Лекарство от застоя: спад на рынке - повод для оптимизации банковских процессов

Что же мы увидим на российском рынке через несколько лет? В период кризиса у многих компаний появилась тенденция к более внимательному отношению и контролю эффективности инвестиций. Это является первым индикатором жизненно необходимых изменений, которые банки должны сделать, чтобы выжить в период кризиса.

ПОД ТРЕМЯ ФЛАГАМИ

Начнем с банальностей: кризис - это не время для того, чтобы анализировать прошлые ошибки. Может оказаться, что извлеченные уроки будут поучительными, но во многом бесполезными в новых условиях, а время и ресурсы уже будут потрачены. Рынок сжимается, и логика диктует сокращать расходы.
Так чаще всего и поступают. Урезается бюджет маркетинга и рекламы, замораживается разработка новых продуктов и развитие новых каналов продаж. В кадровой сфере сокращается фонд оплаты труда, а вместе с ним - меры поощрения и мотивации, отменяются бонусные программы. Последствия проявляются очень скоро: клиентов становится меньше, они все чаще выражают недовольство тем, как их обслуживают. Все это неминуемо ведет к снижению доходов и падению конкурентоспособности.
Но есть и другая логика: кризис - это время для того, чтобы измениться, отказаться от устаревшего, подготовиться к новому этапу развития. Другими словами, надо не сокращать бизнес, а оптимизировать его, не выживать, а готовиться к будущему периоду роста.
Поэтому надо оптимизировать операционные расходы, стремиться удержать и даже увеличить объем продаж, а главное по-новому выстраивать отношения с клиентами.

СКОЛЬКО СТОИТ КРЕДИТ?

Что происходит, когда в банк приходит новый клиент и хочет взять кредит? Сколько времени проходит с его первой встречи с консультантом до момента получения денег? Сколько человек в этом участвуют? Сколько формуляров требуется заполнить?
Такими вопросами в российских банках задаются часто, но редко этот процесс доводится до логического конца, что, в свою очередь, говорит об отсутствии управления внутренними процессами. Сегодня во многих банках созданы карты процессов, которые позволяют в целом оценить их эффективность. В некоторых банках эти процессы даже стандартизированы. Но теперь нужно двигаться дальше: выявлять новые возможности, скрытые в этих процессах, добиваться их стандартизации и улучшения. Все эти шаги позволят оценить процессы с точки зрения потерь, как временных, так и материальных, позволят выявить дефекты процессов и устранить их.
Этот метод можно использовать не только для анализа и оптимизации внутренних процессов. С его помощью стоит оценивать другие стороны бизнеса, а также проводить контроль качества. Например, можно выяснить, насколько удобен для клиентов операционный зал, сколько времени тратится для получения справки. Можно узнать причины возникновения очередей, которые чаще всего заставляют клиентов повернуться и уйти.

НОВЫЙ ОБЛИК ОТДЕЛЕНИЯ

За последние пять лет произошла техническая революция: связь стала поистине всепроникающей и мобильной, а Интернет стал доступен практически из любой точки планеты. Совершить платежи, проверить счет, перевести деньги можно теперь в любое время и из любого места при наличии компьютера, коммуникатора или просто мобильного телефона.
Многие банковские менеджеры решили, что это коренным образом меняет дело, что клиенты могут «ходить в банк», сидя дома или в офисе. Значит, банковские отделения, функционирование которых обходится в копеечку, отмирают. Однако этот вывод оказался ошибочным. Практика показывает: несмотря на появление дистанционного облуживания, роль отделений не становится меньше, зато она заметно меняется.
Банковское отделение - это большие инвестиции, поэтому в них должны концентрироваться услуги, которые невозможны без участия человека и которые позволяют выстраивать отношения с клиентами. Отделения должны становиться центрами консультирования и продаж сложных услуг/финансовых продуктов. А транзакционные операции могут выводиться в альтернативные каналы, чтобы клиенты шли не к кассиру, а в банкомат. Чтобы при активации карты они пользовались телефоном, а не услугами консультанта. Очень многие услуги с успехом могут быть переведены в Интернет, многофункциональные банкоматы, колл-центры. Это позволит разгрузить отделения и сконцентрироваться на консультировании и продаже.
Если говорить о банке в целом, то оценка эффективности филиальной сети открывает путь к ее оптимизации как с точки зрения функциональности и затрат, так и с точки зрения наиболее эффективного покрытия обслуживаемой территории. Правильное выстраивание каналов дистрибуции поможет найти наименее затратные решения и достичь большей функциональности, эффективности и продуктивности. Это крайне важно в нынешней кризисной ситуации.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

Специалисты знают: потерять клиента просто, а вернуть его - трудно. Это недопустимо даже в период стабильности, а уж в кризисные времена подобно катастрофе. Замечено, что клиент, ушедший в кризисный период, никогда в банк не возвращается, а тот, кто остался в банке во время кризиса, приведет новых потребителей. При этом все понимают, что удержать старого клиента менее затратно, чем привлечь нового.
Поэтому в период нестабильности все силы следует направить на удержание клиентов. А это - не только вежливость персонала и хорошее знание ими продуктов. Для сотрудников, от которых в такое время требуются особые усилия, важно разработать правильную систему мотивации, как индивидуальную, так и групповую, которая учтет и качество их работы, и карьерные устремления. Подобная система должна включать не только материальные, но и нематериальные поощрения.
Речь идет о четкой и прозрачной системе постановки целей, а также последующей финансовой или нефинансовой оценке действий персонала. При этом необходимо учитывать потребности и внутреннюю мотивацию команды сотрудников. Другими словами, следует оптимизировать карьерные модели и системы тренингов, а также, что немаловажно, повысить стандарты обслуживания.

КРИЗИС КАК ВОЗМОЖНОСТЬ

«А не поздно ли для изменений? - спросит читатель. - Ведь все признаки экономического кризиса уже налицо». Ответ - нет. В кризис все меняется. Наступление рецессии стало реальной угрозой, и спад для России, как и для всего мира, может оказаться глубже и продолжительнее, чем это казалось совсем недавно. А хозяином рынка становится клиент, которого надо привлекать.
Таким образом, те, кто начнет менять свою деятельность сегодня с учетом будущих вызовов, завтра обязательно выиграют. Поэтому действовать надо системно, не забывая о том, что лучшие инвестиции - это вложения в будущее. Кризис для многих банков можно рассматривать не как негативный фактор, а как стимул для позитивных изменений, которые зарождались на банковском рынке еще до наступления нынешних сложных времен.