Прогноз, как стратегия

Источник: Стратегия.

В менеджменте принято ссылаться на «неопределенность будущего», «неизбежность изменений», «возможные форс-мажорные обстоятельства». Эти словосочетания придуманы для оправдания стратегической близорукости. Будущие изменения можно и нужно прогнозировать.areast-languag

Неопределенностью оправдывают стратегическую близорукость. Будущие изменения можно и нужно прогнозировать. Многие менеджеры страдают стратегической близорукостью. Они увлечены созданием стратегий и планов, которые не согласуются с основными направлениями развития отрасли, общества и экономики. Такие планы обеспечивают компаниям стратегическое поражение. Компания может долгие годы казаться преуспевающей и наслаждаться своим лидерством, незаметно скатываясь в пропасть. Сделать правильный прогноз предстоящих изменений — означает правильно определить стратегию, которая гарантирует победу компании в конкурентной борьбе.

Анализ мегатрендов

Мегатренды — это «основные направления движения, которые определяют облик и суть» изменяющегося общества(1).

Вдумчивый анализ мегатрендов может принести ощутимый стратегический выигрыш. Компания Nokia известна как лидер телекоммуникационной отрасли. Однако только специалисты по корпоративной истории знают, что этой финской компании более 140 лет и что телекоммуникациями она стала заниматься сравнительно недавно (если принимать во внимание почтенный возраст фирмы) — в 1988 году. В конце 1980-х Nokia представляла собой многоотраслевой холдинг, который работал в нескольких секторах бизнеса, включая традиционное для Финляндии производство бумаги, а также производство резины, химикатов, кабелей, электрооборудования, строительных материалов и проч.(2) Однако в начале 1990-х все эти направления в Nokia сочли бесперспективными. Действительно, зачем производить резину и химикаты в Финляндии, если их могут производить в Китае и Индии? (Мегатренд — деиндустриализация Европы, перенос производственных мощностей в Юго-Восточную Азию.) Зачем производить бумагу (на бумагу приходилось свыше 30% оборота компании), когда ее могут производить другие финские фирмы? (Мегатренд — изменения в организации труда, сокращение «бумажной работы» и как следствие — сокращение потребления бумаги.) В 1992 году в Nokia прогнозировали, что к 1999 году будет продано свыше 50 миллионов мобильных телефонов. (Мегатренд — бурное развитие телекоммуникационной отрасли.) Следовательно, бизнес, связанный с мобильными телефонами, казался самым перспективным. Это был бизнес, ориентированный в будущее. Менеджмент Nokia решил отказаться от других направлений деятельности и сконцентрироваться исключительно на мобильных телефонах и телекоммуникациях. Справедливости ради следует отметить, что это решение было принято под давлением финансовых трудностей, с которыми столкнулась компания. В любом случае решение было верным: к 1999 году в мире продано около 250 миллионов мобильных телефонов, то есть в 5 раз больше, чем прогнозировалось в начале 1990-х.

Популяризатором термина «мегатренд» был Джон Нейсбит, опубликовавший в 1982 году книгу, которая так и называлась: «Мегатренды». По его мнению, «самый надежный способ предугадать будущее — понять настоящее»(3). Джон Нейсбит проанализировал 10 мегатрендов, которые должны были, по его мнению, определить облик и суть «нового общества».(4) . Наблюдения Нейсбита оказались верными (возможно, кроме 4 и 7 пунктов), и описанные им мегатренды определили развитие американского общества на два десятилетия вперед. Некоторые мегатренды за это время были вытеснены другими, некоторые сошли на нет. По иронии «Мегатренды» были опубликованы на русском языке спустя 21 год после их публикации в США. Издатели книги в России правильно рассудили, что не так интересны сами прогнозы, сколько метод прогнозирования.

10 мегатрендов, определивших облик и суть «нового общества»

1. Переход от индустриального общества к информационному.
2. Движение в сторону дуализма «технический прогресс — душевный комфорт» (чем больше чудес техники нас окружает, тем больше нам хочется духовности и простоты).
3. Глобализация мировой экономики и вовлечение США в этот процесс.
4. Отказ на уровне общества от соображений сиюминутной прибыли и переключение на долгосрочную перспективу.
5. Переход от централизации к децентрализации.
6. «Переход от надежд на помощь учреждений и организаций к надеждам на собственные силы».
7. «Смерть представительной демократии» и ориентация на демократию партисипативную.
8. Отказ от иерархических структур в пользу неформальных сетей.
9. Экономический подъем юго-запада США и спад на северо-востоке.
10. Переход к «свободному обществу с многовариантным поведением».

Важнейший мегатренд современности

«…Любой вид подготовки сегодняшних ресурсов к возможностям, которые могут открыться в будущем (а именно это, позволю себе напомнить, и называется стратегией), должен начинаться с демографии…»(5), — так учил гуру менеджмента Питер Друкер. Демографическая проблема стала важнейшим мегатрендом современности. В каждой стране есть своя демографическая проблема, которая складывается из нескольких составляющих. Например, демографическая проблема в Украине — это низкая рождаемость, высокая смертность, дисбаланс в средней продолжительности жизни мужчин и женщин, широкое распространение так называемых медленных инфекций; демографическая проблема во Франции — низкая рождаемость, старение населения, ранний выход трудоспособных людей на пенсию, плохо контролируемая иммиграция, слабая абсорбция новых иммигрантов.

В массовом представлении демографическая проблема в Украине связывается с непродуманными экономическими реформами 1990-х годов, перестройкой, обнищанием населения и прочими напастями. В действительности демографический кризис в СССР и ухудшение здоровья населения были предсказаны задолго до реформ 1990-х и перестройки. Известный советский демограф Борис Урланис в 1968 году в «Литературной газете» опубликовал статью «Берегите мужчин!», в которой демографическая ситуация в крупнейших республиках РСФСР и УССР, даже несмотря на прирост населения, была названа тревожной, а дисбаланс в средней продолжительности жизни мужчин и женщин — опасным(6). Эта оценка была подкреплена многочисленными статистическими данными о повышенной детской смертности, уменьшающейся продолжительности жизни, алкоголизме, транспортных происшествиях и проч. Интересно, что в Советском Союзе статью Урланиса сочли забавной, о ней много говорили, но выводов никаких не сделали. Зато по ту сторону железного занавеса эту статью и другие работы ученого внимательно изучили и не только заслуженно оценили, но и приняли меры: различные западные программы по укреплению здоровья населения, включая борьбу с курением, доступной стоматологией и т. д. — прямая заслуга советского ученого Б. Урланиса и его западных последователей.

Существует много серьезных исследований о влиянии демографических тенденций на состояние рынка труда. Влияние демографии на маркетинговую стратегию изучено в меньшей степени. Как правило, изменения в маркетинговой стратегии констатируются без указания на демографические факторы, которые привели к этим изменениям. Между тем есть примеры успешных маркетинговых стратегий, основанных исключительно на эксплуатации демографической проблемы. Питер Друкер в качестве примера приводит историю компании Mattel, выпускающей куклы Барби(7). Известно, что во многих странах нормой стала формула: «Одна семья — один ребенок». А в Китае эта формула возведена в ранг государственной политики. Появляется и другой лозунг: «Все лучшее — детям». В онлайн-каталоге компании Mattel представлены куклы стоимостью от $15 до 250. (Цена коллекционных кукол может доходить до сотен тысяч долларов.) Родителям приходится доказывать свою любовь к ребенку (как правило, единственному) дороговизной куклы, которую они готовы ему подарить. Но этот пример далеко не единственный. Демографическая проблема очень скоро переформатирует большинство рынков, начиная с рынка страховых услуг и заканчивая рынком недвижимости. Тот, кто понимает и умеет использовать демографическую проблему, имеет преимущественные шансы стать победителем в конкурентной борьбе.

Зависимость от статистического прогноза

В 80-х годах прошлого века многие предрекали, что Япония обгонит США и станет ведущей экономической державой. Такому прогнозу способствовало множество прямых и косвенных фактов: японские производители уверенно вытесняли американских и европейских конкурентов, система менеджмента в Японии казалась безупречной, цены на недвижимость в Токио росли в геометрической прогрессии, уровень безработицы оставался стабильно низким и т. д. Однако в начале 1990-х Япония погрузилась в затяжной экономический кризис, из которого не может выбраться и по сей день. Збигнев Бжезинский в своей нашумевшей книге «Великая шахматная доска» объяснил эту ошибку «механической зависимостью от статистического прогноза»: «Такой взгляд не принимал во внимание ни фактора экономической уязвимости Японии, ни проблемы отсутствия непрерывности в политике»(8). Кстати, Бжезинский указывает, что такую же ошибку допускают в наше время те, кто заявляет о том, что Китай с неизбежностью превратится в ведущую мировую державу.

Планируя объем продаж на следующий год, многие компании исходят из показателей прошлых лет и особенно текущего года. Скажем, если объем продаж печенья в позапрошлом году составил 10 тыс. т, в прошлом — 14 тыс. т и в текущем году — 18 тыс. т, следовательно в следующем — объем продаж непременно должен составить 22 тыс. т. Однако такое планирование демонстрирует механическую зависимость от статистического прогноза и скорее похоже на угадывание. Оно не учитывает ни возможного появления новых конкурентов, ни изменений во вкусах потребителей и поведении дистрибьюторов, ни результатов внедрения новых технологий. Какое-то время такое механическое планирование может быть успешным, однако оно с неизбежностью приведет к стратегическому проигрышу.

Прогноз как самосбывающееся и самоотрицающееся пророчество

Некоторые исследователи считают, что любая попытка предсказать будущее может оказаться либо самосбывающимся, либо самоотрицающимся пророчеством. Целью настоящей статьи не является доказательство или опровержение этой гипотезы, однако феномен самосбывающихся и самоотрицающихся пророчеств существует, и он может иметь огромное значение для корпоративной или государственной стратегии.

Обратимся к примеру одного из самых известных самосбывающихся пророчеств — закону Мура.

В самом общем виде закон Мура гласит: количество транзисторов в микросхеме будет удваиваться примерно каждые два года. В 1965 году, когда это утверждение было сделано, оно не рассматривалось в качестве закона. Это было всего-навсего смелое предположение Гордона Мура, одного из директоров компании Fairchild Semiconductors. Предположение Мура со временем подтвердилось. Но самое важное — это предположение (закон, предвидение) стало своего рода компасом для всей полупроводниковой индустрии, и с незначительными вариациями оно действительно и сегодня. Нет каких-либо доказательств, что закон Мура перестанет действовать в ближайшем будущем.

В 1968 году Гордон Мур стал одним из основателей корпорации Intel и до конца 1990-х занимал в ней ключевые должности. В 1997 году его удостоили звания почетного председателя совета директоров. Можно с уверенностью сказать, что своим лидерством в индустрии полупроводников корпорация Intel в значительной степени обязана этому человеку и его закону.

Принято считать, что Мур вывел его из наблюдения за разработкой новых моделей микросхем, которые разрабатывались спустя примерно 18-24 месяца после появления их предшественников, а емкость их при этом возрастала каждый раз примерно вдвое. Полагают, что Гордон Мур спроецировал эту тенденцию в будущее и пришел к выводу, который впоследствии стал называться законом Мура. В целом эта история правдива. Но только вряд ли закон Мура действовал бы по сей день, если бы он опирался только на экстраполяцию тенденций развития полупроводниковой индустрии, наблюдавшихся в 1960-е годы. В этом случае закон Мура был бы просто механическим прогнозом, основанным на статистическом анализе.

Спустя несколько лет после формулировки закона лидеры индустрии полупроводников (и в первую очередь менеджеры компании Intel) поняли, что закон Мура — это стратегия, которая должна быть не дискрептивной, а директивной. Проще говоря, закон Мура должен не описывать текущие процессы в индустрии, а предписывать, диктовать стратегию ее развития. Дискрептивно закон Мура формулируется следующим образом: «Количество транзисторов в микросхеме будет удваиваться примерно каждые два года»; а директивно — «Количество транзисторов в микросхеме должно удваиваться примерно каждые два года».

В одном из интервью Гордон Мур заметил: «Полупроводниковые технологии обладают любопытной характеристикой: следующее поколение технологий всегда делает вещи продуктивнее и дешевле. Если вы относитесь к устаревшему поколению технологий, то вы неэффективны ни по цене, ни по продуктивности… Поэтому все компании понимают, что они должны следовать этому графику или быть немного впереди него»(9). Другими словами, или вы придерживаетесь закона Мура, или вы вылетаете из отрасли. В этом же интервью Гордон Мур справедливо назвал свой закон «самосбывающимся пророчеством».

S-кривая

В повести Венедикта Ерофеева «Москва — Петушки» автор поясняет: «…Горизонтальная линия — это линия обычной трезвости, повседневная линия. Наивысшая точка кривой — момент засыпания, наинизшая — пробуждения с похмелья»(10). Венедикт Ерофеев на свой лад истолковал феномен S-кривой, который известен с античности.

S-кривая (еще ее называют сигмоидальной кривой) является хорошим методом прогнозирования. Чарльз Хэнди считает, что «кривая отражает историю самой жизни: нерешительное начало, рост и падение. Это история британской, советской империй, а также империй всех времен. Это история о жизненном цикле продукта, взлете и падении многих корпораций»(11).

Стаффорд Бир полагал: «когда такой симптом (угасания) появился, есть одно лекарство. Бесполезно воображать, что дополнительные усилия, дополнительный капитал могут восстановить умирающий организм. Должно приниматься решение — наложить новую кривую роста на старую»(12).

Чтобы начать новую сигмоидальную кривую (кривую развития), находясь в точке А, требуется большое мужество. Необходимо понимать, что речь идет о начале нового витка развития как раз в той фазе, когда дела идут лучше, чем шли до сих пор. Речь идет не об «изменениях» и не о «реформах», речь идет о коренном переломе ситуации. В любом случае наивысшая точка кривой не должна стать «моментом засыпания», как шутил Венедикт Ерофеев, иначе придется просыпаться как после тяжелого похмелья.

В качестве примера действия сигмоидальной кривой можно привести историю развития туристической инфраструктуры Южного берега Крыма. Эта инфраструктура включает в себя множество гостиниц, санаториев и пансионатов, туристических агентств, обширный частный сектор, нескольких строительных фирм, сектор общественного питания и др. В период с 1998 по 2004 г. Крым был популярным местом отдыха, следовательно, привлекателен для инвестиций. Предполагалось, что туристическая инфраструктура здесь и в дальнейшем будет развиваться и приносить прибыль инвесторам. Однако эти ожидания сейчас ставятся под сомнение (речь идет о туристической отрасли; развитие сферы недвижимости связано с другими закономерностями). В 2004 году Крым посетили около 6 млн. туристов (точка А на S-кривой), в 2005-м — на полмиллиона меньше; в 2006 году их было всего 4,5 млн. Полагают, что к такому результату привела политическая нестабильность и отмена льгот инвесторам в рамках свободной экономической зоны весной 2005 г. Но главная причина спада туристической активности заключается в том, что Крым перестал считаться модным курортом, хорошим местом для отдыха. Перечисленные негативные тенденции, все вместе и каждое в отдельности, были предсказуемы, даже неизбежны. Они были чрезвычайно значимы для инвесторов и могли произойти с высокой степенью вероятности. Время, наиболее благоприятное для начала «новой кривой развития» (точка А), упущено.

Возникает вопрос: а может, стоит свернуть, пока не поздно, все инвестиционные проекты в Крыму?

Положительный ответ на этот вопрос означает действовать в соответствии с тактикой маленького бедного инвестора, который, как известно, скупает акции, когда они на пике своей стоимости, и продает акции, когда они начинают терять в цене. Разумеется, такой инвестор всегда будет маленьким и бедным. Туристическая инфраструктура ЮБК сейчас находится в зоне спада. Все, что требуется, — это наложить новую кривую роста на старую, даже несмотря на то, что наиболее благоприятное время для этого упущено. Крым должен стать современным курортом. Люди должны приезжать туда не из ностальгических побуждений, а для того чтобы хорошо отдохнуть. Разумеется, это легче сказать, чем сделать. Нужен маркетинговый план и согласованные действия крупных и средних инвесторов. Ближайшие несколько лет покажут, могут ли крымские инвесторы мыслить и действовать стратегически или же они предпочтут тактику маленького бедного инвестора.

Заключение

Полководец Г. Жуков, описывая работу генерального штаба во время войны, указывал: «Известно, что всякое планирование беспочвенно, если оно не опирается на научное предвидение возможного хода операций, форм и способов вооруженной борьбы, с помощью которых достигаются поставленные перед войсками цели»(13). В военной стратегии такое положение никем не оспаривается, и прогнозирование, которое во времена Жукова называлось научным предвидением, было и остается обязательным атрибутом планирования. Именно в кругах военных экспертов были разработаны и опробованы такие методы прогнозирования, как сценарное планирование, метод Дельфи и др. Даже знаменитая теория игр вряд ли получила бы такое распространение, если бы не спрос на нее со стороны Пентагона.

А вот в менеджменте принято ссылаться на «неопределенность будущего», «неизбежность изменений», «возможные форс-мажорные обстоятельства». Эти словосочетания придуманы для оправдания стратегической близорукости. Будущие изменения можно и нужно прогнозировать. Любая компания — от IBM до небольшой строительной фирмы с «непрозрачной структурой бенефициариев» — нуждается в прогнозах как основе для долгосрочной стратегии.

*1) ...Нейсбит Джон. Мегатренды. — М.: Издательство АСТ: Ермак, 2003. — С. 9.

*2) ... Merriden Trevor. Business the Nokia Way: Secrets of the World’s Fastest Moving Company. Capstone Publishing, 2001. — Р. 11-12.

*3) ... Нейсбит Джон. Указ. соч. — С. 10.

*4) ...Там же, с. 8-9.

*5) ...Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Учеб. пособие. — М.: Вильямс, 2001. — С. 77.

*6) ...Урланис Б. Берегите мужчин! — Литературная газета.— 1968. — 26 июля.

*7) ...Друкер Питер Ф. Указ. Соч. — С. 77.

*8) ...Бжезинский Збигнев. Великая шахматная доска. — М., 1998. — С. 191.

*9) ...Interview With Gordon Moore

*10) ...Ерофеев В. Москва — Петушки. — М.: Вагриус, 1999. — С. 104.

*11) ...Charles Handy. The Age of Paradox. Harvard Business School Press, 1995. — Р. 51.

*12) ...Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. — М.: Радио и связь. — 1993. — С. 15.

*13) ...Жуков Г. К. Воспоминания и размышления: В 2 т. — М.: Олма-Пресс, 2002. — Т. 1. — С. 328.