Несколько шагов, чтобы сделать Ваш бизнес прозрачнее

Начнем с функционирования самого бизнеса

Итак, не важно с чем Вы работаете. Это может быть компания по производству арахиса, или дистрибьютор черного лома. Каждый день Вы и / или Ваши сотрудники, ежедневно приходят на работу в 9 утра. Ежедневно, не менее 8 часов их личного времени, они обеспечивают функционирование Вашего дела. При этом, большая часть операций, которые они выполняют, монотонна. Безусловно, это не значит, что там совершенно нет места для творчества, но творческий процесс не может продолжаться 5 дней в неделю по 8 часов. Как правило, большая часть выполняемой работы монотонна. К примеру, в конструкторском бюро, инженеры выбирают информацию, готовят чертежи, сопроводительную документацию, производят расчеты. В отделе закупок, менеджер просматривает прайс-листы, анализирует потребности компании, осуществляет звонки, и прочее. Не менее 80 % операций, выполняемых сотрудниками Вашей компании нельзя назвать неповторимыми.

Начиная с изобретения Генри Фордом конвейера, выполнение однородных задач, начали описывать в технологических картах, при этом разбивая на элементарные действия. В этом состоит суть конвейера. В результате, слаженная работа нескольких человек приносит значительно больше, работы «универсалов». Исходя из этого, западные компании, стали применять опыт построения технологических карт не только на производстве, но и в офисной деятельности.

Существует два уровня построения бизнес процессов:

Стратегический уровень (Описание взаимодействий между подразделениями, потоков информации, общие принципы работы)
Оперативный уровень (WorkFlow – диаграммы, описание последовательности действий)
На стратегическом уровне планируется общая работа компании. Определяются взаимосвязи между подразделениями или ответственными лицами, количество ресурсов и прочее. На уровне тактическом определяются сами процессы, по сути диаграммы DocFlow это должностная инструкция сотрудников задействованных в выполнении какого либо процесса.
Промежуточные итоги

Итак. Существует организм под название Бизнес. Этот организм, ежедневно выполняет какие-то рутинные операции, и эти операции можно проанализировать, и представить виде диаграмм. Важным вопросом является вопрос: «Зачем это необходимо?». Прежде всего, для того, что бы создать стабильно работающий, высоко технологичный инструмент. Важно понимать, если у Вас нет подобных «технологических карт» - значит, Вы и Ваш бизнес зависит от конкретных людей. Возможно от Вас, возможно от кого-то из Ваших сотрудников. Так же, перенеся часть технологических операций на бумагу, Вы делаете свой бизнес более прозрачным для Вас и Ваших партнеров и сотрудников.

С этого уровня начинается анализ бизнес процессов компании. Как правило, для того, что бы определить, как работает Ваша компания, необходимо смотреть сверху. На этом уровне определяются функции Ваших подразделений и сотрудники. Информационные и материальные потоки. Общие принципы взаимодействия подразделений внутри компании. При этом в процессе стратегического анализа достигается контроль непротиворечивости общей схемы работы. При построении модели, Вы сможете определить: достаточно ли информации поступает Вашим сотрудникам, верно ли распределена ответственность и полномочия между сотрудниками, корректно ли выстроены отношения между подразделениями. Как правило, проведение анализа на действующем предприятии дает очень много пищи к размышлению для высшего руководства компании. В процессе оперативной работы, подчас, невозможно выявить избыточные звенья цепи, пересечение зон ответственности. Все эти вопросы находят свое отражение в эффективности и качестве работы предприятия, и могут выплыть на поверхность самостоятельно, но тогда ущерб будет значительно выше. Для этих целей, как правило, используется методология SADT.

Оперативный уровень.

Выстроить корректную работу компании, исходя из моделей высокого уровня, намного проще чем, без таких моделей. Тем не менее, эти модели определяют «Политику партии». Если Ваша цель, сделать часть операций технологичными, необходимо начать построение технологических карт или Work Flow – диаграмм. В этих диаграммах представлена последовательность действий каждого сотрудника компании при выполнении той или иной задачи. Отличительной особенностью таких диаграмм является четкая связь двух сущностей. Событие – Действие. Ни один сотрудник не должен начинать действовать, пока не произойдет искомое событие, и не одно событие не может не вызывать действий.

1. Прием заказа клиента
2. Обработка заказа клиента
3. Заказ товара поставщику

На первой диаграмме представлен типичный вариант процесса приема заказов от клиентов. Приблизительно, таким образом, построен этот процесс и на Вашем предприятии. Давайте прокомментируем диаграмму.

Как мы видим, процесс инициируется событиями. В данном случае событиями являются прием Факса, Звонка или электронной почты. Контролирует это событие секретарь (Reception). Он определяет, есть ли на месте ответственный менеджер, и в случае его отсутствия перенаправляет событие руководителю отдела. Обратите внимание, отсутствие ответственного менеджера, является критическим событием для неопытного секретаря. В результате он стал бы принимать заказ самостоятельно, отправил бы к первому свободному менеджеру или вообще предложил перезвонить через недельку. Подобным образом невозможно определить все критические ситуации, но от большинства из них можно застраховаться. Далее менеджер фиксирует заказ, и при необходимости передает его ответственному менеджеру.

Я повторяю, диаграммы выполнены без соблюдения какой-либо из нотаций. Они наглядны, и служат только для примера. Хочу обратить Ваше внимание на то, что одни и те же объекты встречаются на нескольких диаграммах.

Начнем с документа «Заказы клиентов». Мы видим, что эти документы создаются при выполнении процесса «Прием заказа от клиента». На диаграмме четко видно, кто и когда создает эти документы. На второй диаграмме мы видим, зачем они создаются. Таким образом, построив диаграммы на все Ваши бизнес процессы, можно выявить избыточные действия сотрудников. С помощью этих диаграмм можно проследить взаимосвязь документов в компании, порядок их формирования и многое другое.
Тем не менее, целью создания этих диаграмм является определение рабочих инструкций для сотрудников, и по первой и второй диаграмме видно, что менеджер по продажам выполняет следующие функции:

• Прием заказа от клиента и оформление документа «Заказ клиента»
• Оформление заявок на резервирование товара
• Формирование заявок на закупку
• Оформление требований на комплектацию и передачу их на склад.

Можно четко определить зону ответственности менеджера, явно определены полномочия.
Одно только построение таких моделей поможет Вам выявить ряд серьезных проблем в организации.
Хотелось бы немного забежать вперед. Я обращаю Ваше внимание, что полученные диаграммы наглядно демонстрируют потоки информации, и последовательности деятельности.

На основе построенных нами диаграмм мы можем выстроить диаграммы документооборота.
При построении схемы документооборота, четко определяются следующие данные:

• Название документа
• Назначение
• Обязательные реквизиты
• Кто и когда создает документ
• Куда поступает созданный документ

Подобным образом, описываются все документы, выявленные при построении диаграмм.

Хочу обратить Ваше внимание на то, что документ создается Менеджером, но направляется только к Ответственному менеджеру. Процесс приема заказа от клиента в крупных, транснациональных корпорациях, как правило, не отличается от этого процесса в небольшой фирме. Разница лишь в том, какое количество человек в этом процессе задействовано. Иногда Роль секретаря выполняет менеджер по продажам. Именно по ролям необходимо строить описание бизнес процессов, таким образом, при увеличении Вашего бизнеса, Вы будете просто перераспределять роли, вместо того, что бы менять бизнес процессы.

РОЛЬ – Набор полномочий, зон ответственности и квалификационных требований, определяемых совокупностью выполняемых действий.
Понятие Роль является стержнем построения систем документооборота. От того, насколько Вы грамотно определите роли, зависит успешность и эффективность Вашего документооборота.

Мы построили с Вами диаграммы наших Бизнес процессов. Определили документооборот в компании, казалось бы, все вокруг сразу покроется толстым слоем шоколада. Но к несчастью это не так. Прежде всего, потому, что в процессе моделирования мы могли что-нибудь упустить, или смоделировать не верно. Если мы все сделали правильно, и наши модели являются образцом логичности и завершенности, необходимо что бы сотрудники использовали эти модели. И даже если все вышеназванное у нас в полном порядке, нельзя забывать что рыночные условия, а значит и наши правила поведения динамично меняются. Я предполагаю вопрос «А зачем же мы все это делали?». На самом деле, сделав это один раз, Вы уже окажетесь на следующей ступени развития компании. Тем не менее, проведение подобных мероприятий, дело затратное, и безусловно никому не хотелось бы проводить ее скажем ежегодно (хотя я знаю компании которые делают это существенно чаще). Именно по этому, в систему документооборота необходимо заложить средства обратной связи. В системе качества ISO 9000 средствами обратной связи являются аудиты и жалобы клиентов. Безусловно, это лучше чем ничего, тем не менее, аудит не может быть объективной мерой контроля корректности системы. Наиболее действенным индикатором проблем в технологии являются жалобы клиентов, но здесь очень важно понимать, что жалуются не более 10 % клиентов. Остальные просто уйдут от Вас к Вашим конкурентам. Следить за работой компании лично на протяжении 365 дней в году, просто не возможно. По этому, необходимо при разработке системы документооборота, определить критические состояния для документа. Так например, если Заказ клиента не обработан в течении 2х дней с момента поступления, необходимо бить тревогу. Вовремя обнаруживая критические ситуации, Вы сможете своевременно корректировать бизнес процессы компании, в результате чего, Ваши модели будут меняться вместе с Вашей компанией, и никогда не устареют.

Внедрение в компании системы документооборота, и формализация Ваших бизнес процессов может подтолкнуть компанию к новой ступени, на пути ее развития. К сожалению, это не гарантирует лидирующее положение на рынке, высокий уровень рентабельности и прочее. К сожалению сама по себе, эта система не гарантирует даже стабильность качества работы. Как я уже говорил, все, что описано в статье, всего лишь инструменты и методики. Для того, что бы они приносили эффект, эти инструменты необходимо «подогнать» под Вашу компанию, и самое главное использовать. Использование этого инструмента позволит Вам добиться большей стабильности в работе предприятия, и значительно увеличить управляемость компании.
В следующей статье, я покажу как системы документооборота, взаимосвязаны с системами управления знаниями.