Сегодня почти любой банк проявляет интерес к средним и мелким клиентам. Взаимодействие с ними обеспечивает клиентская служба. При этом большинство руководителей банков не удовлетворены работой своих клиентщиков.
Чтобы понять, почему это происходит, имеет смысл оглянуться на несколько лет назад. В течение долгого срока во многих банках вообще не было клиентских служб. Банки образовывались как партнерства, куда каждый из партнеров приводил свой клиентский куст. И первые несколько лет вся банковская деятельность сводилась к образованию мощностей (подразделений) и механизмов для обслуживания этих кустов.
Потом у партнеров возникала идея: "Раз механизм обслуживания клиентов у нас отлажен, а мощности почти простаивают, почему бы не попытаться привлечь клиентов с рынка". И создавались клиентские службы.
Но толку от них было мало. Клиентский менеджер, приходя в банк, начинал продавать те продукты, которые в банке уже были и которые не менялись годами. Но одно дело - обслуживать друзей (клиентские кусты) , готовых закрыть глаза на более высокие тарифы и не всегда качественный сервис, смирившихся с ограниченным ассортиментом услуг и т. д. , и совсем другое - выйти на конкурентный рынок.
За три месяца испытательного срока клиентщик не успевал ничего продать, ибо имевшиеся в банке продукты никого на рынке не могли заинтересовать; кроме того, часто он успевал вступить в конфликт со старожилами банка, говорившими: "Без тебя все замечательно продавалось, ты пришел - и начались проблемы". Дело обычно заканчивалось увольнением клиентщика. И лишь в редких случаях клиентскому менеджеру позволяли заняться разработкой новых и подгонкой старых услуг под рынок, перестройкой отдельных направлений работы банка. ..
Сегодня владельцы банков все чаще задумываются о том, как собрать клиентов с рынка и что для этого надо сделать. Их требования к клиентским службам ужесточаются, а потому кадровые зачистки в рядах клиентщиков следуют одна за другой. При этом условия работы клиентских менеджеров внутри банков не становятся легче - они испытывают такое же мощное сопротивление "стариков" .
Значит все актуальнее звучит вопрос: каким должен быть банковский клиентский менеджер? Очевидно, что его эффективность напрямую зависит от сочетания как минимум двух качеств: умения продавать услуги и способности понять потребности клиента и перестроить под них работу банка (подогнать продукты, отладить сервис и т. д. ).
Как известно, психологи (Карл Юнг и его последователи) выделяют четыре пары противоположных предпочтений, к которым каждый человек предрасположен с детства:
откуда он черпает энергию - из внешнего мира (экстраверт) или внутри себя (интроверт) ;
как собирает информацию о мире - дословно и последовательно (сенсорно) или более фигурально и произвольно (интуитивно) ;
как принимает решения - объективно и беспристрастно (мыслитель) или субъективно и межличностно (чувствующий) ;
это человек решительный и методичный (решающий) или уступчивый и непосредственный (воспринимающий).
Принято считать, что эффективный продавец - это всегда экстраверт. Образно говоря, это человек, умеющий влезть в окно после того, как его вытолкнули в дверь. Способный разговаривать круглые сутки, всегда улыбающийся, он легко идет по жизни, не теряя бодрости духа даже в случае крупных неудач. Для него, например, не составляет труда приписать продаваемому им товару несколько несуществующих свойств.
Однако, по нашему мнению, на рынке технологичных (банковских, финансовых, строительных, страховых и т. д. ) услуг используемый экстравертами метод впаривания продукта, как правило, не работает. Ведь технологичный рынок в отличие от рынка однотипных продуктов предполагает очень тщательный отбор клиентом продавцов, сложные и долгие переговоры перед принятием решения о покупке и дальнейшее длительное общение клиента и продавца.
Клиент может поддаться напору экстраверта, купить продукт, но потом быстро разочароваться и отказаться от покупки. Или, что также часто бывает, покупка не состоится вообще, ибо от постоянного давления экстраверта клиент устанет уже на ранних стадиях переговоров.
А вот интроверт, наоборот, способен создать на трудных и длительных переговорах столь необходимую клиенту комфортную обстановку. Интроверт не всегда улыбчив, что может оттолкнуть клиента при первом контакте, но, если этот негативный момент будет преодолен, клиент может рассчитывать не только на получение объективной информации о продукте, но и на то, что его потребности будут изучены и поняты. Интроверт успешнее справится и с выстраиванием системы отношений внутри банка, ведь дискуссии здесь предстоят еще более сложные и длинные.
Однако, для того чтобы создать базу для эффективной работы клиентской службы, т. е. убедить топ-менеджеров пойти на доработку продуктового ряда, разработку мер по улучшению качества обслуживания и т. д. , одной интроверсии мало. Необходимость реформ нужно очень серьезно обосновать. Придется собрать с рынка и проанализировать некие факты, свести их в исследование, а потом отстоять его результаты в борьбе с другими банковскими подразделениями и топ-менеджерами. На наш взгляд, с такой задачей успешнее справятся менеджеры, умеющие объективно и последовательно мыслить (мыслители).
Для проверки этой гипотезы мы опросили 87 руководителей и сотрудников клиентских служб 34 российских банков. По итогам опроса каждый из них был отнесен к одному из психологических типов. Одновременно руководители клиентских служб оценили свою деятельность и работу своих менеджеров по пятибалльной шкале. Сопоставление психологического типа клиентщика со степенью успешности его работы дало следующие результаты.
Исследование подтвердило первоначальные догадки: на месте банковского клиентщика интроверты успешнее экстравертов, а мыслители успешнее чувствующих. Однако и мыслителей, и особенно интровертов пока меньшинство в рядах клиентских менеджеров.
Роман Хлюстиков
директор агентства банковского
маркетинга и PR "САМИТ";
Денис Владиславлев
к. э. н. - научный руководитель "САМИТ"
Начать дискуссию