист предприятия должен обстоятельно проверить его. Возможно лучший вариант - привлечь стороннего юриста с большим опытом работы с такого рода договорами. Можно себя очень сильно обезопасить от неприятных последствий. Необходимость в качественно проработанном Договоре возникнет, когда проект пойдёт наперекосяк.
Рассчитывать, что некоторые операции "стандартные" и их можно запросто запустить без проверки.
Поверить в опыт Франчайзи (а не проверить).
Предполагать, что обучение преподавателями Франчайзи будет проведено на высоком уровне.
Пытаться запустить проект с помощью сотрудников Заказчика, которые параллельно с проектом выполняют и другую работу.
Предоставить Франчайзи полное право определять сколько времени будут находиться консультанты на объекте.
Полагать, что если в первый раз у Франчайзи не получится запустить проект, то во второй раз - получится.

А теперь на что нужно обратить внимание при запуске или спасении большого проекта

Организация работы руководителя проекта Заказчика

Вы должны заблаговременно освоить необходимые инструменты, которые помогут в запуске проекта. Лично я нашёл удобными для себя такие инструменты:

Карты памяти - позволяют структуировать информацию. Особенно полезны на начальном этапе, когда идёт огромный вал новых сведений. Кроме наглядного представления разрозненных поначалу данных по проекту, позволяют легче запомнить новую информацию. Я использую программный продукт MindManager. Для теоретического освоения инструмента рекомендую изучить книгу Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем, для практического освоения - книгу Сергея Бехтерева "Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт".
Работа над бизнес-процессами. Применяя инструменты построения бизнес-процессов, сэкономите себе и другим участникам проекта вагон времени. Я использую программный продукт BizAgi. Освоить работу с этим продуктом очень просто и здесь поможет сайт компании разработчика.
Инструмент управления проектом. Позволит разделить этапы на задачи и подзадачи с указанием сроков и ответственных. Выбрал для себя RedMine. Кроме MS Project, есть интересные онлайн сервисы Gigantt.com и Tom's planner.
Средство хранения информации по проекту. Позволит предоставить участникам проекта и заинтересованным лицам критически важную информацию. Для меня - это Google Docs.
Инструмент для проектирования интерфейсов. Позволит Вам достичь взаимопонимания с программистами. Удобным для меня стал iPlotz.

Примеры работы инструментов

1. Карты памяти позволили мне разобраться с текущим состоянием дел по проекту и упорядочить необходимые мне сведения.
2. Визуализация бизнес-процессов повышает качество представления информации заинтересованным лицам.
3. RedMine как средство управления проектом позволяет не упустить ни одной мелочи.

Управление проектом

4. Google Docs - очень полезный инструмент для хранения и представления критически важной информации по проекту
5. Для проектирования интерфейсов есть множество инструментов. Их преимущество заключается в том, что кроме самого интерфейса, можно отобразить данные, а также можно даже создать кликабельные диалоги. Класный способ передать свои пожелания разработчику.

Перед началом работы с Франчайзи

Рекомендую ознакомиться с курсом ИТРП "Как избежать ошибок на проектах". Это курс даст Вам понимание работы "кухни" Франчайзи: начиная от подготовки документации по проекту и заканчивая информацией чего опасаются Франчайзи. Также Вы сможете лучше понимать мотивы руководителя проекта Франчайзи.

Какое типовое решение выбрать для автоматизации производства?

Очень интересный вопрос. Ведь все знают об УПП. Неужели нужно задуматься над этим вопросом? Оказывается нужно. И очень-очень сильно.

До начала работы над проектом, нужно хорошо понимать характер производства. От этого и нужно отталкиваться.

Есть два типа производственных предприятий: дискретные и процессные. Для каждого типа предназначена своя конфигурация. А вот теперь моё открытие: 1С предлагает для автоматизации 2 продукта. УПП рассматривается для дискретных производств. А вот когда уже функции УПП не удовлетворяют Заказчика и тип производства Заказчика - процессное, предлагается другой продукт. Тоже компании 1С - ИТРП:Процессное производство (1С купила ИТРП несколько лет назад и даже офис ИТРП напротив 1С на Селезнёвской).

В чём разница между дискретным и процессным производством? Сначала приведу примеры. Дискретное производство - машиностроение. Процессное производство - пищевая и химическая промышленость. Правило такое, если готовое изделие можно разобрать на составные части-комплектующие, это дискретное производство, нельзя - процессное производство.

Что это означало в моём случае (пищевая промышленность). Был сделан неверный выбор. Мы начали внедрять не ту конфигурацию! Но тут уже вопрос, у кого будет такая квалификация, чтобы определить поначалу что нужно внедрять? Думаю, что в ИТРП есть такие специалисты. Убедился в этом после беседы с зам. директора компании. Тем более, что ИТРП принимала участие в разработке УПП, да и разрабатывает продукты, дополняющие функциональность УПП.

Работа над проектом УПП

Цели

Любой проект начинается с целей. И Вы должны очень чётко понимать чего нужно достигнуть. Рекомендую почитать интересную статью на Инфостарте посвященную общим принципам внедрения проектов.

Цели должны быть известны до беседы с Франчайзи. В моём случае цели проекта:

Внедрить функции планирования производства и планирования закупок для обеспечения процесса безперебойного производства и сокращения запасов на складах
Обеспечить оперативный ввод в базу хозяйственных операций минута-в-минуту, добиться учёта движения сырья по всем складам на заводе в единой информационной базе с детализацией до Серий номенклатуры
Внедрить оперативный расчёт себестоимости готовой продукции, чтобы отследить рентабельность каждой отгрузки

Выбор Франчайзи для большого проекта

Объективные критерии:

Есть успешный опыт запуска аналогичных проектов. Просмотрите портфель проектов, выберите предприятие и просите организовать референс-визит.
Получите резюме специалистов, которые могут работать с Вашим проектом. Воспринимайте руководителя проекта, консультантов и программистов как специалистов, которых Вы берете на работу. Соответственно и подход должен быть такой же: без резюме и личной беседы можно сделать неверный выбор. Скайп есть у всех и не так уж трудно организовать беседу с ключевыми специалистами. Само собой это нужно делать перед заключением договора.
Оцените качество работы Франчайзи. Если у Вас есть задача, непродолжительная по времени и Вы можете передать её Франчайзи, сделайте это, чтобы проверить работу Франчайзи. Я так сходу отсеял одного Франчайзи.
Судебная практика Франчайзи, узнать причины судебных исков и какие были постановления суда.

Субъективные критерии:

Оцените как представители Франчайзи ведут диалог, как отвечают на вопросы. Смогут ли организовать беседу со специалистом по нужному профилю.

Моя практика. После того, как меня подставил Франчайзи, сообщив, что нет ресурсов для работы над проектом, я разговаривал с тремя другими Франчайзи. И самое интересное, что представители одного Франчайзи (директор и руководитель проектов) вызвали у меня профессиональную симпатию с первой беседы. Они так отвечали на вопросы и задавали их, что сходу просматривался опыт и качественная практика. К сожалению, у меня не получилось полноценно работать с этим Франчайзи, т.к. у них был слишком плотный график запуска проектов на 1 год вперёд. Но они смогли предоставить мне специалистов для работы над отдельными участками. И эта работа была выполнена на высшем уровне.

Какой Вам нужен результат после проведения тендера:

Одна компания, которая будет заниматься внедрением проекта и другая, как резерв.

Моя практика. Оказалось, что компания Франчайзи, с которой я продолжил работу над проектом УПП, участвовала в первоначальном тендере. Предшествущий руководитель проекта отсеял их, т.к. они не обещали "полететь в космос" и сообщили, что срок запуска будет больше.

Самое смешное в моей ситуации то, что стоимость проекта у резервного Франчайзи была в 2 раза ниже, чем у провального Франчайзи (резервный Франчайзи работает на местном рынке 1С). Еще смешнее ситуация, что Франчайзи, который провалил наш проект, до запуска нашего проекта собрал местных Франчайзи и предлагал им продать наш проект за 50% от стоимости с аргументацией, что используют офигенную проектную технологию. Результат будет гарантирован, ну уже внедрением пусть занимается местный Франчайзи.

Поиск Франчайзи

Сайт 1С
Интернет
Знакомые

Поиск внешнего консультанта (если чувствуете недостаток знаний)

Infostart.ru - ищите публикации по Вашей тематике
Nashe1c.ru (аналог Infostart от 1С) - ищите публикации по Вашей тематике
Мой круг - множество резюме специалистов

Поддержка проекта руководством

Первостепенное значение имеет заинтересованность руководства в запуске проекта. И такая заинтересованность должна быть не формальная, а искренняя. Проверить интерес очень просто. Сколько раз у Вас спросят не только как идёт проект, но и захотят узнать детали?

Моя практика. Для меня проект по запуску УПП был открытыем. Такого интереса к проекту со стороны руководства я еще никогда в жизни не видел. Скриншоты Google Docs и BizAgi в этой статье Вы наблюдаете именно благодаря этому интересу, мне пришлось найти удобные инструменты не только для меня, но и для всех участников проекта.

Формирование рабочей группы проекта

Для работы над проектом, нужно сформировать рабочую группу на предприятии. Состав рабочей группы может со временем меняться, но некоторые сотрудники войдут в состав и будут задействованы от начала до конца проекта. Обязательно нужно договориться с руководством, чтобы сотрудники, которые войдут в состав постоянной рабочей группы, были освобождены от выполнения своих оперативных обязанностей. Им необходимо готовить замену.

Моя практика. У меня на проекте таким ключевым сотрудником является Старший экономист. Остальные сотрудники завода привлекалились в рабочую группу для работы над специфическими задачами.

Мотивация участников проекта

Вопрос премирования сотрудников за успешный запуск проекта необходимо решить с руководством до начала работы над проектом. Потому что когда в диалоге с пользователями все доводы могут быть исчерпаны, денежный вопрос может кардинальным образом повлиять на проект. Репрессии не самый лучший способ добиться лояльности по отношении к проекту. Необходимо будет согласовать для каждого сотрудника как размер премии, так и оплату за вынужденные переработки.

Моя практика. Не нужно обманывать себя, запуск проекта это не обычная рабочая нагрузка на работников. Необходимо перед началом проекта на общем собрании объявить участникам о выплате премии за успешный запуск проекта. Кроме возможности за короткий срок выполнить большой объём работы, компенсации пользователям являются инвестицией в практическое обучение по работе с новой системой.

Экспресс-обследование Франчайзи

Для проведения экспресс-обследование заключается отдельный договор. В ходе выполнения Вы присматриваетесь к работе Франчайзи, Франчайзи оценивает проект. Может сложиться такая ситуация, когда Франчайзи Вам не подойдёт, или, наоборот, Франчайзи сообщит, что откажется от проекта. Результат экспресс-обследования - указывается какие участки будут автоматизироваться, какие нужны трудозатраты и предварительная стоимостная оценка проекта. Помните, что не бывает стандартных участков. В УПП специфичныее для производств участки (да и не только для производств, но и для бухгалтерского учёта) не автоматизированы и придётся их доделывать. Если вопрос коснётся изменения внутренних механизмов работы - вот тут Вас могут ожидать проблемы и об этом лучше знать заранее.

Что выбрать РАУЗ или Партионный учёт?

Я так понимаю, что сейчас где-то в 90% компаний использует Расширенную Аналитику Учёта Затрат. Многие восторгаются этим механизмом, т.к. он избавил компании от извечных проблем связанных с вводом документов задним числом, почти избавились от блокировок транзакций. В общем, с РАУЗ жить стало проще. Для нашей компании этот механизм неприемлим. Причин есть несколько, но главная из них - подготовка отчётности по МСФО для передачи в головную компанию. РАУЗ здесь быть не может, этой методики определения стоимости выбытия запасов в МСФО нет. У нас в компании каждый год приезжают аудиторы Ernst&Young с проверкой. И в план проверки отдельным пунктом входит проверка соблюдения ФИФО (У нас в учётной политике предусмотрен этот способ). Механизм проверки очень простой, берется наугад несколько номенклатурных позиций и по ним вручную проверяется движение себестоимости по каждой операции за произвольный месяц года.

Также в РАУЗ меня смущают проблемы в расчете себестоимости при перемещении запасов со склада на склад. Об этом упоминает Игорь Бурьяненко в Продвинутом курсе по учёту производства в УПП.

Моя практика. Где у меня были проблемы с моим с Франчайзи? В модели бухучёта, которую подготовили специалисты Франчайзи, было чётко прописано, что используется Партионный учёт. А сдачу пытались провести по РАУЗ. Смешно . Так и не сдали. Сначала представили как ошибку конфигурации, потом сказали, что мы данные неверно вводили, потом - просто сбежали из-за нехватки ресурсов.

Функциональное моделирование

Ключевая стадия проекта, в которой проводится анализ бизнес-процессов: как есть, как должно быть. Причём особое внимание нужно уделить разделу "как должно быть". Ведь не зря Заказчик начинает проект автоматизации, значит ситуация "как есть" не устраивает. Разработанные бизнес-процессы будут сопоставляться с возможностями типовой конфигурации. Исходя из результатов, будет сформирована оценка проекта. Здесь рабочая группа со стороны Заказчика должна пополниться специалистами, которые отвечают и знают автоматизируемые участки. В этот момент, состав рабочей группы наиполный.

Один нюанс. Для качественной проработки автоматизируемых участков в ситуации "как есть" нужно поработать с самыми компетентными специалистами по участку на предприятии. Руководитель поразделения не всегда располагает большим количеством свободного времени для такой работы. Именно в беседах со специалистами, Вы сможете выявить такие "мелочи", которые для проекта могут оказаться огромными. Для выявления "как должно быть" уже нужна работа с руководителями подразделений. Т.е. функциональное моделирование должно выполняться с участием пользователей будущей системы.

Моя практика. Т.к. я подключился к проекту уже намного позже, то могу предположить, что в состав входили: Финансовый директор, Главный бухгалтер, Главный экономист, Директора по производству и их заместители, Руководители складов, Руководитель логистики. Если говорить о качестве работы Франчайзи, то это такие "мелочи", которые возникнуть могли из-за того, что не было работы с исполнителями:

моделирование Зарплаты - "забыли" предусмотреть создание мехнизма по выгрузке сведений для банка по выплате зарплаты на зарплатные карточки. В результате, 1000 работников завода могло остаться без зарплаты. Пришлось в авральном порядке программисту Франчайзи написать обработку выгрузки. Казалось бы ничтожная по объему работа. Но последствия могли быть очень неприятные.
моделирование бухучёта в части расчета себестоимости - "забыли" предусмотреть механизм распределения общепроизводственных расходов, когда базой распределения является выпуск готовой продукции за предыдущие периоды. Тоже как будто мелочь. Но последствия - расхождения на миллионы рублей в себестоимости.

В итоге - картина маслом - моделирование выполнено формально, для галочки.

Я привёл только некоторые пункты. Чтобы всё рассказать нужно написать отдельную статью.

Что такое технический проект и техническое задание и кто за них отвечает

Техническое задание (далее ТЗ) - это функциональные требования к создаваемому продукту, Технический проект - способ реализации этих требований. Соответственно за техзадание совместная ответственность Заказчика с Франчайзи (или Заказчика, если берет на себя ответственность подготовку ТЗ), за технический проект - Франчайзи. Техзадание может составляться как специалистами Франчайзи, так и Заказчиком (в зависимости от уровня квалификации). Техпроект готовит Франчайзи. Нужно было требовать техпроект для ознакомления.

Крайне важный шаг. От него зависит качество работы системы. Не пропустите его. ТЗ Вы должны идеально понимать.

Также, в случае возникновения спора с Франчайзи и проведения экспертизы в суде - именно по этому документу эксперт и будет делать заключение о полноте выполненных работ.

Моя практика. Какие были ошибки Франчайзи? Приведу только один показательный пример. В ТЗ было предусмотрено создание нового документа, который работал со складом "Товары в пути". И программисты Франчайзи просто забыли включить этот документ в последовательность ПартионныйУчёт и ПартионныйУчётБУ. Последствия для завода? Искажения в учёте уже на десятки миллионов руб. Поймал эту проблему на тестовом периоде.

Приёмка работ

Франчайзи высылает предоставляет Вам конфигурацию, Вы проверяете.

Обычно в договорах Франчайзи указывают срок проверки 5 дней (такой срок определен в Гражданском кодексе). Нужно при заключении договора предусмотреть вариант последовательной проверки каждого этапа ТЗ в отдельности. Если этап достаточно большой и включает много изменений, разбивайте его на подэтапы, которые должны приниматься отдельно. Чтобы не вышло как в моём случае, свалили все этапы вместе - проверяте за 5 дней и высылайте претензии. А между тем в предоставленной конфигурации было куча ошибок. Один небольшой кусок ТЗ Франчайзи пересдавал 4 раза! А счётчик времени то включён.

Если у Вас нет опыта работы с УПП, шансов качественно проверить работу программы нет. Поэтому, обязательно пройдите обучение по продукту. Как для УПП, так и для ИТРП есть обучающие видеокурсы. Они стоят этих денег.

Тестирование работы УПП

К сожалению, УПП нельзя сейчас назвать зрелым продуктом. Постоянно выходят исправления ошибок. Поэтому, Вам придётся проверить абсолютно все операции. Доверия к системе поначалу нет.

Моя практика. Мне пришлось проверить работу УПП на одном месяце, чтобы увидеть полную картину. Для этого была создана обработка по загрузке сведений из нашей старой системы. Часть данных бухгалтерии пришлось ввести вручную.

Как вводить остатки по запасам

Хочу только рассказать о необычной проблеме ввода остатков, с которой столкнулся впервые. В нашей старой системе учёт вёлся по ФИФО. Когда переносили остатки в УПП, то взяли сведения на начало тестируемого месяца. В результате, произошло усреднение остатков. Но формально, остатки между старой и новой системой идентичны. И здесь возникает 2 проблемы:

при сверке учёта за тестируемый период между старой системой и УПП, есть расхождения в себестоимости запасов, т.к. в старой системе выбытие запасов фиксируется по ФИФО, а в новой, хоть и указано, что по ФИФО, фактически происходит по средней (пока не спишутся все начальные остатки). В результате возникнет искажение себестоимости готовой продукции.
бухгалтерия готовит отчёт по снижению стоимости запасов с учётом сроков нахождения запасов на складах. При вводе начальных остатков, все запасы для этого отчёта будут выглядят "свеженькими". Поэтому, нужно предусмотреть в обработке занесения остатков возможность "состарить" остатки в соответствии с данными старой системы.

Моя практика.А как поживает там мой Франчайзи? "Всё хорошо". Первый перенос остатков по материалам, который пытались сдать бывшему руководителю проектов: промах всего на 3 млрд. руб. О "старении" остатков они даже не додумались. Отчёт о снижении стоимости запасов конечно же не был предусмотрен.

Запуск в эксплуатацию

Моя практика. Хоть мы и свели тестовый месяц с отклонением в себестоимости готовой продукции меньше 1%, но все-равно пришлось обезопасить себя от непредвиденных ситуаций - пришлось создать обработку по обратной выгрузке документов из УПП в старую учётную систему для сверки результатов.

Как организовать обучение сотрудников предприятия новому продукту

Обучение нужно проводить уже на готовом продукте. Т.к. будет задаваться много практических вопросов, на которые у преподавателя не всегда будет готовый ответ.

Моя практика. Могу рекомендовать не закупать стандартный курс обучения от Франчайзи - в моей практике это была бессмысленная трата денег. Гораздо эффективнее оказалась покупка видео-курса по продукту. После прохождения видео-курса, с ключевыми работниками предприятия должен плотно поработать консультант и ответить на все практические вопросы.

С чего должны начинать работать пользователи?

С ознакомления с технологическими инструкциями. За подготовку отвечает Франчайзи. Технологическую инструкцию можно представить как интерфейс между бизнес-процессом и программой.

Как закрепить результаты обучения?

Моя практика. Если у Вас приобретен видео-курс, результат останется навсегда.
Все технологические инструкции нужно внедрить в состав информационной базы (в виде справочника Инструкции). Пользователь может в любой момент к ним обратиться. И не будут возникаться вопросы от пользователей, что потерял, забыл и т.п. Также Вы сможете вносить уточнения в эти Инструкции по ходу работы.
Составить базу знаний в виде вопросов и ответов. Это уже работа на года. В моём случае нашёл путь: создание Инфа - консультанта с базой вопросов и ответов. По результатам этой работы запустил сайт 1c-expert.info - задавайте вопросы по УПП, можно будет подготовить базу по другим продуктам. Вполне может быть, что через некоторое время из Инфа выйдет хороший народный консультант.

Как защитить результаты работы от потери

Моя практика. В процессе работы над проектом у Вас будут накапливаться материалы. Я выбрал Dropbox как способ хранить файлы по проекту. Теперь я знаю, что бы ни произошло с моим ноутбуком, файлы будут сохранены. И я смогу просмотреть версии изменений этих файлов. Есть обзорная статья на Инфостарте по поводу работы этого сервиса.
Теперь уже по поводу хранения базы данных. Само собой нужны бекапы. Но нужен план архивации. И план решения проблемы в случае сбоя или в случае потери архивов. Мой план защиты данных: 2 раза в сутки делаются дифференциальные бекапы SQL-базы, 1 раз в неделю полный бекап SQL-базы. На локальном хранилище бекапы хранятся за предыдущие 30 дней и на 21 число каждого месяца за все периоды (эталон после сдачи отчетности).
Созданные архивы ежедневно копируются на наш сервер в облаке ActiveCloud (хоть вероятность одновременной потери и базы и архивов очень низка, но у меня нет желания проверить это на себе).
Информационные базы данных развёрнуты на двух серверах: основном и резервном, обмен между базами выполняется 1 раз в сутки.
Во время работы с Франчайзи, происходит постоянный обмен конфигурациями и информационными базами. Я бы порекомендовал организовать внешний ftp-сервер своими силами, где бы хранились файлы. Если возникнет судебный спор и необходима будет судебная экспертиза, суду нужно представить сохранённую копию конфигурации. Она у Вас будет. Логи сервера зафиксируют факт закачки файла.

Что делать если нет человеческих ресурсов (но есть не очень большие деньги)

Моя практика. Если Вы видите, что возникает недостаток в программистах и консультантах, то есть очень хороший вариант с фрилансерами. Поначалу я недооценивал этот ресурс. Но книга Rework: Бизнес без предрассудков и проект №2 с УПП коренным образом изменили моё мнение.

Я оказался в дико неудобной ситуации. Франчайзи, с которым был заключён договор, отказался от продолжения работы из-за недостатка ресурсов. Почти все деньги, выделенные на проект были потрачены. Завод, где я внедрял проект, находится в небольшом городе с населением 40 тыс. чел. Программистов и консультантов по 1С 8 нет. Ближайший крупный город - областной центр за 120 км. Франчайзи, с которыми я вёл переговоры, на тот момент были заняты своими проектами.

В итоге, пришлось задействовать фрилансеров. А это просто бездонный океан ресурсов! В ходе проекта я работал более с чем 20 фрилансерами, которые были разбросаны в 3 странах. Нас разделяют тысячи километров.

Конечно не со всеми были хорошие результаты, но в конце концов остались те, с которыми можно добиваться выполнения любой задачи.

Могу дать один совет: старайтесь больше ориентироваться на фрилансеров, чей основной заработок - фриланс. Если фрилансер работает как наёмный сотрудник в компании, положительные результаты будут реже. И еще 1 нюанс, программисты, чей основной заработок фриланс, в большинестве случаев (но не всегда) обладали лучшей квалификацией.

В итоге, у меня есть возможность нанять хоть 100 человек для выполнения проекта. И это за 30% от ставки Франчайзи. Неплохо, когда денег для проекта не так много.

И ещё: если рядом нет программистов и неоткуда их привлечь, то можно обучить толкового сотрудника предприятия . Обычно зарплата программиста выше зарплаты рядового работника администрации и у кандидата будет интерес для перехода на новую должность.

И ещё: есть Инфостарт. За несколько лет такой поразительный рывок в качестве информации! Можно сэкономить кучу денег и времени за счёт готовых обработок и отчётов.

Ставим запуск проектов на конвейер - кейсы проектов

В книге Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем прочитал об очень интересной идее консалтинговой компании McKinsey(создана чуть ли не век назад, специализируется на решении бизнес-проблем заказчиков, в ней работают лучшие из лучших консультантов и компания является кузницей кадров для ведущих компаний мира). Суть заключается в том, что бизнес-проблемы в работе компаний можно классифицировать. Практику решения проблем с выводами оформить в виде кейсов. В результате, когда консультанты компании приступают к работе над новым проектом, у них есть возможность изучить каким образом решались проблемы у других компаний и понять насколько этот опыт можно применить для текущего проекта. Фактически, руководство McKinsey добилась того, что накопленные знания компания не теряет с уходом консультантов.

Думаю создать сайт, на котором буду публиковать кейсы проектов 1С. Хочу предложить сообществу принять участие в формировании таких кейсов. Эта информация может помочь при работе над проектами 1С в новой для Вас области. Если у Вас есть желание и время поделиться своим опытом - будет здорово! Присылайте свои кейсы. Если получу хоть 1 кейс, обязуюсь создать сайт 1c-case.ru.

Почему я потратил время на написание этой статьи?

Это моя дань уважения Инфостарту. Проект невероятно качественный. Жаль, что его не было, когда я только начинал заниматься 1С.