Штурвал на себя

Четыре года работы на Philip Morris в 90-х позволили Дмитрию Костомарову сделать неплохую карьеру. В компанию он пришел простым мерчендайзером, а уходил уже начальником отдела регионального маркетинга. Получив необходимый управленческий опыт, в начале 2000-х он решил создать собственный бизнес в сфере рекламы и маркетинга. Поначалу все было отлично: в течение пяти лет Костомаров успешно вывел на рынок несколько новых агентств — Marketing Development Group, Push&Pull, 3PRO, Bto/3. «Бизнес рос успешно, пока в один прекрасный день я не уперся в потолок, — вспоминает Дмитрий. — Для дальнейшего развития нужно было иметь в кармане лишних два–три миллиона долларов. А их у меня не было. Банки, как известно, в рекламный бизнес инвестируют не слишком охотно, поскольку считают его слишком рискованным. Что же, у нас и правда нет «основных средств». Есть только головы, которые способны создавать интеллектуальный продукт».

Дело кончилось тем, что в 2006-м Костомаров уже готов был без колебаний продать все свои компании, одновременно начав поиск новой работы — снова в качестве наемного менеджера. На завершение сделки ушло около года. В конце 2006 года Дмитрий стал вице-президентом по развитию маркетингового сервиса одного из крупнейших рекламных холдингов, Media Arts Group, а в 2008-м возглавил созданное в его структуре агентство интегрированных коммуникаций Simple MA. В этом же году он перешел работать в холдинг Russia Direct.

Классический пример? Как сказать.

Движущая сила

Какие причины могут заставить предпринимателя расстаться со своим бизнесом и пойти в кабалу, превратившись в наемного управляющего? Ответ лежит на поверхности. Главное — выяснить, какая именно кабала приносит больше денег и морального удовлетворения — при сравнимых затратах времени, сил и нервов. Все остальное вторично.

Вести бизнес самостоятельно и никому не подчиняться очень приятно. До тех пор пока не выясняется, что самостоятельность эта превратилась в единоличную ответственность за результаты и нанятых людей, свободного времени давно не осталось, а главное, вся эта каторга совершенно на приносит удовольствия. Первоисточником может стать что угодно: финансовые проблемы, постоянно нарастающая конкуренция, неблагоприятная конъюнктура. А самое неприятное, что все эти проблемы с завидной солидарностью обостряются во время макроэкономических кризисов.

— Многие некогда успешные предприниматели были выплеснуты на рынок управленческих кадров и начали работать по найму после экономических потрясений конца 90–х, — говорит Марат Яфизов, специалист по поиску и подбору персонала холдинга «Империя кадров». — Ведь малый и средний бизнес тогда сильно пострадал. Внятная поддержка предпринимателей со стороны государства отсутствовала, конкуренция обострялась, а собственникам хотелось быстрых денег, высокой доходности.

Как выглядит в этом смысле складывающаяся ныне ситуация? Пока эксперты расходятся во мнениях и не рискуют проводить параллели с событиями 1998 года.

С одной стороны, активная реклама кредитов для малого и среднего бизнеса привела к тому, что многие предприятия научились жить и расти в долг, так что разразившийся кризис поставил их на грань технического дефолта. А значит, бизнес-брокерам предстоит много работы: собственники начнут более активно, чем прежде, избавляться от проблемных активов, а возможно, и вовсе сворачивать предпринимательскую деятельность. С другой стороны, начавшееся тем временем перераспределение сил в ряде сегментов рынка и ослабление многих крупных игроков, корректирующих свои планы и сокращающих управленческий аппарат, открывает перед наемными менеджерами (в том числе попавшими под сокращение) новые возможности, в том числе и связанные с запуском собственного бизнеса.

Чем хуже обстоят дела, тем больше хороших анекдотов. У нас всегда так. Вот очередной образчик корпоративного юмора.

Кризис. Шум за дверью: топ-топ-топ…

— Кто там?

— Это мы, топ-менеджеры.

— А не пошли бы вы куда подальше, уважаемые?!

Топ-топ-топ…

Так вот, у топ-менеджеров, просто менеджеров и вообще у всех, кому сегодня или завтра придется сделать это самое «топ-топ», есть отличный шанс доказать, что они чего-то стоят. А собственный бизнес в этом смысле — лучший инструмент.

Скажете, не лучший момент для старта? Это как посмотреть. Так что процесс, вполне возможно, будет развиваться в обоих направлениях. Диалектика, да и только.

Вы откуда и куда?

Почему предприниматели выходят (по крайней мере на время) из дела, понятно. Но чем их привлекает роль наемных управляющих? Деньгами в виде твердой зарплаты, аппетитными бонусами за выполнение намеченных планов? Похоже, деньги здесь далеко не главный мотив. К тому же рациональное в человеке всегда перемешано с иррациональным. А значит, не будем сбрасывать со счетов такие мотивы, как амбиции, стремление реализовать свою неукротимую энергию, масштаб деятельности, а порой и просто интересные проекты, о которых владелец небольшой фирмы может мечтать всю жизнь. Так хозяин юркой и пронырливой яхты мечтает постоять на мостике трансатлантического круизного лайнера. Скорее всего, временно, но — мечтает. Кстати, почему именно яхта? Можно ведь представить и вполне себе среднетоннажное грузовое судно. Но разве сравнить какой-нибудь лихтеровоз с сияющим иллюминацией гигантом!

Вот, например, зачем Владимир Аветисян, совладелец далеко не маленького холдинга «Волгопромгаз», в который входили Самарский завод синтетического спирта, Газбанк, Средневолжская межрегиональная газовая компания, ряд медийных активов и много чего еще, подался в управляющие? Сегодня он председатель правления недавно созданного АвтоВАЗом автокомпонентного холдинга «Объединенные автомобильные технологии», а еще недавно работал в РАО «ЕЭС России». Аветисян говорит, что его заинтересовали масштаб и сложность проекта по реформированию энергетической отрасли.

Аветисяна, конечно, под общую гребенку не причешешь. А вот бывшие владельцы небольших предприятий, по оценкам Марата Яфизова, чаще всего предпочитают руководить оптовыми или прямыми продажами, а также охотно берутся за развитие новых представительств и запуск дочерних офисов компании-работодателя. «Кроме того, — продолжает Яфизов, — нередки случаи, когда руководители проектных мастерских готовы «продаться» крупной строительной или девелоперской компании на позицию главного инженера или главного архитектора проекта».

Похоже, у работы по найму все-таки немало плюсов. Как минимум отсутствует гнетущий груз единоличной ответственности за все происходящее в бизнесе.

Будни собственников практически любой компании наполнены постоянной гонкой, стрессами, цейтнотами. «В такой ситуации трудно соблюсти баланс между работой и личной жизнью», — комментирует Светлана Шевцова, директор по персоналу холдинга «МИЭЛЬ». И нет ничего удивительного в том, что кое-кому такая жизнь надоедает. Порой — вне какой бы то ни было связи с кризисами мирового или национального масштаба.

— Один мой приятель был хозяином очень известного интернет-издания, писавшего о компьютерном бизнесе, — говорит Юлия Зеленюк, директор по новому бизнесу группы компаний Market Group. — Кстати, издание это существует и по сей день. Но два года назад он продал свой бизнес, потому что просто устал командовать. Некоторое время он проработал журналистом, сейчас редактирует корпоративное издание. И знаете, он, по-моему, совершенно счастлив.

Другое амплуа

Хороши ли «бывшие» на позиции управляющих собственно для работодателей? В чем-то они явно лучше карьерных менеджеров, однако это преимущество может нивелироваться производными прежнего жизненного опыта.

Управляя своим делом, руководитель привыкает работать по правилам, которые он определяет для себя сам. А главное, процесс принятия любого решения не связан с одобрением вышестоящих лиц. Владелец бизнеса — пусть маленький, но демиург, властитель им же созданной галактики. Но все меняется, стоит только предпринимателю сменить среду обитания. Это потруднее, чем перейти с привычных джинсов и кроссовок в дни, свободные от выездов «в люди», на скучный и строгий костюмчик наемного менеджера. Ведь за этим стоит необходимость интегрироваться в созданную кем-то другим систему корпоративных стандартов — и подчиняться им. Выходит, поиск свободы приводит лишь в объятия новой несвободы. Только и всего. Как следствие — конфликты с акционерами. Тем более острые, чем чаще бывший предприниматель апеллирует к своему прошлому опыту.

— Однажды я нанял сотрудника, который прежде владел небольшой компанией, действовавшей на рынке продуктов питания, — вспоминает Марат Яфизов («Империя кадров»). — Так вот, он был совершенно не в состоянии вписаться в корпоративную культуру, привыкнуть к режимным моментам. Он всегда опаздывал на переговоры с клиентами, часто переходил на сленг, хотя у нас это было не принято. В итоге мы быстро расстались с ним. Он оказался абсолютно «несовместимым».

Многие работодатели уверены, что смогут интегрировать «бывших» в имеющуюся управленческую структуру, апеллируя к предпринимательскому складу характера таких топ-менеджеров. Но увы, нередко фактические задачи, которые приходится решать недавнему бизнесмену, оказываются намного скучнее тех, что так красочно расписывал работодатель. Так, бывший предприниматель Дмитрий Костомаров уверяет, что после прихода в Media Arts Group достаточно быстро выполнил поставленные перед ним акционерами задачи по развитию BTL-инструментария и созданию интегрированных продуктов. А новые задачи не впечатляли. Как следствие, вскоре Костомаров принял предложение другого работодателя, перейдя в Russia Direct и вплотную занявшись прорывным проектом в сфере директ-маркетинга.

Военные летчики говорят: истребитель — это состояние души. Пересадить такого на штурмовик или бомбардировщик — истинное надругательство. Даже если пилот перехватчика устал от перегрузок. Ведь через несколько месяцев его снова потянет к фигурам высшего пилотажа и необходимости принять единоличное решение за доли секунды.

Две хозяйки, одна кухня

Главная опасность для работодателя, принимающего на работу бывшего предпринимателя, как раз в этом и состоит. «Истребитель»-одиночка может не прижиться в коллективе. А главное, способен заложить несколько опасных виражей, управляя конструкцией, к подобным маневрам вовсе не приспособленной. Так и до смертельного пике недалеко.

— Мой близкий приятель, — вспоминает Юлия Зеленюк, — был одним из акционеров первого в России справочника бесплатных «народных» объявлений. Он продал свою долю и пытался работать в самых разных компаниях. Был управляющим, коммерческим директором, HR-менеджером. Но везде «не совпадал». Ни по стратегии, ни по тактике управления. Сейчас обосновался в Турции, ничего не делает и живет на ренту от недвижимости. Может быть, это как раз логично.

А вот Светлана Шевцова рассматривает «собственническое» прошлое кандидата скорее как преимущество: «Я считаю, что полученный им опыт имеет большую ценность, поскольку его невозможно получить, посещая курсы и штудируя литературу. У такого человека есть «предпринимательская жилка». А значит, он знает цену эффективности, умеет смотреть на шаг вперед, обладает энергией и хорошим потенциалом».

«Бывшие» и правда очень неплохи как профессионалы. Мало того, по многим позициям они действительно готовы дать фору выпускникам бизнес-школ, познававшим азы управленческого мастерства по книжкам, а не на практике. Но система, в которую они погружаются, став наемными менеджерами, совершенно чужда им. Как минимум по духу. Особенно в России, где порядка нет нигде, в том числе в бизнесе. Согласно канонам, акционеры должны заниматься стратегическим планированием, а топ-менеджеры — оперативным управлением. Но у нас акционеры нередко влезают в оперативную часть, а топ-менеджеры пытаются подняться до стратегического уровня, что становится основанием для серьезных внутрикорпоративных конфликтов.

Особый разговор — бывшие бизнесмены-неудачники. Не каждый работодатель с радостью пригласит на какой-то ответственный проект того, у кого не получилось построить собственное дело. Зато, говорят, из таких предпринимателей выходят очень неплохие консультанты. Так провалившиеся офицеры разведки — «слоны» — учат будущих шпионов. Иногда весьма успешно.