Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого банка и ее практическое применение

Данная статья посвящена рассмотрению теоретических основ описания банковских бизнес-процессов и их практическому применению для ведения проектов структуризации и регламентации деятельности банка. Автор делится опытом по реализации проектов описания банковских бизнес-процессов. В статье проанализированы методики описания бизнес-процессов, управления проектами процессной структуризации, а также опыт консалтинговых компаний и коммерческих банков.

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов на сегодняшний день являются одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов.

Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, другие уже накопили большую процессную базу. Но следует отметить, что проекты описания бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный характер, поэтому так важно иметь под рукой методику процессной структуризации, о которой пойдет речь в данной статье.

Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы Банка России и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

Негативные последствия неформализованности бизнес-процессовбанка

Описание бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, в итоге от этого зависят показатели прибыльности.

Основные следствия, вызванные неформализованностью бизнес-процессов банка, представлены на рисунке 1.

Причины (состав проблемы)

1. Не распределена четко ответственность между сотрудниками, отделами.

2. Несовершенная бизнес-логика процессов и несоответствие реальным требованиям. Довольно часто бывает, что бизнес-процесс выполняется по устаревшим правилам и схемам, которые давно не соответствуют требованиям современного бизнеса и клиентов. (Иногда для бизнес-процесса можно сделать альтернативную бизнес-логику, которая будет более эффективной. Но это уже отдельная тема, в которой детально рассматриваются методы оптимизации бизнес-процессов, такие как ФСА-анализ, имитационное моделирование и т.п.) Несовершенная бизнес-логика также может выражаться в дублировании действий (процедур), отсутствии важных (ключевых) действий, наличии ненужных (лишних) действий.

3. Слабая автоматизированность бизнес-процессов и несоответствие инфраструктуре.

Не секрет, что для автоматизации бизнес-процесса следует сначала его описать и затем на основе формализованного описания и регламента разработать техническое задание на автоматизацию.

4. Неосведомленность персонала о правилах выполнения отдельных действий и взаимодействия с другими подразделениями. Поскольку нет формализованных схем и регламентов, основная информация по бизнес-процессам хранится в памяти сотрудников.

Следствия неформализованности бизнес-процессов банка

1. Проблемы из-за увольнения ключевых сотрудников. Любой ключевой сотрудник обладает бесценным опытом по своему участку работы, своими наработками, мастерством. И уход такого сотрудника чреват для банка большим риском и высокими издержками. чтобы минимизировать риски от ухода сотрудников и снизить издержки на обучение новых сотрудников, следует формализовать все знания и опыт работы сотрудника в виде технологических карт и регламентов бизнес-процессов, которые он выполняет.

2. Большое время и издержки выполнения бизнес-процессов. Ввиду того что нет четкого распределения ответственности в бизнес-процессах, нет «под рукой» технологических карт и инструкций, часто возникают простои и задержки в ходе бизнес-процессов. А если данные бизнес-процессы связаны с работой с клиентами, то это негативно влияет на лояльность клиентов по отношению к банку (см. следствие 3).

3. Снижение удовлетворенности клиентов.

4. Ошибки в работе сотрудников и некачественное оказание услуг. Любого рода ошибки влекут за собой дополнительное время и издержки на их устранение.

5. Неудовлетворенность сотрудников и конфликты. Неудовлетворенность сотрудников может возникать при отсутствии в банке четкой и прозрачной системы мотивации, которая относится к внутренним бизнес-процессам, строгого распределения ответственности и т.п.

Выгоды для банка описания бизнес-процессов

С проблемами все более-менее ясно. Теперь определим список преимуществ, которые может получить банк, и список задач, которые можно решить благодаря описанию бизнес-процессов.

1. Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности банка на всех уровнях.

2. Снижение времени и издержек, повышение качества и эффективности бизнес-процессов.

3. Возможность тиражировать бизнес банка (создавать дополнительные отделения и офисы).

4. Шаг к комплексному развитию банка. Описание бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:

— проводить их дальнейшую оптимизацию;

— проектировать новые бизнес-процессы;

— оптимизировать оргструктуру;

— совершенствовать системы управления банка (информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и т.п.).

5. Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор персонала, повышение эффективности работы персонала и руководителей.

6. Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов как следствие репутации банка.

Кто должен заниматься в банке описанием бизнес-процессов

Форма структурных звеньев, ответственных за описание бизнес-процессов, и их состав напрямую зависят от размера банка и масш-таба проекта. Некоторые банки выбирают консалтинговые компании для реализации проектов процессной структуризации. У этого варианта есть свои плюсы и минусы.

Плюсы:

— меньшие сроки выполнения проекта по сравнению с выполнением проекта «своими силами»;

— получение экспертного опыта и квалифицированного исполнения работ.

Минусы:

— высокая стоимость проекта;

— необходимость в дальнейшей поддержке результатов проекта без участия консультантов;

— в консалтинговых проектах не всегда детально учитываются специфика предметной области и все «тонкости» деятельности банка.

Банк может выполнять описание бизнес-процессов и своими силами, но для этого необходимы три условия:

во-первых, найти квалифицированных специалистов (либо обучить имеющихся специалистов);

во-вторых, приобрести специализированное программное обеспечение;

в-третьих, организовать мероприятия по подготовке и реализации проекта описания бизнес-процессов.

Если же рассматривать долгосрочную перспективу, то банку лучше иметь в штате собственных квалифицированных специалистов.

В крупных и средних банках деятельностью по процессной структуризации обычно занимаются управления (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): управление банковских технологий, управление банковских продуктов, управление по развитию бизнеса.

В составе данных управлений выделяют отделы (названия меняются в зависимости от специфики конкретного банка): отдел управления бизнес-процессами, отдел развития продуктов и технологий, отдел бизнес-моделирования.

В малых банках обычно для этой цели выделяют нескольких специалистов.

Рассмотрим типовые роли в проекте описания бизнес-процессов среди должностей соответствующего отдела.

Начальник (заместитель начальника) отдела. Его функции: руководство проектом описания бизнес-процессов, координация работ и представление результатов топ-менеджерам банка; организация взаимодействия с подразделениями и отделами банка.

Ведущий специалист (специалист) отдела. Его функции: разработка технологических карт (схем бизнес-процессов) и регламентов; интервьюирование участников бизнес-процессов; администрирование программного продукта бизнес-моделирования.

Методики и подходы к описанию бизнес-процессов

Существуют два типа методик.

Методики организации проекта по описанию бизнес-процессов. Эти методики задают последовательность этапов проекта, состав этапов, правила взаимодействия участников проекта.

Методики графического описания бизнес-процессов. Данные методики содержат набор графических объектов и правил их использования при разработке диаграмм бизнес-процессов.

Рассмотрим методики организации проекта по описанию бизнес-процессов.

1. Через дерево бизнес-процессов.

Сначала разрабатывается иерархическая структура (дерево) бизнес-процессов банка. Затем из этого дерева берутся бизнес-процессы 1-го уровня и детально описываются. Описывается деятельность владельца бизнес-процесса, и в дополнение описывается деятельность всех участников бизнес-процесса.

2. Через отделы.

Сначала описывается оргструктура банка. Затем из оргструктуры выбираются отделы, описывается деятельность отделов в рамках разных бизнес-процессов. В заключение все схемы одного бизнес-процесса от разных отделов сводятся в единую схему.

Перечислим самые распространенные методики, с помощью которых можно описывать бизнес-процессы: IDEF0, IDEF3, DFD, ARIS, UML. Подробно останавливаться на описаниях методик не стоит, поскольку данной информации достаточно в открытых источниках.

Инструменты для описания бизнес-процессов

На сегодняшний день на рынке существуют следующие профессиональные программные продукты, предназначенные для автоматизации описания бизнес-процессов: ARIS, Бизнес-Студио, AllFusion Process Modeler, MS Visio, QPR и др. Они отличаются функционалом, схемами ценообразования.

Выделим функции данных программных продуктов, которые наиболее существенны для банков:

— автоматизированное формирование регламентирующей документации на основе диаграмм бизнес-процессов;

— аналитические функции (ФСА-анализ и др.);

— сетевая работа;

— защита информации и распределение доступа;

— публикация бизнес-моделей в WEB.

Сравнительному анализу программных продуктов бизнес-моделирования посвящено достаточно много материалов в открытом доступе.

Методика описания (структуризации) бизнес-процессов банка

Приведем основные этапы проекта описания бизнес-процессов банка и дадим их детальное описание1. Схематичное изображение этапов приведено на рисунке 2.

1. Определение целей и задач описания бизнес-процессов, основных требований

Данный этап выполняется топ-менеджерами банка, которые заинтересованы в описании (структуризации) бизнес-процессов, осознают важность проекта и будут принимать активное участие в его реализации.

Результат этапа: документ с зафиксированными целями, задачами и требованиями к описанию бизнес-процессов.

2. Создание рабочей группы по описанию бизнес-процессов

Рабочая группа может состоять из сотрудников банка либо из внешних консультантов. Оба данных варианта были описаны выше. Обязательно должны быть назначены единоличный руководитель рабочей группы и его заместители.

Результат этапа: перечень компетентных сотрудников с закрепленными за ними обязанностями по описанию бизнес-процессов, соответствующие приказы и распоряжения по банку.

3. Разработка соглашения по бизнес-моделированию, выбор и приобретение программного продукта бизнес-моделирования

Прежде чем приступить к реализации любого проекта по описанию бизнес-процессов, следует определиться с методическим и технологическим обеспечением проекта.

Под технологическим обеспечением в данном случае понимаются программные продукты бизнес-моделирования, которым был посвящен один из предыдущих разделов. Важно не только правильно выбрать программный продукт, но и правильно его установить на рабочие компьютеры, изучить методическую документацию и руководства.

Соглашение по бизнес-моделированию — это документ, в котором фиксируются следующие положения:

— общие положения;

— глоссарий проекта;

— архитектура разрабатываемых бизнес-моделей в рамках проекта и их взаимосвязи, структура базы данных (моделей) проекта;

— выбранная методика описания бизнес-процессов с детальными пояснениями к ее объектам, методам, правилам и т.п. Как правило, методика привязывается к конкретному программному продукту бизнес-моделирования. Примеры соглашений можно найти в открытом доступе в сети Интернет либо в соответствующих приложениях к программным продуктам;

— роли (участники) проекта, их функции, права и ответственность, конкретные исполнители среди штатных должностей банка. Теме исполнителей посвящен один из предыдущих разделов;

— другие правила, опыт и инструкции по описанию бизнес-процессов.

Соглашение по бизнес-моделированию может обновляться и дополняться по ходу проекта. Чем подробнее и качественнее данное соглашение будет написано изначально, тем меньше будет возникать ошибок и несогласованности по ходу проекта.

Результат этапа: соглашение по бизнес-моделированию банка, выбранный, приобретенный и установленный программный продукт бизнес-моделирования.

4. Определение владельцев процессов и дерева процессов

Владелец процесса — это тот сотрудник, кто выполняет основную (самую большую, важную) часть работ в бизнес-процессе и отвечает за результат всего процесса.

Владельцами бизнес-процессов в банке, как правило, выступают начальники управлений, начальники отделов, главные специалисты. Следует провести интервью с данными сотрудниками, а также с топ-менеджерами. По результатам интервью разрабатывают дерево бизнес-процессов банка по каждому владельцу до 3-го уровня. Для каждого бизнес-процесса выясняют его сложность. Далее делают синтез деревьев бизнес-процессов в единое дерево бизнес-процессов банка.

Приведем пример формирования дерева бизнес-процессов банка на примере «МТИ-Банка».

На верхнем уровне обычно выделяют группы бизнес-процессов (рис. 3).

Основные бизнес-процессы — это те, которые приносят банку прибыль:

1. Обслуживание физических лиц.

2. Обслуживание юридических лиц.

3. Работа на финансовых и межбанковских рынках.

Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые обеспечивают стабильную деятельность банка, но не приносят прибыль.

4. Административно-хозяйственное обеспечение.

5. Обеспечение безопасности.

6. Юридическое обеспечение.

7. ИТ-обеспечение и связь.

8. Внутренний контроль.

9. Бухгалтерский учет и отчетность.

10. Другие (более 10).

Бизнес-процессы управления — вспомогательные процессы, с помощью которых осуществляется управление деятельностью банка и основными объектами:

11. Стратегическое управление.

12. Управление маркетингом.

13. Управление рисками.

14. Управление персоналом.

15. Управление бизнес-процессами и развитием.

16. Региональное управление.

17. Другие (более 10).

Существуют типовые деревья процессов до 10-го уровня детализации, которые схожи для большинства коммерческих банков.

В данном дереве (рис. 3) нас интересует группа бизнес-процессов «А2 Обслуживание юридических лиц». В данной группе выделяются бизнес-процессы, которые реализуют услуги и продукты банка для юридических лиц. Это все бизнес-процессы 1-го уровня.

2. Обслуживание юридических лиц.

2.1. Расчетно-кассовое обслуживание.

2.2. Банковские карты.

2.3. Кредитование.

2.4. Привлечение депозитов.

2.5. Внешнеэкономическая деятельность.

2.6. Инкассация.

2.7. Удаленное управление счетом.

2.8. Другие (более 20).

Важное замечание: следует разделять понятия «группа бизнес-процессов» и «уровень бизнес-процесса». Когда мы группируем несколько бизнес-процессов по определенному признаку, мы не создаем новый уровень для бизнес-процесса. Групп бизнес-процессов может быть сколько угодно (они делаются для удобства аналитиков и сотрудников банка), а уровней бизнес-процессов желательно делать не более 3–5. Возникает вопрос: как определить уровень бизнес-процесса? МТИ-Банк применяет следующий подход для разбиения бизнес-процессов по уровням.

1-й уровень. Бизнес-процессы, которые реализуют услуги и продукты банка. Кодовое название элемента уровня: бизнес-процесс.

Пример

Бизнес-процесс «2.3. Кредитование» — это бизнес-процесс 1-го уровня, который также представляет собой дерево.

2-й уровень. Подпроцессы, которые являются ключевыми составляющими бизнес-процесса 1-го уровня. Кодовое название элемента уровня: подпроцесс.

Пример

2.3. Кредитование.

2.3.1. Кредит.

2.3.1.1. Оформление и выдача кредита.

2.3.1.2. Погашение кредита.

2.3.2. Возобновляемая кредитная линия.

2.3.3. Невозобновляемая кредитная линия.

3-й уровень. Процедуры — последовательность процедур с промежуточным результатом.

Кодовое название элемента уровня: процедура.

2.3.1.1. Оформление и выдача кредита

2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки

2.3.1.1.2. Проверка заемщика

2.3.1.1.3. Выдача кредита

2.3.1.1.4. Формирование резерва.

4-й уровень. Действия — узкоспециализированные функции нижнего уровня, из которых состоят процедуры.

2.3.1.1.1. Получение и обработка заявки

2.3.1.1.1.1. Провести интервью с клиентом

2.3.1.1.1.2. Получить минимальный комплект документов от клиента

2.3.1.1.1.3. Оказать содействие клиенту в оформлении заявки

2.3.1.1.1.4. Провести предварительную проверку документов

2.3.1.1.1.5. И т.д.

Результат этапа: дерево бизнес-процессов банка (до 3-го уровня детализации).

5. Разработка плана проекта по описанию бизнес-процессов

План проекта разрабатывается на основе дерева бизнес-процессов и информации о сложности бизнес-процессов. В зависимости от сложности и объемности бизнес-процесс 1-го уровня может описываться от 1 недели до 1 месяца. Следует понимать, что описание бизнес-процессов делается не ради описания и регламентов, а ради того, чтобы регламенты работали и проект не был бесконечным. Поэтому проект должен выполняться по возможности в сжатые и разумные сроки.

В плане проекта определяются контрольные точки (например, по завершению описания каждого процесса) и определяется общая длительность проекта. Разработку и контроль реализации плана проекта рекомендуется выполнять в специализированных программных продуктах управления проектами. Для всех случаев задержки реализации проекта следует выявлять причины и своевременно проводить корректирующие мероприятия.

Результат этапа: план проекта по описанию бизнес-процессов.

6. Детальное описание бизнес-процесса

Данный этап самый длительный, поскольку именно на нем делаются основные работы.

Выделим подэтапы данного этапа.

6.1. Выбрать бизнес-процесс 1-го уровня для детального описания

Для примера возьмем бизнес-процесс «2.3. Кредитование».

Результат подэтапа: выбранный бизнес-процесс.

6.2. Составить окружение бизнес-процесса

Следует заранее запросить у владельца бизнес-процесса следующую информацию:

— участники процесса;

— нормативные и регламентирующие документы;

— все формы документов, входы-выходы бизнес-процесса;

— что и как автоматизировано в бизнес-процессе.

Для сбора информации возможно анкетирование владельца и исполнителей бизнес-процесса.

Пример

Для выбранного бизнес-процесса имеем следующую информацию:

— участники процесса: кредитный отдел, операционный отдел, главный бухгалтер, юридический отдел, отдел по работе с корпоративными клиентами, служба экономической безопасности;

— нормативные и регламентирующие документы: положение о кредитных рисках, методика финансово-экономического анализа, положение о кредитном комитете, Положение Банка России № 54-П «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)» и т.д.;

— формы документов: заявка на кредитный продукт, анкета заемщика, анкета поручителя, профессиональное суждение кредитного отдела, договоры, распоряжения и т.д.

Результат этапа: документ с зафиксированным окружением бизнес-процесса.

6.3. Составить рабочую группу по описанию бизнес-процесса

В рабочую группу по конкретному бизнес-процессу должны входить: владелец процесса, ключевые участники процесса (начальники, сотрудники других отделов, управлений), главный бизнес-аналитик.

При создании рабочей группы назначаются ответственные, устанавливаются сроки описания бизнес-процесса, делаются соответствующие приказы.

Результат этапа: сформированная рабочая группа по бизнес-процессу, приказ.

6.4. Провести интервью владельца бизнес-процесса и сделать детальное описание бизнес-процесса

Прежде чем приступить к проведению интервью владельца процесса, аналитик должен тщательно ознакомиться с описываемой предметной областью: изучить все нормативные документы и формы документов, которые были получены при составлении окружения бизнес-процесса.

Второе, что нужно изучить перед проведением интервью, — это методика проведения интервью.

Основные правила ведения интервью, которых рекомендует придерживаться автор при описании бизнес-процессов:

— старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;

— внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости», но не командуйте;

— не занимайте слишком много времени у собеседника и разбивайте общение на не-сколько встреч, при необходимости «додумывайте» за собеседника необходимую информацию и решения.

После того как проведена подготовка к интервью, вместе с владельцем бизнес-процесса на бумаге следует зарисовать диаграммы и схемы бизнес-процесса. Затем эти диаграммы обрабатываются, при необходимости дорабатываются, переносятся в программный продукт бизнес-моделирования.

Довольно часто объем полученной информации при интервью намного меньше того объема информации, который необходим для качественного описания бизнес-процесса. В таких случаях приходится проектировать (создавать с нуля) элементы процесса.

Далее следует согласовать разработанные диаграммы бизнес-процесса с его владельцем. Для этого обычно требуется несколько итераций общения с владельцем.

Также довольно часто возникает ситуация, когда требуется разработать новые формы документов для бизнес-процесса и отредактировать существующие. Этому тоже следует уделять внимание.

Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса? Это один из частых вопросов, с которым сталкивается аналитик. Автор предлагает два варианта детального описания бизнес-процесса.

Первый вариант: умеренная детализация. Выполняется, когда важно знать общую бизнес-логику процесса, состав, последовательность и окружение функций.

Второй вариант: полная детализация. Выполняется, когда важно знать тонкости исполнения каждой функции. Это обычно делается для тех процессов, где очень много нюансов, альтернатив.

Полная детализация необходима также для дальнейшей автоматизации, то есть бизнес-процесс описывается на языке функций автоматизированной банковской системы (АБС).

6.5. Доработать и согласовать описание бизнес-процесса с другими участниками

Следует провести интервью других участников бизнес-процесса (из других отделов, подразделений) и согласовать с ними детальное описание.

Обычно владельцу бизнес-процесса известны действия, которые выполняют другие участники бизнес-процесса. Поэтому их следует сразу зафиксировать на диаграммах при общении с владельцем, а затем уточнить у конкретных исполнителей.

Для описания действий участников бизнес-процессов «МТИ-Банк» использует «матрицу ответственности—согласования». В данной матрице по столбцам указываются бизнес-процессы, а по строчкам — участники бизнес-процессов. На пересечении строчек и столбцов ставятся соответствующие отметки.

6.6. Согласовать итоговое детальное описание бизнес-процесса с контролирующими подразделениями

В «МТИ-Банке» контролирующими подразделениями для бизнес-процессов выступают: служба внутреннего контроля (СВК), юридический отдел (при необходимости). Количество и состав контролирующих подразделений могут отличаться в разных банках.

Итак, к данному подэтапу мы имеем диаграммы бизнес-процессов, которые согласованы со всеми участниками и владельцами.

На данном подэтапе следует детально изучить мнения контролирующих подразделений и доработать бизнес-процессы на основе полученных правок. При необходимости (если было получено значительное количество правок) делается повторное согласование с владельцем бизнес-процесса.

6.7. Разработать регламент бизнес-процесса и положение по описываемому участку деятельности

Если диаграммы бизнес-процессов разрабатывались с помощью программного продукта, в который встроена функция автоматизированной генерации регламентов, то рекомендуется ее использовать. В противном случае регламенты могут быть разработаны вручную.
Приведем основные разделы регламента бизнес-процесса и их краткое пояснение:
Термины и сокращения.
Общие положения.
Исполнители и владелец бизнес-процесса. Указываются все участники бизнес-процесса и их функции (действия).
Входы-выходы бизнес-процесса. Вза- имодействие по потокам данных и объектов с другими бизнес-процессами и окружающей средой.
Графическая диаграмма бизнес-процесса.
Детальное табличное описание бизнес-процесса. В таблице детально прописываются каждое действие бизнес-процесса, его входы-выходы, условия (события) начала и завершения, исполнитель, требования к срокам и другая вспомогательная информация.
Документооборот по бизнес-процессу. Описываются все документы, которые циркулируют внутри бизнес-процесса, и действия, которые над ними совершаются.
Цели, показатели и результаты бизнес-процесса.

Как упоминалось выше, бизнес-процесс 1-го уровня состоит из нескольких подпроцессов, которые описывают определенный участок деятельности, например «Оформление и выдача кредита». Регламенты всех описанных подпроцессов должны составлять единое целое, и их следует свести в единое Положение.

В Положение помимо текстовых регламентов бизнес-процессов включаются все формы документов по описываемому участку деятельности, а также вспомогательные документы и приложения. В качестве приложений могут выступать порядки по процедурам, которые нельзя формализовать в виде диаграмм и схем. Например, Порядок хранения и передачи дел, Порядок проверки представителя клиента и т.п.

Положение утверждается председателем правления банка либо заместителем председателя правления, ответственным за конкретный участок работы. Положение обязательно для исполнения всеми сотрудниками банка по заданному участку работы.

6.8. Опубликовать регламенты бизнес-процессов, Положение, формы документов

Итак, к данному подэтапу мы имеем регламенты бизнес-процессов и формы документов, сведенные в единое Положение.

Для того чтобы данное Положение «заработало», с ним должны ознакомиться все сотрудники банка, деятельность которых описана в Положении, и постоянно использовать его в своей работе. Сформулируем основные принципы публикации Положения:

— оперативность доступа — возможность быстро получить требуемую информацию по бизнес-процессу в удобном формате;

— коллективный доступ с разграничением прав — с Положением должно работать большое количество сотрудников банка и «видеть» только необходимую им часть;

— комплексность информации — возможность публикации всей информации по бизнес-процессам (регламентов, форм документов, графических диаграмм, прочих файлов);

— быстрая актуализация, обновление — возможность быстрой актуализации Положения и добавления новой информации.

Существуют несколько способов решения данной задачи.

Во-первых, с помощью программного продукта бизнес-моделирования. Некоторые программные продукты могут генерировать так называемые HTML-навигаторы (web-сайты), в которые включается вся информация из бизнес-процессов. Данные сайты размещаются на корпоративном web-портале банка. Например, МТИ-Банк формирует HTML-НАВИГАТОР на базе программного продукта Business Studio и актуализирует его несколько раз в месяц (по ходу описания новых бизнес-процессов либо внесения изменений в существующие регламенты и формы документов).

Во-вторых, с помощью систем электронного документооборота и баз знаний. Одна из наиболее известных и успешно применяемых в банках систем — Microsoft Share Point Services.

Обычно оптимизация бизнес-процессов — это отдельный проект, который выполняется после описания бизнес-процессов. Однако на практике можно применять элементы оптимизации при описании процессов, и этого иногда бывает для банка достаточно. Перечислим эти элементы оптимизации.

1. Перестройка бизнес-логики процесса. Добавление, удаление, переструктуризация процедур и действий внутри бизнес-процесса.

2. Переработка форм документов, входов-выходов бизнес-процесса, нормативных документов.

3. Перераспределение ответственности и исполнителей в рамках бизнес-процессов.

В данной статье предложена методика по описанию (структуризации) банковских бизнес-процессов, которая построена путем систематизации теоретических основ описания бизнес-процессов и основывается на многолетнем практическом опыте автора.

Предлагаемую методику следует использовать как вспомогательный инструмент для решения практических задач конкретного банка в области управления бизнес-процессами и модифицировать, исходя из специфики каждой задачи и предметной области.

Помимо технических моментов, описанных в методике, не стоит забывать и о психологических моментах как самого проекта описания бизнес-процессов, так и послепроектного периода. Важно организовывать внутренние PR-мероприятия, чтобы сотрудники лояльно относились к структуризации деятельности банка.

Важно, чтобы в проекте постоянно присутствовали лидеры, способные убеждать остальных, преодолевая возможное сопротивление, и продвигать проект вперед, невзирая на все трудности, которые могут возникнуть.

Заключение