Ошибки консультирования

Почему складываются такие ситуации? Давайте рассмотрим наиболее распространенные причины.

Диагноз «за глаза» или отсутствие предварительного «медицинского осмотра».

Главные трудности во взаимодействии клиента и консультанта подчас заключаются не в размере гонорара. На первое место выходит время, которое руководителю приходится выделять из своего графика на работу с консультантом. Иной раз клиент готов заплатить больше – лишь бы ему принесли уже готовое решение и, главное, без усилий и временных затрат.

Большинство клиентов ориентируется на проектное консультирование: дай мне свои предложения по оптимизации, разработай мне новую стратегию, распиши положения об отделах и т.д. В результате клиент получает груду текстов, графиков, схем и расчетов. Все согласно контракту. Но применимость этих рекомендаций на практике в лучшем случае носит вероятностный характер, так как не имеет с ней никаких точек соприкосновения, не отталкивается от фактов деятельности компании.

Процессное же консультирование предполагает взаимодействие с сотрудниками компании клиента на каждом этапе работы над проектом. Временные затраты на общение с консультантом в данном случае гораздо выше, но и результат отличается качественно.

«Я сам знаю – что у меня болит…»

Клиенты часто требует решения совершенно конкретной задачи: повысить исполнительскую дисциплину, научить продавцов работать с покупателями и т.д. Но профессиональный консультант с осторожностью относится к запросам клиентов, так как истинная причина проблем не всегда лежит на поверхности, а для получения полной картины ситуации требуется провести серьезный анализ деятельности организации.

В таких случаях руководители компаний, как правило, приводят следующие аргументы: «Уж мне ли не знать проблемы своей фирмы, ведь я создавал ее с нуля, мне все здесь известно» или «Мы наняли Вас не для того, чтобы Вы пополняли свои знания на примере нашей компании, а для того, чтобы поделились с нами своими знаниями, которые получили в процессе работы с другими компаниями в той области, которой требует решение данной имеющейся у нас проблемы» и так далее.

Организационная диагностика помогает выявить истинную причину проблем и показать руководителю, что на самом деле причина возникшей патологии находится, к примеру, не в структуре, дисциплине или продажах, а в разном понимании приоритетов, неработающей мотивации  и просчетах при принятии управленческих решений.

Поэтому работу с организацией консультанту следует начинать с  проведения организационной диагностики.

В противном случае, усилия консультанта будут направлены на лечение вторичных симптомов, а не устранение источника заболевания, который так и останется не выявленным.

Рецепт от «неизлечимых болезней»

Не все организационные «заболевания» на практике поддаются лечению.

Примером «неизлечимых болезней» может быть ситуация, когда корень проблемы относится к установкам руководства, которое ни при каких обстоятельствах не желает менять свои взгляды и методы управления организацией, подавая дурной пример подчиненным и расшатывая тем самым этику и моральный дух компании.

Политический аспект лечения

Найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Реализация задуманных изменений в практику – самая трудная стадия работы по развитию организации.

Так, при выработке рекомендаций следует учитывать устоявшиеся правила работы и интересы различных групп внутри организации, то есть политику компании.

Ведь если в результате пострадают чьи-то интересы, то на поддержку этих людей рассчитывать не придется. А нововведения будут встречены ими сопротивлением в явной или скрытой форме.

Организационная диагностика устраняет и этот недостаток, так как наглядно показывает – как нейтрализация причины проблемы повлияет на деятельность компании в разрезе отделов, подразделений и групп заинтересованных лиц.

Автор - старший специалист по организационному управлению и кадровому консалтингу ГК «Фабер Лекс»