C начала осени ICICI банк не выдал ни одного кредита, чтобы избежать невозвратов и роста уровня просрочки. Как в индийской «дочке» организованы риск-менеджмент и работа с проблемной задолженностью, рассказали председатель правления ICICI банка Владислав Войцехович и вице-президент Карен Эдонц.
— Каков в банке уровень просрочки по кредитам? И что вы предприняли в нынешних условиях для предотвращения ухудшения качества портфеля?
Карен Эдонц: Отвечу, наверное, сначала на первый вопрос. Уровень просрочки по всему кредитному портфелю у нас сегодня меньше одного процента.
Владислав Войцехович: Я сначала немного расскажу о том, как мы отработали прошлый год.
Что касается наших действий в кризисной ситуации, то по корпоративным клиентам с июня 2008 года, а по ипотеке с октября мы временно приостановили выдачу кредитов. Вообще весь прошлый год мы, по большому счету, концентрировались на решении трех задач: защиты активов, сокращении операционных расходов и обеспечении ликвидности. Со всеми задачами мы успешно справились, но они также стоят и в текущем году, в особенности защита активов от ухудшения качества, работа с заемщиками.
На текущий год наш бизнес-план составлен с таким расчетом, что валюта баланса должна сохраняться на уровне 0,5 млрд долларов, и при этом мы должны остаться прибыльными. В этом году мы будем концентрировать свою деятельность на тех направлениях, где, во-первых, уверены в своих преимуществах, и, во-вторых, уверены в приемлемом уровне рисков и возвратности кредитов. Российско-индийские торгово-экономические и инвестиционные отношения — одно из наиболее перспективных для наc направлений. Здесь мы можем осуществлять предэкспортное и торговое финансирование. Нам проще оценить риски российско-индийских проектов, потому что мы хорошо ориентируемся и в российской, и в индийской действительности. К тому же в Индии функционирует режим английского права, а это значит, банковские гарантии там надежнее. Например, поручительство в Индии — не пустой звук, а реально действующий механизм. В российском законодательстве поручители, чтобы не нести ответственность за третьих лиц, могут найти множество ходов и лазеек.
Кроме того, при оценке компании мы не ставим во главу угла наличие ликвидного залога. Конечно, наличие такового является обязательным условием предоставления финансирования, но гораздо важнее для нас финансовое положение заемщика и способность и желание собственников самостоятельно поддерживать собственный бизнес, а не уповать исключительно на заемные средства.
Раньше наш клиент был твердым «середняком». Cегодня прибавились представители крупного бизнеса, в том числе так называемые «голубые фишки».
— Действительно, уровень просрочки у вас достаточно низкий. Какова структура вашего корпоративного портфеля? Какие предприятия вы обслуживаете?
Карен Эдонц: У нас дифференцированный портфель. Концентрация на одной отрасли в нем составляет не более 13%. Наши клиенты — это предприятия энергетики, компании нефтегазовой отрасли и др. При этом у нас на обслуживании находятся либо государственные, либо крупные частные компании, в том числе с индийскими корнями.
Конечно, из-за такой структуры портфеля доходность по нашим активам была не так высока, зато и качество этих активов выше, чем в среднем по системе.
Владислав Войцехович: Мы работаем в рамках банковской группы ICICI Bank Limited. Соответственно, мы работаем в рамках страновых, отраслевых лимитов, установленных для всей группы. А дальше уже оцениваем кредитные, рыночные и иные риски на конкретного заемщика, его сильные и слабые стороны, оцениваем его акционеров, отрасль в ее российской ипостаси и т.д. В конечном итоге приходим к тому или иному решению. Мы обязаны работать по определенным единым стандартам, доступным для наших регуляторов и инвесторов.
— А в условиях кризиса изменилась клиентура?
Владислав Войцехович: К нам обращаются разные компании. Однако сегодня действительно заемщик изменился. Если раньше наш клиент был твердым «середняком», то сегодня к ним прибавились представители крупного бизнеса, в том числе так называемые «голубые фишки». Мы изучаем возможность сотрудничества с ними.
Почему такие компании сегодня появились на рынке? Вероятно, это связано с тем, что их доходы уменьшились. Возьмем для примера нефтяную отрасль. Сегодня ее представители практически не ведут никаких геологоразведочных работ, сворачивают инвестиционные проекты, в том числе в разработку новых месторождений, потому что, как известно, цена на нефть упала. Конечно, девальвация рубля значительно облегчила компаниям-экспортерам существование. В результате падения рубля они сразу получили экономию 40%. Хотя мое личное мнение таково, что рубль был девальвирован еще недостаточно. В нынешних условиях компании работают, но не развиваются. Сегодня предприятия и их собственники должны выбираться из этого положения и обязаны думать о жизни после кризиса, потому что это коренным образом отражается на их капитализации.
Сейчас мы видим, что ситуация с доступностью кредитных ресурсов схожа с той, что была в 2001–2002 годах. Кредиты, обеспеченные экспортной выручкой, — это единственная возможность для компании получить оборотные средства. Чистые кредиты недоступны для российских компаний, зато доступно так называемое «структурное торговое финансирование». Но этот инструментарий доступен только тем, кто работает с нефтью, газом, металлами, рядом наименований сельскохозяйственной продукции, то есть с «твердыми» и «мягкими» биржевыми товарами. Остальным же надо выкручиваться самостоятельно.
Карен Эдонц: Добавлю немного. Например, телеком ощущает себя сегодня лучше многих других отраслей. У представителей этой отрасли, как показывают результаты финансового года, есть запасы свободных денежных средств. Но даже они, понимая, что на финансовом рынке сложно делать заимствования, пытаются остаться на том же уровне долга и по возможности привлечь средства на перспективу. Если мы видим, что уровень риска приемлем, то можем пойти навстречу. Сегодня ситуация такова, что очень хорошие компании стали средними, средние стали плохими. Несмотря на то что в телекоме происходит рост выручки и так далее, такие компании все равно подвержены, например, валютному риску.
По корпоративным клиентам с июня 2008 года, а по ипотеке с октября, мы временно приостановили выдачу кредитов.
— Почему тогда с октября вы не выдали ни одного нового кредита раз в числе обратившихся были и крупные компании?
Владислав Войцехович: Прежде чем принять решение, мы досконально изучаем отчетность компании. Мы смотрим обороты предприятия и его выручку, оцениваем, по каким направлениям наблюдается оживление. Как известно, спад произошел во всей экономике. Однако единого «рецепта» не существует. В энергетике ситуация одна из-за повышения тарифов, в металлургии — другая, в строительстве — третья, в машиностроении — четвертая и т.д. Наши сотрудники не только изучают бизнес на бумаге, но и ездят на производство, в офисы, уточняют интересующие моменты. Кроме того, мы в обязательном порядке встречаемся с акционерами. Сложность заключается в том, что часто заявление о нехватке оборотных средств предприятию является фикцией.
Культуры собственника пока у нас нет. В России очень быстро усвоили урок чикагской экономической школы, что главное — рост капитализации. Основным постулатом этой школы является то, что самое дорогое фондирование — это привлечение капитала, поэтому все стали работать на заемных средствах и таким образом выстраивать пирамиды, псевдокапитализируя бизнес с намерением продать его с прибылью. Когда-то появившаяся в России модель МММ сегодня не только не исчезла, но даже не изменилась. Если изучить пирамиду и проследить цепочку взаимодействия предприятия со смежными структурами, то может выясниться, что средства просто переложили из одного кармана в другой.
За годы интенсивного роста люди привыкли жить хорошо. Расчет на то, что завтра бизнес будет стоить 200% от сегодняшней цены, рано или поздно дает сбой. Предприятие набирает кредиты, а потом происходит срыв.
— Где сегодня, по вашему мнению, риски выше — в корпоративном или розничном секторе?
Владислав Войцехович: Физические лица вдвойне подвержены риску, потому что помимо индивидуальных рисков они еще подвержены и корпоративным рискам своих компаний-работодателей. Как известно, уровень безработицы растет, уровень доходов населения снижается. Уже по розничным торговым сетям можно проследить тенденцию, что структура спроса меняется, люди уходят в дешевый ценовой сегмент.
Если посмотреть на норму сбережений, то в России она составляла 4–5% от ежемесячного денежного дохода после вычета налогов. В Индии аналогичный показатель составлял 23–24%. В условиях замедления экономического роста он даже еще увеличился приблизительно на 5–6%! Люди ведут себя рационально — сберегают. Все эти сбережения в итоге приходят в банки, а банки, в свою очередь, начинают кредитовать. Но в России, как мы видим, совсем другая финансовая культура. А формула роста в принципе проста: если норму сбережений поделить на четыре, то вы получите примерное значение темпов роста ВВП.
Учитывая все эти факторы, мы приняли решение не выдавать новые кредиты физическим лицам. Однако по старым кредитам у нас сегодня существует невысокий уровень просрочки, потому что мы очень строго подходили к оценке заемщиков. Был даже такой случай, который стал в банке практически притчей. Однажды к нам за ипотечным кредитом обратилась женщина, которая являлась владелицей магазина на Арбате. Казалось бы, все хорошо, отличный заемщик. Однако нашего начальника отдела рисков смутил тот факт, что у такой успешной дамы муж работал водителем. В результате в кредите было отказано. Магазина того по тому адресу сегодня нет.
Единственная ниша, где мы сегодня можем осторожно работать, — это корпоративный бизнес. Сегодня мы рассматриваем несколько заявок, где мы уверены как в качестве самих предприятий, так и в состоянии и желании собственников управлять ими и вкладывать в них собственные средства. Однако отношения с клиентами мы будем выстраивать на сбалансированной основе: кроме кредитных отношений обязательно будут вклады, расчеты, зарплатные проекты и др. Иначе не сработаемся.
Кредиты, обеспеченные экспортной выручкой, — это единственная возможность для компании получить оборотные средства.
— Вы сейчас ведете работу с проблемной задолженностью?
Карен Эдонц: Конечно, мы ведем ее в разных направлениях. Например, если у заемщика по кредитной карте или по ипотечному кредиту возникли проблемы, то мы стараемся ему помочь. Но! с учетом интересов банка. Если заемщику необходимо провести реструктуризацию, то мы можем на это пойти. У нас разработана даже специальная программа по реструктуризации ипотечных кредитов.
Владислав Войцехович: Большую часть нашего розничного кредитного портфеля составляет ипотека. И сегодня она ведет себя гораздо лучше, чем кредитные карты и автокреды, потому что качество отбора было лучше. Автокредиты мы, кстати, перестали выдавать в середине 2007 года, а карты — в декабре 2007 года.
Карен Эдонц: Действительно, у нас при оценке заемщика учитывалось множество параметров, например, мы не выдавали кредиты без первоначального взноса, отношение ежемесячного платежа к доходам устанавливалось достаточно комфортное
Для работы с проблемной задолженностью у нас есть собственная collection служба, а также мы активно используем аутсорсинговые компании.
Если проходит дата платежа, а мы знаем, что у данного заемщика и раньше были просрочки по кредиту, то мы делаем напоминающий телефонный звонок или направляем смс-сообщение. При достижении срока просрочки в 30 дней мы можем передать задолжника аутсорсинговой компании, но, как правило, делаем это при уровне просрочки более 60 дней. При этом в первую очередь мы стараемся передавать сторонней организации должников по кредитным картам. В данном вопросе мы придерживаемся такой позиции, что, во-первых, передача имеет смысл в случае необходимости судебного разбирательства. Это особый продукт, там речь идет о более значительных суммах. Во-вторых, на российском банковском рынке ранее никогда не было просрочек по ипотеке, поэтому и наработать опыт коллекторским агентствам не было возможности. В-третьих, у нас портфель не очень большой, а потому мы знаем всех своих должников. Это дает ряд преимуществ, потому что если, например, просрочка у заемщика возникает периодически и составляет не больше месяца, то мы знаем, что этот заемщик, например, часто бывает в командировках, и когда он вернется, то осуществит платеж и заплатит штраф. Поэтому не нужно на него давить.
Методика работы с задолженностью по картам другая. Здесь в большинстве случаев достаточно телефонного общения. Более того, сейчас можно минимизировать затраты, так как расценки служб collection снизились.
Когда-то появившаяся в России модель МММ сегодня не только не исчезла, но даже не изменилась.
— Почему? Казалось бы, эта услуга сегодня востребована на рынке…
Карен Эдонц: Потому что конкуренция очень высокая. Сейчас считается, что для коллекторов наступил рай, потому что банки выбрасывают на рынок много кредитных портфелей. Однако качество этих портфелей изменилось: одно дело заставить человека платить, когда он не хочет этого делать, а другое — когда не может.
— А как обстоят дела в корпоративном секторе? Каким образом ведется работа с просрочкой там?
Карен Эдонц: Сразу замечу, что у нас всего около 30 корпоративных клиентов. При том что это крупные и надежные компании. Конечно, и у них иногда возникают непредвиденные ситуации. Но так как клиентов мало, мы постоянно поддерживаем с ними связь, проводим мониторинг, и банк обычно заранее знает о возможных задержках и, более того, осведомлен об их причинах.
В политике банка у нас прописана частота мониторинга залога и отчетности заемщика. Помимо основной ежеквартальной отчетности предприятия предоставляют нам ряд дополнительной информации. Частота проверки залога зависит от двух параметров — вида обеспечения и внутреннего рейтинга заемщика.
Владислав Войцехович: Как уже было сказано, банк проводит постоянный мониторинг и отслеживает, в частности, такие показатели, как соотношение размера задолженности к капиталу, задолженности к прибыли и др. Допустимые значения этих коэффициентов прописаны в кредитных договорах, и их нарушение ведет к объявлению дефолта.
— Какой максимальный уровень просрочки вы допускаете?
Карен Эдонц: Ежегодно банк проходит стресс-тестирование в рамках базельских рекомендаций. Для этого мы готовим документ по внутренней оценке достаточности капитала, в котором составляется прогноз на пять лет по различным стрессовым сценариям с учетом различных рисков. Стресс-тесты, которые мы проходили в этом году, моделировали ситуацию значительно хуже нынешней. Для одного из таких тестов мы брали исторический сценарий 1998 года. Тест показал, что банк достаточно устойчив даже в такой ситуации. Если даже половина портфеля будет реструктурирована либо достигнет высокого уровня просрочки, мы все равно рассчитаемся с нашими кредиторами. Такой результат мы продемонстрировали потому, что на данном этапе банк имеет избыточную ликвидность.
Начать дискуссию