Эффективная колониальная политика банка

Поглощенные структуры: накачивать или выкачивать?

Стоимость сделок и портрет покупателя банков

Успешность банковского бизнеса складывается из регионального присутствия и конкурентных позиций. Поглощения помогают географически расширить присутствие и опередить конкурентов на отдельных рынках. Вопрос оценки филиальной (региональной) сети является в этом смысле одним из основных. Не количество филиалов и отделений, а размер и качество их бизнеса определяют стоимость.

Оправданность проведения сделки M&A определяется ростом ключевых показателей бизнеса после интеграции, причем ростом быстрым и опережающим по отношению к конкурентам, с минимальными потерями. От того, какой путь для интеграции выбирается, насколько правильно выбран актив, зависят показатели бизнеса в будущем. Банки, правильно выстраивающие стратегию интеграции, действительно опережают конкурентов по темпам развития. Неудачники же проигрывают даже банкам, выбравшим курс на самостоятельный, автономный рост.

Рассмотрим эти вопросы на конкретных примерах, с цифрами в руках!

Российский рынок M&A динамично развивается. И банковский сектор не является исключением. Что касается объемов рынка, то после бурного роста в 2003—2004 годах суммы сделок стабилизировались, однако структура банковских инвестиций несколько изменилась. При этом увеличивается и количество совершаемых сделок, и сумма сделок с участием иностранных покупателей (см. рис. 1). Общая емкость рынка M&A в банковской сфере составляет около 1,5 млрд долларов в год. Много это или мало? Для сравнения, например, можно привести цифры общей капитализации банков, обращающихся на российских биржевых площадках, — по нашим подсчетам, сейчас они стоят около 27 млрд долларов (около 5 млрд долларов без Сбербанка). Потенциально, за счет новых размещений, капитализация рынка может увеличиться до 42 млрд долларов.

Или, например, лишь одна сделка по приобретению Deutsche Bank 60% акций ОФГ составила 420 млн долларов — почти половину от всех остальных инвестиций в приобретение банков.

Что касается структуры инвестиций, то за последний год она существенно поменялась (см. рис. 3).

Если раньше основной спрос шел со стороны российских банков, то в 2005 году около 2/3 инвестиций сделано небанковскими группами инвесторов и зарубежными покупателями. Особенно заметен рост доли иностранных инвестиций — всего за один год их доля в структуре выросла более чем в три раза. В настоящее время иностранные финансовые группы формируют около 1/3 спроса на российские банки. Фактически эта оценка может быть и выше, особенно с учетом объема ресурсов в распоряжении международных финансовых групп и относительно более высокой стоимости сделок с их участием.

Тенденция консолидации банковского сектора РФ сохраняется, однако темпы ее замедлились.

Мы рассматривали инвестиции российских банков и банковских групп, сделанные в приобретение других банков в РФ. При этом суммы сделок, связанных с консолидацией ранее приобретенных активов, относятся к периоду совершения покупки, а не к периоду завершения юридических процедур слияния. Поэтому сделки, например, группы «Уралсиб» или Русского генерального банка (Инвестсбербанка) относятся к 2003—2004 годам. Наиболее активными группами, консолидирующими банковские активы, становились: в 2003 году — ФК «НИКойл», Росбанк, Пробизнесбанк, Русский генеральный банк, в 2004 году — «Уралсиб», General Electric Consumer Finance, Внешторгбанк, ЕБРР, в 2005 году — Societe Generale, Сибакадембанк, «Зенит», IFC, Intesa.

Иностранцы покупают дороже

Рассматривая фактическую рыночную стоимость российских банков (рис. 5), можно прийти к выводу, что за последние годы она в среднем практически не изменилась. Проанализировав более ста сделок на рынке M&A, мы обнаружили, что средняя стоимость приобретения доли в банке превышает размер собственных средств на 60—80%. При этом иностранные покупатели готовы уплачивать премию в 10—15% по сравнению с российскими коллегами. Объясняется это следующими факторами.

Более высокое качество приобретаемых активов. Иностранные банки в основном приобретают банки среднего размера с лучшим качеством капитала, большей рентабельностью и рыночноориентированные банки.

Большие финансовые возможности приобретателей. Иностранцы готовы платить премию к стоимости за возможность выхода на новый для себя рынок. Кроме того, иностранные покупатели, обладая возможностью привлекать ресурсы под сделку по низкой стоимости, имеют возможность рассчитывать для себя больший срок окупаемости инвестиций, чем российские визави. Если российские инвесторы считают срок в 3—5 лет максимальным периодом окупаемости, то иностранцы ради увеличения доли на рынке готовы ждать 7—10 лет.

Аффилированность продавца и покупателя на российском рынке. Сделки по выкупу банков менеджментом обычно совершаются по невысокой цене (например, ИБ «ТРАСТ», АвтоВАЗбанк, Ярсоцбанк, банк «Санкт-Петербург», «Альба Альянс»). Сделки по передаче непрофильных активов от ИБГ к финансовым холдингам также проходят оценочно ниже рыночной стоимости актива («Петрокоммерц», «Зенит», «Девон-Кредит»). Слишком много неэкономических и скрытых факторов искажают стоимость в сделках между аффилиатами. Напротив, в случае приобретения актива иностранцами фактор аффилированности, как правило, не действует, что повышает стоимость сделки.

Любопытно сравнить стоимость банков с рыночной капитализацией и стоимость банков на рынке M&A (рис. 6).

Как видно из рисунка, стоимость банков в основном составляет более 250% от собственных средств, т.е. инвесторы уплачивают премию в 200% за возможность владеть акциями Сбербанка и более 350% за присоединяемый к Внешторгбанку Промстройбанк. На беду ВТБ, рыночные инвесторы, прослышавшие о планах сделку все же завершить, в расчете на конвертацию акций ПСБ в акции ВТБ кинулись покупать ПСБ. Банк лишь с начала осени подорожал еще на треть.

На практике цена сделки имеет очень много параметров и зависит от целого ряда составляющих, которые связаны как с покупателем, так и с продавцом.

Наиболее любопытным и наиболее весомым в стоимости крупного банка фактором становится региональная сеть (филиалы, отделения, кредитно-кассовые офисы, допофисы и мини-офисы). Вопреки сложившемуся мнению, сама по себе широкая сеть и присутствие во всех регионах не делает банк дороже. Необходимо оценивать не только количественные параметры, но и качество деятельности филиалов. Анализируя сделки и оценки за прошедшие два года, можно ранжировать приобретенные / оцениваемые банки по качеству филиальной сети следующим образом (рис. 7).

Приведенные данные свидетельствуют, что количество не всегда переходит в качество. Именно поэтому наличие небольшого количества, но сильных региональных подразделений у Промстройбанка или банка «Зенит» ничуть не менее значимо, чем наличие сети из 200—500 отделений, работающих в рознице. Кстати, пока в масштабах мировых банков филиальные сети российских банков невелики. Для сравнения можно привести следующие данные (рис. 8).

Способ интеграции

От способа интеграции приобретенного бизнеса с уже существующим зависит многое. В качестве примеров можно использовать две крупнейшие за последние годы сделки по интеграции бизнеса и филиалов вновь приобретаемых банков, которую провели Росбанк и «Уралсиб».

Росбанк присоединил филиальную сеть в несколько этапов.

В середине 2003 года была приобретена группа банков «О.В.К.», фактически принадлежавшая А. Смоленскому, которая включает сеть из шести банков (крупные — «Первое», «Центральное» и «Дальневосточное О.В.К.») и 350 филиалов и отделений в Москве и регионах с общим капиталом около 90 млн долларов, НКО «Объединенная расчетная система», процессинговый центр STB Card, инкассаторскую компанию «Инкахран» и другие активы. Стоимость сделки составила 200 млн долларов.

В октябре 2004 года интеграция с группой «О.В.К.» начинается по следующей модели: перевод активов и фактическое закрытие бизнеса. Советом директоров банка принято решение создать 42 региональных филиала на базе филиалов банков группы «О.В.К.». В дальнейшем все отделения и филиалы группы «О.В.К.» перерегистрируются на Росбанк. С 1 октября каждый из шести банков, входящих в группу «О.В.К.», использует в своем названии «Группа РОСБАНК». С 1 октября клиенты «О.В.К.» начали получать письма с предложением перевести счета в Росбанк до 1 января 2005 года (региональным банкам группы «О.В.К.» дано на перевод счетов больше времени — до 1 июля 2005 года).

Присоединение «О.В.К.» привело к удвоению объемов розничного бизнеса Росбанка. С 2003 года банк совместно с приобретенной группой «О.В.К.» реализует программу потребительского кредитования. Условия программы предполагают выдачу экспресс-кредитов в магазинах розничных сетей («М.видео»). Выданные кредиты отражаются на балансе Росбанка. Привлечение вкладов через сеть группы банков «О.В.К.», а также перевод вкладов из этих банков в Росбанк способствовали удвоению розничного бизнеса банка и росту объема фондирования за счет вкладов населения.

Из рисунка 9 видно, что относительная стоимость приобретения Росбанком региональной сети банков «О.В.К.» — одна из самых низких среди изученных сделок. Например, если КМБ-Банк с 30 отделениями был оценен в 120 млн долларов, то 250 отделений «О.В.К.» обошлись группе «Интеррос» «всего лишь» в 200 млн долларов.

Что касается «Уралсиба», его история присоединения банков и объединения бизнеса выглядит следующим образом.

Изначально банки приобретались на технические аффилированные с собственниками компании. В 2002—2003 годах банк «Уралсиб» приобрел ряд региональных кредитных организаций (Тюменьпрофбанк, «Дзержинский», Стройвестбанк, «Евразия», Волгоинвестбанк). Осенью 2003 года банк «Уралсиб» вместе с банковской группой был приобретен аффилированными с ФК «НИКойл» компаниями.

Банки «Уралсиб», Автобанк и «НИКойл» долгое время — в течение как минимум года — оставались полностью самостоятельными юридически, и решений об их интеграции не принималось. Лишь осенью 2004 года руководство ФК «Уралсиб» («НИКойл») приняло окончательное решение о присоединении четырех банков к банку «Уралсиб». В течение двух лет после покупки «Уралсиба» производилось перераспределение клиентов региональных подразделений, обслуживание клиентов во всех банках сразу и по очереди, ротация руководителей и смена топ-менеджмента непосредственно ФК «Уралсиб».

В сентябре 2005 года объединение пяти банков было завершено, банки «Уралсиб», «Автобанк-НИКойл», ИБГ «НИКойл», Кузбассугольбанк и Брянский народный банк перешли на единую акцию и объединились в банк «Уралсиб». Технически и юридически произошло присоединение банков к Уралсибу, конвертация их акций в акции Уралсиба и перерегистрация банков как филиалов банка «Уралсиб». При этом, по сути, перевод бизнеса в банк «Уралсиб» до объединения не производился — скорее, наоборот, часть клиентов «Уралсиба» перешли на обслуживание в Автобанк.

В результате объединения ФК «Уралсиб» пришлось фактически обесценить два сильных и известных на рынке брэнда «НИКойл» и Автобанк, заново построить систему управления филиальной сетью и структуру руководства. При этом был потерян ряд клиентов, которые перешли в другие банки вслед за менеджерами банков группы. Не отрицая все успехи и признавая всю сложность присоединения и интеграции, в результате которой образован один из крупнейших частных банков страны, относительно других участников интеграционных процессов (Росбанк, Инвестсбербанк) следует признать, что схема интеграции была выбрана и применялась не лучшим образом.

Кстати, стоимость приобретения Югбанка, исходя из наличия у последнего сети из 50 офисов, была совершенно разумной — фактически одно отделение банка обошлось «Уралсибу» в 1 млн долларов.

В целом, если говорить условно, то стоимость небольшого банковского отделения составляет от 100 до 500 тыс. долларов в зависимости от месторасположения и занимаемой площади, а стоимость одного филиала варьируется в диапазоне от 200 тыс. долларов до 1 млн долларов. Такие цены обусловлены затратами на открытие филиалов.

Рост доходов — главный фактор стоимости

Крупнейшими покупателями на рынке банковских слияний за последние годы стали российские банки, которые сформировали банковские группы и с той или иной степенью эффективности интегрировали бизнес приобретенных банков в рамках этих групп. В реальности основной целью приобретения банковских активов является не приобретение дешевой собственности, а увеличение общей стоимости и рыночной доли бизнеса собственников группы, поэтому действительную эффективность слияния можно оценивать только по прошествии некоторого времени. Мы оценивали темпы роста суммарных активов, прибыли и доходов банковских групп за последние годы, при этом на начало периода брались показатели активов и доходов без учета приобретенных банков, а в конце периода — показатели уже с учетом приобретения. Выбор показателей базируется на том, что основным фактором роста банка является не увеличение текущей прибыли, а рост размера его бизнеса, который выражается в размере банковских активов и доходов. Последние, учитывая возможности по оптимизации прибыли, являются основным измерением роста бизнеса.

Приблизительно год назад один из крупных российских банков, который владельцы предполагали готовить на продажу, оценивался ими в 200 млн долларов, спустя год — уже в 500 млн долларов. Капитал этого банка за период вырос не столь значительно, его текущая прибыль невысокая — всего-то каких-то 15 млн долларов. Но вот рост его стоимости на 300 млн долларов — более чем в два раза всего за год — говорит о том, что реальная прибыль владельцев значительно выше.

Именно поэтому определение уровня текущей прибыли банка не имеет никакого значения в условиях, когда основной стратегической целью становится рост стоимости. Это понимают и владельцы торговых сетей («Евросеть», «Магнит», «Пятерочка» и др.), когда при минимальной текущей прибыльности в разы увеличивают количество точек продаж — это же понимают и банкиры.

И именно поэтому, когда активы иностранных банков за год увеличиваются на 60%, а российских — на 30%, мы можем говорить о конкурентном превосходстве иностранного капитала, хотя по средней рентабельности в 2005 году иностранцы уступают нашим банкирам (12% годовых на собственный капитал против 28% годовых). Как говорил один из наших банкиров, «да, они свои 10 млрд увеличили на 60%, и мы свой миллиард — тоже на 60%, но разрыв-то растет!»

Фактически на эффективность слияний влияют несколько основных факторов: управление, инвестиции, стратегия, инновации.

Любой бизнес можно сделать нерентабельным или низкорентабельным, если не управлять им качественно. С другой стороны, любой низкорентабельный бизнес можно вывести в «авангард» за счет гениального управления.

Качественным управлением признается:
— ориентация на рынок (увеличение доли рынка и клиентской базы — основная цель бизнеса);
— наличие долгосрочной стратегии (ряд банков не имеют перспектив в масштабах долгосрочной работы, ориентируясь на сиюминутный результат);
— минимизация стоимости пассивов рыночными методами. Дешевые ресурсы, полученные от собственника, не рассматриваются как элемент эффективной стратегии;
— минимизация стоимости ведения бизнеса, в т.ч. управление затратами, оптимизация резервирования, капитала, налогообложения, административных расходов, внедрение технологий, поддерживающих расширение бизнеса и др.;
— постоянное совершенствование процессов, технологий, операций и т.п.

С точки зрения собственника банка, искусство управления банком его менеджерами познается путем анализа динамики доходов банка. Если доходы растут, увеличиваясь быстрее, чем у конкурентов, — собственник счастлив. Значит, менеджмент работает «на благо» владельцу. Если бизнес стагнирует и управляется некачественно, роста доходов мы не увидим. Банковские активы можно пририсовать и приукрасить, особенно на отдельные даты, так же как можно показать и завышенную прибыль. А вот искусственно увеличивать доходы гораздо сложнее.

С одной стороны, мы имеем лидеров по темпам роста доходов среди тех банков, которые присоединяли бизнес без расходования собственных ресурсов, что позволило им не потерять по дороге клиентов и продолжать в том же темпе привлекать новых. Такие банки, как Росбанк или Инвестсбербанк, Сибакадембанк или Восточно-Европейская финансовая компания, имели возможность развивать бизнес дочерних структур, не отвлекая средства из других банков, без перевода клиентов и дополнительного финансирования. Поэтому они смогли добиться больших темпов роста бизнеса, чем, например, группа Пробизнесбанка, ВТБ или «Уралсиба», которые практиковали перекрестное субсидирование бизнесов, перевод средств и клиентов из одного банка в другой.

Получалось, что на фоне стагнации основного и крупнейшего банка («Уралсиб», Пробизнесбанк, Конверсбанк) развивался бизнес меньших по размеру дочерних (региональных, розничных, специализированных) банков. Средства переносились на развитие бизнеса, а крупнейший банк «стоял», т.е. фактически отставал от конкурентов и терял возможности для развития. Такой эффект можно назвать «риском чрезмерного инвестирования», который проявляется в недостатке ресурсов для одновременного развития бизнесов как коммерчески независимых субъектов — недостатке кадров, финансов, технологий, возможностей собственников и других нематериальных ресурсов.

На рисунке 10 мы также можем увидеть, что, как правило, риски, связанные с M&A активностью, окупаются. Бизнес лидеров рынка M&A растет быстрее, чем у конкурентов — 320% против 180% с начала 2003 года.

Инвестиции играют важную роль. Когда конкуренция на банковском рынке кардинально усиливается, качественно изменяется банковский рынок, вряд ли стоит экономить на инвестициях. Такая экономия может обернуться потерей доли на рынке через 3—5 лет — время будет безвозвратно потеряно. Можно проследить, за счет каких средств делались покупки: Росбанк, Сибакадембанк, Экспобанк — средства бизнес-групп («Интеррос», Сибмашхолдинг, Peter Hambro Mining); «Уралсиб-НИКойл», Пробизнесбанк, «Академхим-Конверс» — средства, отвлеченные из банков группы.

Когда за счет приобретения банков фактически уменьшаются средства в распоряжении других кредитных организаций группы, это дает меньший кумулятивный эффект и, в общем-то, неотличимо от простого увеличения уставного капитала и не приводит к интенсивному росту рыночных позиций.

Для сравнения темпов роста банков в стадии интеграции с темпами роста банков, развивающихся собственными силами, мы произвели следующие расчеты (рис. 11).

Заметно, что банки, осуществляющие поглощения, достигают одной из поставленных целей, т.е. способны увеличивать суммарные активы быстрее конкурентов. Однако для того, чтобы поглощения были признаны эффективными, необходим так называемый «синергетический эффект». А это не что иное, как превышение темпов роста доходов над темпами роста активов при очень позитивной динамике в целом. Такого эффекта невозможно достичь, если у банка нет эффективной стратегии развития рыночных позиций, иными словами, неверно сформулированы стратегия и цели.

Стратегия, основной целью которой является «занять место в первой пятерке банков», «открыть 150 филиалов», «выдать 100 млн долларов ипотечных кредитов», не работает — и это не стратегия! Сейчас у многих банков разработана и задокументирована стратегия развития чуть ли не на ближайшие 5—10 лет. Но если внимательно анализировать эти документы (а для многих банков стратегию помогали разрабатывать профессиональные консультанты, часто — одни и те же), то во многом они повторяют друг друга. Понятно, что если 50 банков одновременно поставили цель «войти в пятерку», — получится не у всех.

Фактически стратегия тех банков, которые развивались постепенно, поступательно расширяли собственную филиальную сеть и не увлекались поглощениями, — не менее эффективна, но менее рискованна (рис. 12).

Несмотря на то что «Уралсиб» или Пробизнесбанк отличаются в среднем более высокими темпами роста активов, этот рост не подкрепляется опережающим ростом доходности бизнеса. То есть нельзя говорить ни о каком очевидном синергетическом эффекте! Риски, связанные с неудачной, или неэффективной, или неправильной интеграцией приобретенного бизнеса, нивелируют положительный эффект от роста «количества» и не дают ему перейти в качество.

И напротив, хотя Райффайзенбанк или Промсвязьбанк не заметны на российском рынке M&A, их стратегия самостоятельного и постепенного развития обеспечила вполне удовлетворительный рост доходности, что позволяет высоко оценивать такую бизнес-стратегию.

Достаточно показательным является пример французской банковской группы BNP Paribas, которая после безуспешной попытки приобрести контроль над банком «Русский Стандарт» выбрала путь самостоятельного продвижения на рынок со своими продуктами. Элементами «агрессивной стратегии» станут инвестирование в создание собственной сети из 150 отделений в крупных городах; активная рекламная кампания, конкурентоспособные кредитные продукты Cetelem. Через 2—3 года станет очевидной эффективность выбранной стратегии, пока же российские банки задаются вопросами: остались ли на рынке потенциально привлекательные банки для поглощения, и не станет ли пример BNP Paribas сигналом другим банкам, идущим на российский рынок, о том, что стоимость банков, выставляемых на продажу российскими владельцами, уже превышает справедливую?

Примечание. Источник рис. 1—12: расчеты Аналитической группы VISION.

Текст: Максим Васин,
куратор направления стратегического анализа банков,
Аналитическая группа VISION